Análisis Financiero
Trabajo N° 1
(Alfonso
Peñaranda)
Introducción
A fin de
desarrollar este trabajo, he tomado como ejemplo la empresa Intervet
Venezolana, S.A., la cual dedica sus operaciones comercializa a la venta y
distribución de productos farmacéuticos para el sector de Salud Animal.
1.
Breve sinopsis de Intervet Venezolana
Intervet
Venezolana es una empresa subsidiaria de Intervet Internacional, que a su vez
pertenece al grupo Holandés Akzo Nobel.
La empresa local surge tras la fusión de Roussel de Venezuela y Hoechst de Venezuela, formando Hoechst
Roussel Vet, por supuesto, los cambios han sido motivados por acciones
similares en las organizaciones a escala internacional. Posteriormente Hoechst
Roussel Vet es adquirido en el ámbito internacional por Intervet Internacional,
cambiando la organización local de nombre.
2.
Propiedad y
Organización
Esta
empresa es parte de Intervet Internacional, con sede en Holanda, pero mantiene
operaciones como una unidad independiente, es decir, posee una junta directiva
que representa a los accionistas, en este caso todas las acciones pertenecen a
Intervet Internacional N.A., que a su vez es parte del grupo de empresas AKZO
NOBEL. Al revisar esta corporación en
Internet, se observa que suministran información financiera (precio de las
acciones y su evolución) de la corporación y de las demás unidades operativas
(farma, químicos y recubrimientos), pero no lo hacen para el área veterinaria.
Intervet
Internacional, es una empresa con más de 40 años en el mercado, sin embargo es
una empresa mejor conocida en Europa, en donde mantiene un gran liderazgo. Solo
hasta la adquisición de Hoechst Roussel Vet
en el año 1999, la empresa aumenta su participación a nivel
internacional, alcanzando el 3 lugar en empresas del segmento salud animal y a
adquirir liderazgo y reconocimiento regional.
En
Venezuela, la junta directiva esta conformada por el dos personas de Intervet
Venezolana, que son el Gerente General y el Gerente de Administración. Además,
existen tres miembros nombrados por la casa matriz y que pertenecen a otra
empresa del grupo AKZO NOBEL (Organon, división farma), uno de estos últimos es
quien ocupa el cargo de presidente de la junta directiva (Gerente General de
Organon).
Intervet
Venezolana, esta conformada como se expresa en el siguiente esquema:
Al
ser una empresa relativamente pequeña (30 personas), algunas funciones son
llevadas a cabo por una sola persona.
La administración financiera es responsabilidad del gerente de Administración, que
a su vez, ejerce funciones de contraloría y contabilidad. Las decisiones en
cuanto a la función y planificación financiera recaen exclusivamente sobre el
Gerente de Administración, bajo la supervisión de la Gerencia General.
Es
de hacer notar que esta empresa diseña la estrategia financiera y/o comercial
de manera separada, es decir, el gerente de ventas hace sus estimaciones de
ventas, tomando en cuenta las metas totales en moneda y las remite al gerente
de administración, quien ensambla el plan anual con las pautas financieras.
Pero no existe un acuerdo entre las diferentes gerencias para fija metas
comunes o el establecimiento de estrategia en conjunto, cada cual fija sus
metas de acuerdo a las exigencias de la casa matriz y de sus propios intereses.
Moyer
en su texto explica la separación entre la propiedad y el control, situación
que permite a los gerentes seguir metas más afines a sus intereses, en tanto
satisfagan a los accionistas lo suficiente para seguir manteniendo el control
de la corporación. Pero se puede ser más extenso en cuanto al control, al decir
que la independencia de las áreas puede hacer que los gerentes defiendan en
primero sus objetivos a los de la empresa.
La
empresa local depende de la casa matriz en cuanto a las directrices macro, sin
embargo, es independiente del manejo financiero.
Intervet
Internacional persigue como uno de sus objetivos, convertirse en la primera empresa en el ámbito mundial del sector
salud animal, por lo tanto todas las unidades comerciales poseen cierta importancia estratégica.
Buscar el liderazgo en ventas puede ser riesgoso en cuanto a las ganancias, ya
que también se debe ser agresivo en la comercialización, área en la cual la
empresa ha mostrado ser cautelosa.
3. Intervet
Venezolana – Visión y Misión
3.1.
Misión
Contribuir
al mejoramiento de la Sanidad Animal y de la Medicina Veterinaria en Venezuela,
proporcionando a Médicos Veterinarios y Ganaderos medicamentos de Alta Calidad,
en el momento oportuno. Alcanzando posiciones de liderazgo dentro del mercado
de Salud Animal de Venezuela
3.2.
Visión
Llegar
a obtener posiciones de liderazgo en el
mercado nacional de Salud Animal con un equipo propio y altamente calificado;
manteniendo un alto nivel de calidad en
todas sus operaciones, propiciando el
crecimiento personal y profesional de sus empleados y satisfaciendo los
requerimientos de los accionistas.
4. Intervet Venezolana y su cadena de Valor.
4.1. Descripción del área de actividad
Intervet
Venezolana concentra sus actividades en la comercialización de productos
farmacéuticos para de salud animal.
Combinando una amplia línea de productos que cubren la mayoría de los segmentos
del mercado, con productos para las especies comerciales más importantes:
bovinos, cerdos, aves y animales de compañía.
4.2. Actividades Primarias
1.
Administración Este
departamento tiene a su cargo las siguientes actividades primarias:
Ø Planificación: esta área se encarga de planificar y
realizar importaciones según las estimaciones realizadas por las áreas
comerciales. Además se encarga de las compras locales de materia prima de los
productos que son maquilados por
terceros a nivel local.
Ø Logística Externa: Actividades asociadas con la
recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los
compradores, como almacenamiento de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Ø Operaciones. Actividades asociadas con la compra de
insumos como empaques, equipos, mantenimiento, operación de instalaciones.
2.
Mercadotecnia y Ventas.
Actividades asociadas con el proceso comercial, mantener las relaciones con los
cliente, fuerza de ventas, fuerza de mercadeo, publicidad.
4.3. Actividades
Secundarias
1)
Administración de
Recursos Humanos. Actividades implicadas con la búsqueda, contratación,
capacitación, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal de la
empresa.
2)
Administración. Este
departamento también posee responsabilidad en
actividades que incluyen, la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de
calidad.
3)
Registro y
Administración de calidad. Desarrolla actividades que tiene que ver con el
registro de productos, enlace con los entes gubernamentales en el área
agropecuaria, pruebas de laboratorio en entes oficiales. Además de ser el
departamento encargado por supervisar los controles de calidad de la producción
local y del almacén.
5.
Situación
actual y futura de la empresa
La
situación actual es la de consolidación de la cadena de distribución y del área técnica. La consolidación de la
cadena de comercialización es motivada a un factor interno, la empresa
(Intervet internacional), en su
filosofía sostiene el mantener pocos distribuidores, pero que los mismos estén
enfocados en la comercialización y servicios de sus productos. Esto hace
necesario que ha futuro los esfuerzos de la empresa local estén orientados a
reducir el plantel de clientes, fortalecer comercial y técnicamente a clientes
claves y aumentar el grado de relación
y compromiso con esos clientes.
El
factor externo viene dado por un fenómeno que viene ocurriendo en el mercado
veterinario a nivel de la distribución,
en la cual los comerciantes han reducido el numero de marcas que manejan
en sus negocios, vendiendo solo lo que realmente se vende (demanda) y los
productos de casas comerciales de las cuales poseen condiciones comerciales de
ventaja frente a sus competidores, creándose entonces sociedades de semi
exclusividad comercial entre compañías y distribuidores. El problema mayor
consiste en que en este mercado los mayoristas, no solo venden a los
minoristas, sino que también actúan como estos, colocando productos al
consumidor final y constituyéndose en competencia para sus propios clientes. Entonces, a futuro, los fabricantes tendrán
la necesidad de entrar en este tipo de acuerdo comercial o crear sus propios
distribuidores, buscando casa comerciales relacionadas con el mercado
veterinario pero no farmacéutico para la distribución de sus marcas (ej.
Alimentos o semillas), bajo la figura de mayoristas a puerta cerrada, es decir
no comercialicen a usuarios finales, sino a otros mayorista y minoristas.
5.1. Capacidad de dirección
Podría
clasificarse el estilo gerencial según el modelo de W.J Reddin, como un estilo
de gerencia dedicado, esto quiere decir que mantienen una alta orientación a la
tareas y a los procesos y una baja orientación a las relaciones. El compromiso en volumen de ventas es alto
con la casa matriz, por lo tanto, la consecución de las metas comerciales fija
todo el proceso gerencial. Posee un plantel gerencial con alta capacidad de
liderazgo y autoridad para le cumplimiento de las metas.
5.2. Capacidad de Innovación
La
capacidad de innovación no depende de la estructura local, debido a que el
desarrollo de productos y la pauta de mercadeo de los productos son potestad de
la organización central. Aunque posee gran libertad y capacidad para
implementar planes locales con el fin de penetrar mercados, mediante acciones
comerciales o mediante actividades técnicas al nivel de médicos veterinarios y
usuario final.
5.3. Capacidad de Marketing
El equipo
de marketing local es relativamente nuevo y con mayor orientación técnica.
Dentro de los componentes de marketing mix se pude decir:
Ø
Productos. Los productos de Intervet son de alta
calidad, tecnología y reconocimiento, esto influye en la compra al crear
confianza en que la inversión realizada dará resultados positivos. Debo
recordar que en los productos farmacéutico se puede estar hablando de vida o
muerte de los animales a los cuales se destina o en otros casos, como en los
biológicos, no se ve un efecto inmediato del producto, por lo que la confianza
en la calidad del producto en de gran peso.
Ø
Plaza o distribución. Al haber poca información a
nivel del usuario final, la distribución tiene gran peso en la decisión de
compra por parte del usuario, siendo en ocasiones el factor que determina que
producto usara el usuario. Intervet por su parte no domina del todo ese factor
de competencia, aunque posee una amplia distribución y los productos llegan a
casi todos los negocios de la cadena, lo nuevos productos con mayor tecnología
son más difíciles de colocar a través de la cadena, por lo que es un elemento
que se debe fortalecer para aumentar la competitividad.
Ø
Promoción. La promoción y publicidad es un elemento
importante en la penetración y mantenimiento del mercado. Intervet mantiene
programas promociónales al canal, muchas veces no son transferidos al usuario
final. También mantiene una política de promoción técnica a usuarios y una
constante producción de elementos de publicidad con información técnica.
Ø
Precio. En el mercado veterinario el precio puede ser
un factor de decisión importante, en especial en tratamientos rutinarios o que
no tienen influencia importante en la productividad o que esta influencia es
difícil de medir (antibacterianos, antiparasitarios, biológicos). Intervet
posee una política de un precio “plus”, es decir el precio debe ser superior al
competidor, ya que la competencia de los productos Intervet viene dada por el
adelanto tecnológico y no por el precio. La calidad tecnológica garantiza la
venta a futuro, siempre y cuando la empresa pueda vender los beneficios
adicionales que el cliente esta pagando. Intervet en su política de
especialización del personal por área especificas tiene mayor posibilidad que
otros competidores para vender los beneficios extra de los productos.
Ø
Personas. Las personas son un factor clave en la
colocación de los productos, ya que el mayor conocimiento y preparación
crea confianza en el consumidor, por lo
que Intervet en su política de personal especializado posee un elemento de
competitividad importante frente a sus competidores.
Ø
Procesos. Los procesos de Intervet han mejorado mucho
en los últimos tres años, mejorando los tiempos de entrega, la calidad de la
entrega, la calidad de los empleados en ese proceso, se optimizaron las
presentaciones (bultos) y se redujeron
los pasos o proceso para le despacho de los productos. Se han mejorado los
procesos de compras y cobranzas creando mayor satisfacción por parte de los
clientes. Aunque estos factores no poseen gran influencia en este mercado, si
apoyan el mensaje de calidad aportado por las personas y productos de la
empresa.
5.4. Capacidad Financiera
Aunque
la empresa pertenece a un sólido grupo internacional, debe trabajar por su propia cuenta en materia financiera, es
decir, debe generar sus propios recursos o recurrir de forma individual a la
banca a solicitar dinero en calidad de préstamo.
5.5. Características de la cultura
La
empresa esta conformada por personal que proviene de empresas diferentes.
Intervet Venezolana es un empresa joven ya que data del año 1999 cuando
adquirieron a Hoechst Roussel Vet y a su personal, pero la mudanza de la sede
de Caracas a Maracay permitió el ingreso de nuevo personal, por lo que fue hasta a finales del año 2001
cuando se inicio un proceso de estudio del clima organizacional y
posteriormente de integración del los equipos. Esto estará dando sus resultados
en el mediano plazo.
6. Plan
de Negocios
Intervet Venezolana elabora anualmente un plan de
negocios, el cual es elaborado bajo la
metodología y formato que la casa matriz
impone para tal fin.
Cada
área desarrolla por separado los requerimientos que le son solicitados para
completar el mencionado plan, cuando me refiero a cada área, estoy hablando de
la gerencia de cada división, es decir
las estimaciones o previsiones no son consultadas con áreas especificas u
operativas de la organización. Esto crea inconvenientes, primero porque esas áreas
no saben hacia donde van o el porque van hacia una determinada dirección
estratégica, por toro lado no existe un compromiso del personal al apoyo de la
metas.
Una
vez elaboradas las propuestas por áreas, partiendo desde las ventas, pasando
por planificación de los insumos y luego a finanzas, va el plan a la gerencia
general en donde se realizan las correcciones, es de hacer notar que en ningún
momento existe un compromiso en equipo para la elaboración del plan.
Por
otra parte no se desarrollan estrategia funcionales por áreas para el
cumplimiento de los objetivos planteados en el plan de negocios.
6.1.
Descripción del negocio
Como se mencionara anteriormente, el negocio de Intervet Venezolana, es
la distribución y comercialización de productos destinados a los diferentes segmentos que componen el
mercado de salud animal.
6.2.
Productos y servicios
Los
productos comercializados por Intervet Venezolana, cubre casi todo el espectro
de la terapéutica en Salud Animal, es decir comprende diferentes especialidades
como son: Antibióticos, antiparasitarios, vitaminas, hormonas, desinfectantes,
vacunas, etc.
La
empresa ofrece servicios que buscan apoyar a los productos, por ejemplo en los
sectores aves y cerdos, se ofrece la toma de muestra para la realización de perfiles
serológicos, esto permite saber exactamente cuando se debe vacuna y por otra
parte demostrar que los productos están dando resultados.
Entrenamientos
a fuerzas de ventas externas, cursos sobre temas específicos, charlas técnicas
son algunos de los servicios a los productos desde el punto de vista técnico.
La
parte administrativa dicta cursos sobre materia tributaria, asesora en el área
de informática y ofrece algunos
productos financieros a través de acuerdos con la banca comercial.
6.3. Ventas y mercadeo
Intervet
posee un equipo de ventas y mercadeo compuesto por médicos veterinarios , estos
han sido especializados en áreas especificas con el fin de ofrecer un servicio
especializado a cada una de las especies animales de importancia comercial.
EL
precio como se indico no es un factor importante dentro de la filosofía de
competencia de la corporación. La estructura de precios es similar a las
otras del mercado, la cual funciona de
la siguiente manera: Existe un precio de lista, el cual se obtiene a partir del
costo, la ganancia que espera obtener la empresa local ( el margen corporativo
se queda en la corporación), los
precios de los competidores y el tipo
de mercado al cual va dirigido. La corporación exige que la mayor parte del
margen quede en la matriz, de esta
forma se evita tener que perder ganancias por tributos pagados en el país de
origen y en el país de venta. Del precio de lista se ofrece un descuento
porcentual dependiendo del canal al cual se dirige la venta y se aplican otros
descuentos por volumen. Existen los descuentos “financieros” o pronto pago, que
al final afectan la venta y están contemplados dentro de la estructura del
precio.
Los
precios no son flexibles y las negociaciones en cuanto a las modificaciones en
los mismo son tomados por la gerencia general, lo que hace que se pierda tiempo
en la decisión y le roba facultades a otros niveles, perdiendo en esto
competitividad frente a estructuras más dinámicas.
6.4.
Requisitos de operación
La empresa ofrece beneficios a sus empleados acorde a los lineamientos de la casa matriz y así mismo,
con la legislación local, logrando beneficios económicos superiores a
empresas similares del mismo ramo. La
idea es lograr un ambiente de estabilidad y satisfacción económica.
Debido a que Intervet en Venezuela es solo una empresa distribuidora,
solo mantiene un deposito de productos terminados. La distribución se realiza a
través de terceros, es decir, mediante un transporte contratado.
6.5.
Administración
financiera
La
empresa posee un gran respaldo de la casa matriz en sus procesos financieros,
sin embargo debe en lo posible trabajar como una empresa “stand alone”, es
decir depender solo de sus capacidades locales. Esto hace que pierda
competitividad frente a otras empresas donde el área veterinaria es una
división de toda la corporación local ( mercado farmacéutico humano,
agroquímicos, etc.), en donde las ganancias y perdidas, así como la solidez
financiera pertenece a una empresa de mayor tamaño. Intervet Venezolana debe
ser más cautelosa en su manejo
financiero, teniendo que perder competitividad frente a planes agresivos de la
competencia que ofrece o traslada parte de su fuerza financiera a sus cliente,
por ejemplo aumentando los plazos de pago de
los clientes.
6.6. Perfil del personal administrativo
El personal administrativo, aunque preparado, mantiene algunas
deficiencias, en especial cuando deben tratar con clientes o publico en
general. También, al ser un personal relativamente nuevo dentro de la
organización, demuestra poco compro mis o identificación con la empresa y sus
marcas.
7.
Descripción
de los sub componentes del offering
Ø
Línea de productos. La amplia línea de productos
permite que los clientes puedan elegir dentro del catalogo todos los insumos
que requiere, sin tener que buscar opciones dentro de los competidores. Esto
tiene mayor importancia en los clientes que han sido captados por valores de
calidad y eficacia de los productos.
Ø
Productos diferenciados. Intervet posee productos
únicos y diferenciados técnicamente de sus competidores, ofreciendo resultados
medibles o perceptibles.
Ø
Personal especializado. La presencia en el plantel de
técnicos orientados a buscar la solución a los problemas del usuario, sin poner
los intereses comerciales encima de los criterios técnicos, crea confianza en
la empresa y sus productos.
Ø
Reconocimiento internacional. El reconocimiento a nivel internacional de
los productos de la empresa facilita la promoción de los productos,
especialmente a nivel de técnicos y mercados especializados (aves y cerdos).
8. Matriz
DOFA de Intervet
8.1. Debilidades
Ø
Gran dependencia de productos importados, lo que
genera cierta fragilidad ante los cambios económicos y políticos internos
Ø
Carencia de un departamento de desarrollo local,
dependiendo de los catálogos internacionales y teniendo que adecuar las ventas
con presentaciones y productos que en algunos casos no son aplicables a la
realidad nacional.
Ø
El hecho de permanece como una unidad independiente
la hace vulnerable financieramente.
Ø
8.2. Oportunidades
Ø
Mercado Veterinario cada día más tecnificado
Ø
La situación nacional hace que la inversión a
realizar por parte de los ganaderos sea los más fiable posible, es decir,
existe mayor resistencia al uso de nuevos productos, esto ayuda a mantener la
imagen y ventas de las marcas en el corto plazo.
Ø
8.3. Fortalezas
Ø
Tecnología de punta
Ø
Tradición. Los productos de maquila local provienen
de una empresa nacional que fue
adquirida hace 10 años, que había mantenido una fuerte presencia en el
mercado por más de 20 años.
Ø
Calidad. La calidad se traduce en eficacia, es decir
en resultados, los productos Intervet tienen el reconocimiento de los usuarios
de ser productos que funcionan y muestran un efecto notable en las indicaciones
a los cuales están dirigidos.
Ø
Conocimiento técnico.
Ø Líneas amplias que compiten en todos los segmentos
del mercado, es decir hay un producto para cada uso y especie.
8.4. Amenazas
Ø
Situación económica en general, se reduce el ingreso
de productos de origen animal y por tanto, la producción de los mismos.
Colateralmente afecta las ventas en el mercado de salud animal.
Ø
Control cambiario
Ø
Mayores restricciones en las regulaciones a
medicamentos
Ø
Control de precios
Ø
Implantación de la ley de tierras y el aumento de las
invasiones con apoyo de la fuerza publica.
9. Intervet
Venezolana y Cuadro de Mando Integral O BSC.
Uno de los
libros más recientes sobre la evaluación global de la empresa es el cuadro de
mando integral, de kaplan y Norton, que busca utilizar los antiguos indicadores
de las áreas funcionales y complementarlos con las nuevas tendencia de la
evaluación de la empresa.
El cuadro
de mando integral es un medio para presentar a la alta gerencia un conjunto de
indicadores numéricos para evaluar los resultados de la gestión. Sin embargo,
su autor confirma que (es algo más que un nuevo sistema de medición. El
verdadero poder del cuadro de mando integral aparece cuando se transforma en un
sistema de indicadores en un sistema de gestión, Llena el vacío que existe en
la mayor parte de los sistema de gestión: la falta de un proceso sistemático
para poner en practica la estrategia y obtener retroalimentación sobre esta).
El cuadro
de mando integral contempla la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas complementarias que se integran en la visión y la estrategia de la
empresa: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
formación y crecimiento.
Intervet
Venezolana, no sigue esta metodología de cuadro de comando integral, de hecho, no tiene un proceso o un método para
evaluar y diseñar estrategias basándose en resultados o índices, se puede
incluso decir que no posee un procedimiento para el desarrollo de estrategias
corporativas en el ámbito local para el cumplimiento de la misión y
visión. Por lo cual no hay estrategias
funcionales para cada área o incluso puesto de trabajo.
Se podría
decir que, Intervet Venezolana, trabaja basándose en una orientación
financiera, siendo importante el cumplimiento de los índices o valores, en
cuanto a ventas, rentabilidad, incluso EVA
en la empresa local, pero sin
que exista un proceso ordenado para alcanzarlos.
En el
siguiente cuadro, se muestra la ilustración mayormente conocida para expresar
el cuadro de mando integral, definiendo cada una de las perspectivas que los
compones. Así mismo, estableceré para
cada una de ellas como se desenvuelve la empresa..
Conclusiones
“Todos los autores en finanzas, señalan un
objetivo axiomático: acrecentar el valor de la empresa para los accionistas.
Complementemos este objetivo diciendo que tiene que haber un beneficio TANGIBLE
PARA TODOS LOS ACCIONISTAS, el cual se logra incrementando el precio de la
acción en el mercado con un alto índice de bursatilidad. “ Esta frase extraída
del trabajo “EL EVA, EL EVAC Y EL EVACp” escrito por Savere y que
coincide por lo expuesto por Moyer en el capitulo 1 de Administración Financiera
Contemporánea, refleja lo que en
realidad importa a los inversionistas, es decir, saber que a futuro podrán
tener más dinero por sus acciones, sin dejar a un lado que los dividendos
también son importantes. Pero el precio de la acción refleja el valor de la
compañía, bien sea que el accionista decida retirar sus acciones o en los caso
en donde la compra, venta o fusiones de unidades comerciales es una de las
dinámicas del mundo empresarial.
Intervet
Venezolana debe ir a un proceso de
reestructuración de sus procesos de
toma de decisiones y planificación. Fomentando la participación de todas la
áreas en el desarrollo de estrategias que sean alcanzables y que posean el
apoyo de todo el personal de la
empresa. Instaurando procedimientos
como indicadores de gestión por área o incluso puesto de trabajo, esto permite
un mayor grado de retro alimentación y mejora continua de los puestos y de la
empresa en general.
No debe
conformarse la dirección de la empresa con llenar formularios o requisitos de
la casa matriz, también debe generar un plan estratégico para la empresa y para
cada unidad de negocio, asimismo partirá el desarrollo de estrategia por áreas
funcionales e incluso puestos de trabajo.
Debe
trabajarse pensando en las cuatro perspectivas expuestas por Kaplan y Norton
pensando que no solo cuenta saber a donde se quiere llegar (visión), sino
también, es más importante saber a plenitud como se a llegar (estrategias y
tácticas).
Infografia
Administración Financiera Contemporánea. Moyer,
R. Séptima Edición. Editorial Thomson Learning. 2000
Indicadores Integrales de Gestión.
Pacheco, Juan C., Castañeda, W., Caicedo, H.
McGraw Hill. 2002
http://www.finanzas2000eu.com.co/finanzas2000eu/eleva.html
http://www.finanzas2000eu.com.co/finanzas2000eu/costo.html