IMPLANTACIÓN.PROBLEMAS QUE SURGEN DE UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA

Cuanto mayor es, estructuralmente hablando, la empresa, mayores probabilidades hay de que se generen relaciones tirantes y complejas entre las distintas áreas, divisiones o departamentos de la misma. También es probable la aparición de conflictos verticales, entre los distintos niveles jerárquicos de la empresa.

Esto suele ser motivo de implantación de una estructura informal basada en las relaciones personales, relaciones de amistad, que convive con la estructura formal u organigrama, y que produce grandes distorsiones en la circulación y contenido de la información, dando lugar a un tipo de comunicación basada en rumores o cotilleos (lo que Shannon denominaba "ruidos"), que desvirtúa la realidad de la empresa.

Hoy en día, en que los estudios de cultura corporativa, identidad corporativa y cultura empresarial están adquiriendo dimensiones muy interesantes, puede afirmarse que no existe una cultura corporativa fuerte, basada en compartir normas, creencias, objetivos y cuyo fin último sea conducir la empresa a la meta común, sin una buena política de comunicación interna.

Si embargo, la existencia de una adecuada política de información a los empleados no es una característica destacable de la empresa española. En un informe efectuado por la Escuela de Organización Industrial de Madrid para la Asociación para el Progreso de la Dirección, publicado bajo el título Estudio Sociolaboral de la Empresa Española, se indicaba que entre un 50 y un 70 por ciento de las empresas analizadas carecían de política de comunicación interna efectiva.

Se observa que el conducto "reglamentario" u oficial, que es el que representa la línea de mando en forma de instrucciones, órdenes, memorandos o mensajes directos de cualquier especie, es el sistema de comunicación más empleado en las organizaciones objeto del estudio.

Los sistemas en los que influyen figuras intemediarias son los que más se utilizan a juzgar por los resultados anteriores. Este resultado supone una interesante conclusión para el objeto de nuestro estudio: los cauces directos de comunicación de quejas son menos utilizados que los que precisan una figura intermediaria. Podemos también resaltar la figura del escaso uso del "buzón de sugerencias", que puede ser, como veremos, fruto de la percepción de que el mismo no sirve para nada y puede ser utilizado por la dirección para "fichar" a quien se queja. El buzón cumple, como puede verse, y sin pretenderlo, una función disuasoria.

LA INFORMACIÓN DE ACOGIDA

El estudio referente a la información de acogida está íntimamente relacionado con los esquemas de comunicación interna. En el estudio citado para la APD se preguntaba a las empresas participantes si se proporcionaba a los empleados de nuevo ingreso una información general sobre la organización en la que van a trabajar. Un 57 por ciento facilita este tipo de información. Un 13 por ciento indica que no es necesario debido al propio tamaño de la empresa. La justificación asimismo deja en evidencia que a menor número de empleados la complejidad de los sistemas de comunicación interna es menor, y los canales informales funcionan con mayor fluidez y exactitud, no siendo tan necesarios los canales estrictamente formales.

El porcentaje de aquellas compañías que no ofrecen información de acogida es aún muy elevado. Este dato refleja una carencia en el marco de la comunicación interna.

CAUSAS Y EFECTOS DE UNA INADECUADA COMUNICACIÓN INTERNA

En un estudio realizado en 1984 por Barranco sobre una muestra total de más de 60.000 trabajadores, y en el que se utilizaron respectivamente como técnicas cualitativa y cuantitativa la reunión de grupo y la encuesta personal, respectivamente, se llegó a la conclusión de que, en la mayoría de las organizaciones y en todos los niveles, existe una actitud negativa hacia la comunicación interna.

Todo lo anterior puede ser consecuencia de una serie de hábitos y normas no escritas, pero arraigadas en los distintos esquemas de organización de las organizaciones que dificultan la implantación de un adecuado sistema de comunicación interna que cumpla todos los objetivos. Dichas normas y hábitos pueden formar parte de la cultura organizativa actual:

• Existen áreas funcionales dentro de la organización que actúan como células autónomas, dentro de la gran estructura. Dichas células tienen vida propia, ejercen sus funciones de forma semiindependiente y suponen una amenaza para los intereses generales de la orgaización.
• Suelen aparecer conflictos competenciales entre las divisiones y departamentos de la organización, con rivalidades y conflictos.
• Se produce un choque entre las responsabilidades de línea y las staff, entendiendo estas últimas como las que actúan de forma funcional, no jerárquica.
• Crece la estructura organizativa de la empresa, lo que expande la pirámide jerárquicay en consecuencia, los canales de comunicación ascendentes y descendentes.
• Existe un aparato burocrático que suele restar agilidad organizativa y tiende a institucionalizar, como sistema de autodefensa, el "conducto reglamentario".
• Los mandos intermedios suelen ser los vehículos fundamentales, tanto en un sentido constructivo, potenciador de la adecuada comunicación interna, como restrictivo, con rumores e inadecuados esquemas comunicativos.
• Los medios y soportes para llevar a cabo estrategias de comunicación interna a veces no resultan los más adecuados en los momentos precisos.
• La causa de todos los puntos anteriores es una política de comunicación interna defectuosa, que bloquea la comunicación, tanto ascendente como descendente, y que origina principalmente que todos los mensajes enviados se desvirtúen desde el origen.

EFECTOS DE UNA INADECUADA COMUNICACIÓN INTERNA

• No identificación del trabajador con la organización, dando lugar a una carencia de motivación y de participación del empleado, lo que origina una disminución en la productividad unitaria y una insatisfacción personal.
• Falta de especificación de funciones y cometidos, lo que distorsiona las relaciones entre las distintas unidades orgánicas, causando conflictos y y fomentando la denominada "patología funcional".
• Desconocimiento de los avances tecnológicos, una de cuyas consecuencias directas es el desaprovechamiento del potencial humano de la empresa que, paulatinamente, se va quedando técnicamente atrasada, fenómeno que termina repercutiendo en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, y también de la propia imagen de la compañía.
• Creación de un sistema de comunicación informal debido a las carencias de la estructura formal. Estos sistemas, en muchas ocasiones, en vez de informar distorsionan la realidad de los hechos.

EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

Considerando la complejidad del fenómeno comunicativo en el ámbito laboral de una empresa o en los ámbitos de actividad de cualquier organización, lo cierto es que el hecho de la comunicación interna en todo tipo de entidades debe ser entendida por los responsables de las mismas en términos estratégicos, mediante el establecimiento, si se considera oportuno, de un determinado plan que permita, a través de medios facilitadores, conseguir los objetivos que se planteen.

Barranco establece los pasos que deberán incluirse en este plan:

1. Formación en la Comunicación

Es necesario una mentalización previa de todos los agentes emisores , acerca del papel fundamental que desempeña la organización. De poco sirve un buen mensaje con elaborados medios, si la organización no toma conciencia de dichos aspectos de la gestión. El factor actitudinal es base de gran parte de los problemas que plantea la comunicación. La conclusión parece clara: hay que formar a todos los miembros de la organización en comunicación interna.

Según cita Barranco en su artículo, existe un estudio realizado por Detrie, P. y Meslin, C., sobre una muestra de 2.279 empresas francesas. De las mismas, el 85 por ciento consideraban necesario formar a los empleados en comunicación interna. De ellas, ya un 51 por ciento había realizado actividades tendentes a potenciar la comunicación interna, con un elevado porcentaje de contratación de agentes externos expertos en comunicación interna.

Desde el punto de vista organizativo, un elemento dinamizador de las acciones de mentalización y formación, es la creación del servicio de comunicación interna. En Francia, un 59 por ciento de las grandes empresas disponen ya de dicho servicio, y de las que aún no lo tienen institucionalizado dentro de su estructura habitual, más del 79 por ciento lo encomienda a uno de los directivos, relacionado, por lo general, con el área de Recursos Humanos.

Estos servicios empezaron a establecerse en las estructuras organizativas en 1980, y desde entonces su desarrollo ha sido progresivo. Normalmente suelen estar constituidos por una o dos personas, y su rentabilidad ha sido constatada de forma fehaciente.

2. Determinación del Contenido de la información.

El primer punto del que debe partir el plan de comunicación interna, superada la fase de sensibilización es el referente al mensaje o contenido de la información que transmitir. Es necesario saber cuáles son aquellos asuntos que más interesan a los empleados para abordarlos con claridad y rapidez.

Para poder determinar este punto es necesario utilizar las técnicas de campo empleadas en el marketing social. Debemos seguir aquí los principios establecidos por Octave Gelinier en su Estrategia Social de la Empresa, relativos a la conveniencia de preguntar al trabajador-cliente acerca de sus intereses prioritarios desde el punto de vista de la información. Las encuestas personales, con menor precisión las postales y las telefónicas, las entrevistas en profundidad y las reuniones de grupo suelen ser las técnicas más utilizadas para determinar los contenidos informativos de la empresa.

COMUNICACIÓN INTERNA Y PRODUCTIVIDAD

Capital Humano : Incremento de un 525 por 100 de las ventas de Rank Xerox, con el establecimiento de un nuevo y más efectivo sistema de comunicación interna entre la dirección y los empleados.

En la actualidad las empresas del sector de fabricación de automóviles se están ahorrando cientos de millones de dólares como consecuencia de la implantación en sus cadenas de montaje de círculos de calidad. También son de destacar los beneficios económicos originados por las agresivas campañas de marketing de nuevos productos, resultantes, en muchos casos, de ideas obtenidas por los grupos de progreso o innovación existentes en la empresa.

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