Managerはスーパーマンじゃない！
Managerは問題解決マスター。
Managerは戦略家。
Managerは金融マスター。
Managerは人材マスター。
Managerはビジョナリー。
Managerは生産性マスター。
Managerはリーダー。
Managerは感情マスター。
Managerは組織マスター。
Managerはプランニングマスター。
。。。。
本屋のビジネスセクションに行けば、上記のようなテーマ本は沢山並んでいる。
Managerは多くの特徴を期待されているようだが、
無理であろう！
Managerはスーパーマンじゃない！
（Manager = 社長、CEO、executive、部長、課長、プロジェクトリーダー。。。）。
２００年前ぐらい、産業革命から大企業が誕生した。
その企業にヒエラルキーも生まれた。
企業に至る所から（政府、軍等）の組織コンセプトも入った。
そのヒエラルキーやmanagerの仕事は主に製造(product out)中心もあった。
だがこれは最適化された組織／システムではなくて、でたらめなことであった。
そして、ここ１００年の間にmanagementという分野が出てきた。
しかし、managementは古いヒエラルキーの上に載せられた。
そのことがまだ残っていて、益々問題になっている。
特に現代のknowledge worker時代に以前のmanagerシステムは全然合わないと思う。
グループはmanagerの特徴をフォローする。
例えば、あるmanagerがstrategyスキルのある人であれば、risk managementスキルや人を育成するためのスキル等が相対的に弱いかもしれない。
グループ内でstrategyが偏り、バランスがなくなる。
実際、世界中の部/グループ/チームの９割が機能していない(dysfunctional)かもしれない。
特に現代のknowledge worker時代に全然合わないと思う。
一人ですべては出来ないと、複数の人を使うことは良いことでしょう。
例えば、部/グループ/チームで
人を育成するスキルがある人は、人の育成を担当する。
Strategyスキルがある人は、Strategyを担当する。
Risk managementスキルのある人は、risk managementを担当する。
リーダー特徴を持っている人は、リーダー活動をする。
技術managementスキルがある人は、技術managementを担当する。
等
そうすれば、部/グループ/チームはバランスを持って、最適化したパフォーマンスが出てくる。
それは何という？
「multi-manager形」か「group形management」何か。
現代の競争力は製品／サービス開発からだけじゃなくて、management開発や組織開発も必要である。
現場ではこのことを考えて、議論し、少し実験してみるのが良いかもしれないい。
管理がある。Managementがない。
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このことを考える前に、日本企業の現場に戻って見てみよう。
あるシステムの中では、通常、日本人はシステムをフォローするので、managementはあまりいらなかった。
結果として、management経験が少ない。
つまり、管理(administration)があるが、managementがないのケースが多い。
管理はあるシステムの中で行う。
Managementとは連続的にシステムを作ることである。
環境が変わったり、グローバルビジネスを行う際に、managementがないことは日本企業の大きな問題である。
例えば、ほとんどの日本企業は本当のグローバルビジネスが出来ない（ほとんど、あるシステムから輸出することだけ）。
日本企業とその海外の子会社が、同じシステムであったなら、管理できるかもしれない。
しかし、海外の子会社のシステムが違うので、管理できない。
つまり、managementが必要である。
だが、多くの場合、日本企業はmanagementがないので、グローバルビジネスをうまくやっていない。
企業は益々複雑な環境に対応しなければならない。マーケット、組織、技術、トレンド、人間等の複雑さ(complexity)。
企業は益々専門化（specialization）した環境にも対応しなければならない。専門化した人材、専門化した部、専門化したバリュー・チェイン等。
Managementという分野はその複雑さや専門化からパフォーマンスを引き出す。
Managementの大きな課題は個人と組織の間のテンションを解決することである。
Manager(s)はmanagementを推進する。
Manager(s)はmanagementを使って、社員及びカスタマーに意義を与える。
「Semiconductor Marketing Manager」という人は
Semiconductor分野を推進する、
Marketing分野を推進する、
Manager分野を推進する。
現場では自分の頭から適切なmanagementを作らなければならない。
あなたの経験、勉強、知識、直感、創造力等から作らなければならない。
それは日本のmanagementスタイルではなく、アメリカのmanagementスタイルでもなく、GEのmanagementスタイルでもない、。。。。。。
１０月１８日の中番館の６階北側に適切なmanagementスタイルを作らなければならないのだ。
グローバルビジネスのためにmanagementの対応は特にローカル（地域的）である必要がある。
宇宙人があなたのグループに入ったとしても、manager(s)は対応しなければならない。
（子供を育てることは良いmanagerトレーニングであると思う（言語を分からなくて、赤ちゃんのモチベーションを探さなければならない）。赤ちゃんに対応できれば、海外の子会社の社員や宇宙人に対応するのは全く問題ないだろう）。
結局、人間はmanageするものではない。
理想的に、社員は自分をmanageすることである。そのため、適切な環境とコンテキストを作らなければならない。
つまり、ミッション、ビジョン、価値観、会社のカルチャー、ガイドポストの、何かを使わなければならない。
（管理の場合、これらはいらないかもしれないが、managementの場合、これらは重要なツールである）。
現代、利益へのleverage（てこ入れ）は資本金や設備よりも人間リソースを用いるので、manager(s)の心理学者のような役割が益々重要になった。
一方、現代、社員はボランティアであると言える。
社員は何でもできるが、今日彼らはあなたのグループに参加することを選んだ。
明日、彼らは起きたとき、あなたのグループに参加したいと思う理由があるかどうか。
成長のため、モチベイションを貰うため、満足感を得るためなど。。。。。
「人は会社をやめるのではなく、managerをやめるのだ」とよく言われている。
そのため、ボランティア（社員）をあなたのグループに惹き付けなければならない。
皆にあなたのグループをプロモートしなければならない。
Knowledge worker時代になってから、manager(s)のコーチ的役割も益々重要になった。
（社長はＶＰをコーチする、部長は部の人をコーチする、。。。。。）
グループメンバーをガイドして、育成して、hopeを与える。
パフォーマンスはグループメンバーから出てくるので、Manager(s)（スラブ）はグループメンバー（マスター）を支える。
良い配偶者や良い友達になることのように、良いmanagerになることはハーバードで勉強することではない。
Manager(s)はmanagementをガイドするが、
結局、managementは会社全員の仕事なのである。
"As a manager, I am in the people business.
Not in the technology business"
- Tim
Romero, Chief Technology Officer, Digital Garage
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