La gestión del conocimiento es una de los tópicos utilizados más frecuentemente durante los últimos tiempos

Planificación y Política Empresarial.

Trabajo No. 2

 

Universidad Yacambú

Planificación y Política Empresarial.

 

Organización Inteligente y la Planificación Estratégica. ¿Convergen o Divergen?

 

 

 

 

Equipo de Trabajo.

Alfonso Peñaranda

Javier Chirino

Enrico Borelli

José R. García D.

 

Profesora: Linda Tiberi 

 

27 de Octubre 2002

Introducción.

1.  Conceptos Generales. Aspectos de Consideración

2.  La importancia del Liderazgo en Organizaciones Inteligentes y en

     Organizaciones con Planificación Estratégica.

3.  El Modelo de Conducción Estrátegica.

4.  Planeamiento estratégico

5.  Gestión del Conocimiento

6.  Inteligencia Competitiva

7.  Pensamiento Sistémico

8.  Organización Inteligente (Organización Holográfica)

9.  Acción Estratégica

10.Comunicación e Información

Conclusiones

Bibliografía.

 

Introducción. 

El siguiente trabajo tiene el propósito de exponer la relación entre lo que podríamos llamar  Organizaciones Inteligentes por la aplicación de estrategias competitivas en el área de recopilación y manejo de la información y las Organizaciones que cuentan con un sistema de planificación operativo y estratégico.

De antemano resaltamos que, las Organizaciones Inteligentes y las “Planificadas”, no son excluyentes, todo lo contrario, pero estas últimas, las con planificación, no necesariamente  poseen características de las primeras, “inteligencia”, mientras que el caso inverso, es prácticamente obligatorio.

Antes de desarrollar el tema que nos incumbe y los puntos resaltantes del mismo, así como a las conclusiones del estudio, es necesario que recordemos algunos conceptos y aspectos importantes de toda Organización y su influencia donde esta inserta con sus relaciones internas y externas. Para esto, hablaremos un poco y de forma general de planificación, estrategias, entorno, sistemas, etc.

1. Conceptos Generales. Aspectos de Consideración.

1.1. La Planificación y las Estrategias.

La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con plena certeza cuáles serán los ambientes interno y externo de incluso la próxima semana y mucho menos de los años por venir. En consecuencia, debemos elaborar supuestos o pronósticos sobre las condiciones previsibles. Algunos de estos pronósticos servirán como supuestos para otros planes.

El término "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa "general") tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.

La estrategia de una organización es un patrón de conducta observable, adoptado por las instituciones en respuesta a imperativos de su entorno, sean estros originado por acciones de competidores, o por modificaciones del medio ambiente económico en donde se desenvuelve

Mintzberg, 1991

Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites.

La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

A continuación damos algunos conceptos de Planificación propuestos por diversos autores y en función de diferentes ramas administrativas. A saber:

Newman: En términos generales, planificar es decidir por adelantado lo que debe hacerse; es decir, un plan es un curso de acción proyectado.

Gulick:  Planificar es diseñar en grandes líneas las cosas que es preciso hacer y los métodos para hacerlas, a fin de alcanzar los propósitos establecidos para la empresa.

Merriam:  Planificación es un esfuerzo  organizado para utilizar  la inteligencia social en la determinación de políticas nacionales.  Está basada en hechos fundamentales en relación  a los recursos, cuidadosamente ensamblados y concienzudamente analizados; en una búsqueda de los factores que deben ser unidos a fin de evitar el colapso de políticas o la falta de unidad en la dirección general, en un mirar hacia  delante  y hacia atrás. Considerando nuestros recursos y tendencias, tan cuidadosamente como es posible, los planificadores miran adelante para la determinación de políticas a la largo plazo.

Koontz y O’ Donnel: Pla planificación es una de las funciones del administrador y, como tal, involucra la selección, entre varias vías alternativas. De objetivos, políticas, procedimientos y programas. Es, por lo tanto, toma de decisiones que afectan el curso del futuro de la empresa... Planificar es, así, un proceso  intelectual, la definición  consciente de cursos de acción, el basamento de decisiones en propósitos, hechos y estimaciones.

Dahl: Más y más, la planificación es considerada como equivalente de la acción social racional, es decir, como un proceso para alcanzar una decisión racional.

Gustavo Andrade Lleras: Proceso dirigido a  racionalizar la toma de decisiones individuales o colectivas, presentado soluciones alternas en la consecución  de los mismos fines, sus posibles  y resultados.

La Planificación

 

1.2. Las Organizaciones como Sistemas.

Sistemas. Características y Tipos.

Sistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario. Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atención. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de personas en una organización, una red industrial, un circuito eléctrico, una computadora o un ser vivo pueden ser visualizados como sistemas.

Realmente, es difícil decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. Los límites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de múltiples sistemas que se compenetran. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca, como también pasar a una versión menor contenida en él.

De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el de propósito (u objetivo) y el de globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. Las demás características dadas a continuación se derivan de estos dos conceptos:

1.      Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos Las unidades o elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

2.      Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relación de causa y efecto en1re las diferentes partes del sistema. Así, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis.

3.      Entropía: es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración, para el relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples. La segunda ley de la termodinámica explica que la entropía en los sistemas aumenta con el correr del tiempo, como ya se vio en el capitulo sobre cibernética.

4.      Homeostasis: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.

La definición de un sistema depende del interés de la persona que pretenda analizarlo. Una organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un sistema o subsistema, o más aun supersistema, dependiendo del análisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y menor que el supersistema. Por lo tanto, es una cuestión de enfoque. Así, un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un supersistema (la empresa), como también puede ser visual izado como un subsistema compuesto por otros subsistemas (secciones o sectores), perteneciendo a un sistema (la empresa) que está integrado en un supersistema (el mercado o la comunidad). Todo depende de la forma como se enfoque.

El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a su vez, están formados por la reunión de nuevos subsistemas más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total. Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio específico (ambiente): los sistemas existen en un medio y son condicionados por él. Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un límite específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del sistema. Los límites (fronteras) son la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar.

Tipos de sistemas.

Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.

En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:

1.      Sistemas físicos o concretos: cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño.

2.      Sistemas abstractos: cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas.

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

1.      Sistemas cerrados: son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia afuera. 

2.      Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

1.3. Inteligencia Competitiva.

En el Mundo Empresarial actual se han puesto en boga  una cantidad de términos, que aunque no de reciente aparición, representan factores claves de éxito organizacional. La Gestión del Conocimiento[1] y la Inteligencia Competitiva, son ejemplos de ellos. La Inteligencia Competitiva (IC), Inteligencia del Negocio, Inteligencia del Competidor, Inteligencia Económica o Vigilancia Estratégica son denominaciones prácticamente para lo mismo, y aunque encierran sutiles diferencias por el enfoque de los autores o el grado de amplitud que abarca el concepto, a la larga simplemente se refieren a la búsqueda,  captación, análisis y filtrado de la información legalmente disponible o pública de un Competidor, sector económico, entorno, etc. para difundirla a los entes pertinentes dentro de la Organización para el beneficio propio por medio de establecimiento de estrategias competitivas.

La IC es una herramienta  Gerencial que permite a los administradores de la Empresas el logro de las metas propuestas a través del análisis de la información del entorno donde se desarrolla el negocio.  Por medio de la IC, se accede de modo sistemático y organizado a información relevante sobre el medio donde se desenvuelve la organización para así acertar en la toma de decisiones y planteamientos estratégicos. Por medio de la IC, se pueden describir o prever hechos, procesos tecnológicos, mercados, situaciones sociales, tendencias económicas, etc., todo utilizando bases de datos, redes de información, institutos públicos de gestión, indicadores económicos, balances empresariales, etc.,  cuyo contenido se evalúa, valida y analiza hasta llegar a las conclusiones pertinentes.

También podemos decir, de una forma mas resumida, que la IC es un método y proceso de análisis de la evolución de un sector económico y de las capacidades y comportamiento de la Competencia para obtener y mantener  la ventaja competitiva de la Empresa.

Uno de los factores claves de la IC, es la vigilancia del entorno donde nos desenvolvemos ya que esto nos permite, entre otras cosas:

Anticipar: Detectar los cambios. Nuevas tecnologías, máquinas, Mercados, competidores. 

Reducir Riesgos: Detectar amenazas. Nuevos productos, reglamentaciones, alianzas, nuevas inversiones.

Progresar: Detectar los desfases, entre nuestros productos y las necesidades de los clientes y por otro lado, entre nuestras capacidades y las de otros competidores. Aprender de los éxitos y fracasos de otros. 

Innovar: Detectar ideas y nuevas soluciones. Economías en I+D (Investigación y desarrollo).Entrar en nuevos negocios. Implantar nuevas herramientas administrativas. 

Cooperar: Conocer nuevos socios o colaboradores.

 

1.3.1. Gestión del Conocimiento

Tomando como punto de referencia la Teoría de los Recursos y Capacidades, el conocimiento se nos presenta como un recurso estratégico básico que podemos localizarlo fundamentalmente en las personas (inteligencia humana), pero también en la propia tecnología (inteligencia artificial), en la organización (valores, cultura, estilos de dirección, métodos de trabajo, etc.) y en el mercado o entorno que rodea a las empresas (clientes, proveedores, distribuidores, competidores, etc.). Ahora bien, no basta con identificarlo, el conocimiento hay que ponerlo en acción para generar más, y ello puede hacerse a través de actividades tales como:

Ø      Gestión del Capital Humano: que actúa sobre el conocimiento que poseen las personas para crearlo, compartirlo y retenerlo.

Ø      Gestión del Capital Tecnológico: que pretende hacer un uso eficiente de las herramientas tecnológicas disponibles a la hora del tratamiento, almacenamiento y difusión del conocimiento.

Ø      Gestión del Capital Organizacional: que trata de disponer los factores organizacionales (cultura, liderazgo, estructura, organización del trabajo, etc.) de forma que se favorezca un clima de confianza y compromiso en la organización.

Ø      Gestión del Capital Relacional: que se encarga de vigilar lo que hacen todos aquellos agentes externos con los que la actividad de la empresa obliga a mantener relaciones.

La gestión conjunta de estos cuatro elementos (Capital Humano, Capital Tecnológico, Capital Organizacional y Capital Relacional) incrementará el valor en cantidad y calidad de los recursos intangibles disponibles en la empresa (Capital Intelectual), lo cual obliga a las empresas a definir una estrategia de creación de intangibles o “Estrategia del Conocimiento” basada en cuatro facetas o dimensiones: Información, Aprendizaje, Innovación y Competencias.

1.4. La Organización Inteligente.

Chun Wei Choo define la Organización Inteligente como aquella que “es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones.” Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro, señalan Peter Senge, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Que se pueda integrar en su entorno y que perciba los cambios, sean estos violentos o progresivos o imperceptibles[2]

Las organizaciones como sistemas abiertos deben poseer la capacidad de permanecer en estabilidad y no en equilibrio. La estabilidad es la forma en que la organización se auto organiza de una forma dinámica y activa con respectos a los cambios, se logrará con ello la evolución y el crecimiento de ser necesario de la organización. El equilibrio en cambio es la búsqueda de la resolución del "caos" del "desorden" y esto implicará la formación de estructuras rígidas que limitan las actuaciones de la organización en otras palabras se trata de congelar la organización y con ello producirá la desaparición de la organización. Por ello la estabilidad es la capacidad de conseguir dinámicamente la evolución del sistema, como resultado de cambios y hasta de patrones "caóticos", para lograr un patrón organizado y ordenado de desarrollo continuo.

2. La importancia del Liderazgo en Organizaciones Inteligentes y en Organizaciones con Planificación Estratégica.

Sea cual sea la Organización, Inteligente o no, con grandes planes estratégicos o simple planes operativos, pero con el objetivo de alguna manera de ser competitiva y crecer, requiere de Líderes que logren el compromiso por convencimiento de sus dirigidos, así como la integración sistémica de todas las partes de la institución. Es decir, la cooperación de todos, subalternos y similares de otros departamentos.

En este caso, mas que enfocarnos en los diferentes tipos de liderazgo[3], o sus variados puntos de vista, notaremos las características de un  Líder completo, con poder de decisión y dirección y el por qué de sus logros con sus seguidores, contra un Gerente o persona con capacidad de decisión dentro de la organización, o simple “Decisor” como lo llaman algunos autores.

A continuación encontraremos una tabla con las principales diferencias entre el perfil de un Líder y un Decisor, dependiendo de sus respuestas y aptitudes ante las diferentes situaciones que se le presentan en su rol de Dirección o toma de acciones.

Perfil Gerente/Decisor

Perfil Líder

Deductivo

Inductivo

Firme

Tentativo

Memoriza

Entiende

Se basa y trabaja solo con en hechos

Se basa y trabaja con en Ideas

Mentalidad estrecha y cerrada

Mentalidad amplia y abierta

Mentalidad superficial

Mentalidad profunda.

Repetitivo

Exponencial

Pasivo

Activo

Busca respuestas

Hace preguntas

Se fija en el contenido

Observa el proceso

Posee tácticas

Posee estrategias

Solo observa la meta

Busca alternativas

Se basa en la predicción

Explora oportunidades

Es Dogmático

Busca descubrir cosas nuevas

Es reactivo

Es proactivo

Tiene dirección

Tiene iniciativa

Prioridad el Trabajo

Prioridad la Vida

Visión a corto plazo

Visión a largo plazo

Prefiere la estabilidad

Busca el cambio

Ahonda en la forma

Ahonda en el contenido

Es de mente y comportamiento rígido

Es de mente y comportamiento flexible

Se ciñe a las reglas

Toma riesgos

Sentido común

Imaginación

 

Otras Características de un Líder:

 

1.      Los Líderes manejan el sueño.

2.      Los líderes abrazan el error.

3.      Los Líderes estimulan la retroalimentación.

4.      Los Líderes estimulan el “desacuerdo”.

5.      Los Líderes poseen el Factor Nobel: optimismo, Fe y esperanza.

6.      Los Líderes entienden el “Efecto Pigmaleón”[4] en la gerencia.

Lo que los Gerentes esperan de sus empleados y al manera en la que los tratan, determina en buena medida su desempeño y el progreso de su carrera.

Los Gerentes efectivos poseen la habilidad de crear expectativas de alto rendimiento que los empleados pueden llenar.

Los empleados, mas frecuentemente que no, parecen hacer lo que ellos creen que se espera que hagan.

7.      Los Líderes poseen el “Factor Pelé”, la habilidad no necesariamente es saber a donde está el balón en este momento, sino mas bien saber a donde  estará.

8.      Los Líderes ven el panorama a la larga.

9.      Los Líderes entienden la complejidad del entorno inmediato.

10.  Los Líderes establecen alianzas, estrategias y sociedades, y sobre todo, contemplan al mundo globalmente.

Liderazgo Integral:

Ø      Está consciente de su rol de modelo.

Ø      Exige de si mismo y de los otros.

Ø      Asume responsabilidad.

Ø      Es respetuoso y justo; evita el abuso de poder.

Ø      Planifica y delega.

Ø      Es asertivo.

Ø      Estimula la excelencia – evita el perfeccionismo.

Ø      Fomenta valores positivos de la organización.

Gracias a todo lo mencionado es que un Líder logra el compromiso de todos sus seguidores y de esta manera se garantiza que tanto en la Toma de Decisiones, los Planes Estratégicos y el camino hacia las Organizaciones Inteligentes este asegurado porque el personal siente esto como parte propia. Es decir, se identifica con todas las acciones, controles, etc. que conducen a la organización hacia el éxito competitivo.

3.      El Modelo de Conducción Estrátegica.

El modelo de conducción estratégica implica, la realización de un diagnóstico de la situación (información - inteligencia - conocimiento), soportado en bases reales sobre las cuales se actuará (decisión - acción) disminuyendo con ello los niveles potenciales de riesgos y costos, aumentando los niveles potenciales de eficiencia y facilitando además la flexibilidad y la respuesta rápida frente a contingencias futuras.

El planeamiento es el instrumento de previsión necesario para el desenvolvimiento de las demás funciones de la organización. La organización vista desde una perspectiva inteligente” nos aparta de la concepción clásica de organización rígida a un sistema flexible y adaptable, dependiente de las condiciones de la decisión, la que constituye otro pilar con características actualizadas. La ejecución, la dirección y el control quedan unidos en un mismo pilar, a la acción estratégica. En dicha acción se conjugan las actividades de los niveles de dirección y de ejecución. El control no amerita ser considerado como una función aparte dado que toda actividad institucional tiene implícito el control que deben ejercer en forma permanente los diferentes niveles de responsabilidad.

El modelo conducción estratégica incorpora dos elementos que se consideran fundamentales: la gestión del conocimiento y la argumentación y comunicación estratégica. La variable Conocimiento hace que la planificación sea un instrumento más preciso y efectivo al mismo tiempo que aporta un gran valor agregado a las restantes actividades de la gestión empresarial. La Argumentación y la Comunicación Estratégica normalmente son entendidas desde la función de dirección, y es considerada como entidad propia a la capacidad de incorporar y transmitir eficazmente significados entre los miembros de la organización y entre ellos y el entorno.

El liderazgo considerado como la base fundamental de la conducción estratégica, constituye un factor importante para el despliegue de las capacidades individuales con relación al conjunto, es un elemento para la motivación y dirección, así como promueve la perspectiva del conocimiento y los niveles de experticia individuales.

En este sentido, el modelo de conducción estratégica se encuentra estructurado por cinco (5) pilares fundamentales a saber: Planeamiento, Conocimiento, Organización, Acción, Argumentación.


4. Planeamiento estratégico

El Planeamiento Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,  desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. La planeación estratégica, constituye un factor fundamental en el desarrollo de toda empresa, en vista que a través de esta se hace posible proyectar a la misma, en el tiempo, tomando como referencia los objetivos y metas establecidas. La planeación estratégica se recoge en un plan estratégico que incluye todas las áreas funcionales de la empresa, para explotar las fortalezas de la empresa y disminuir las debilidades de la misma. Es una herramienta fundamental porque permite orientar su acción y posibilita practicar controles que indican si la gestión se realiza según lo planificado o requiere medidas correctivas.

El planeamiento estratégico presenta dos vertientes claramente diferenciadas: una previsión formal (planeamiento) asociada a un comportamiento proactivo (estrategia) encaminados hacia la resolución de los problemas y el aprovechamiento de las oportunidades, para atender y dar respuestas a las condiciones contextuales, en dirección a las metas fijadas con anterioridad a la acción. Como marco general puede decirse que el planeamiento estratégico es un enfoque abierto para conducir una organización a través del tiempo.

El planeamiento estratégico incluye:

Ø      Definición de la visión, misión, objetivos y metas.

Ø      Determinación de la estrategia y la política institucional. 

Ø      Inteligencia estratégica. 

Ø      Construcción de escenarios y prospectiva.

Ø      Planificación (formulación y evaluación ante y post de planes, programas y proyectos). 

Ø      Posicionamiento. 

Ø      Coordinación. 

Ø      Ingeniería financiera. 

Ø      Análisis de costos y riesgos (costo/beneficio, costo/eficacia, costos internos y riesgo político).

Ø      Objetivos y políticas organizacionales. 

Ø      Mecanismos de administración general. 

Ø      Planeamiento de redes y alianzas estratégicas.

Cuando se planifica, las organizaciones no sólo deben atender los requerimientos lógicos del normal desenvolvimiento institucional, sino que deben abocarse a adoptar un conjunto de previsiones para casos de emergencia e imprevistos, de manera de conferir la flexibilidad necesaria y dar las respuestas inmediatas. Esta función debe realizarse en los distintos niveles de decisión dentro de la organización, para lograr un uso eficiente del capital humano y de los recursos, y comprometer responsablemente a los distintos niveles de ejecución. Todo proceso de planeamiento y ejecución de actividades requieren disponer de información, inteligencia y conocimiento como insumos principales. Esta perspectiva configura el nervio motor de las organizaciones en tanto que constituyen el insumo básico que alimenta la decisión y la gestión. 

El planeamiento debe tender a preservar la organización sobre la base de las necesidades y demandas de quienes constituyen su razón de ser y justifican su misión. Esto implica asumir que esa preservación esté íntimamente ligada a la capacidad de innovación, cambio y mejora continua.

5. Gestión del Conocimiento:

La Gestión del Conocimiento es una de las herramientas que esta siendo más empleada. Desde el punto de vista de la organización empresarial, como desde la aproximación de las tecnologías de la información, se está generando grandes esfuerzo para realizar su  conceptualización y posterior aplicación en el funcionamiento de las organizaciones.

La forma en que se recolecta, gestiona y emplea la información determinará el éxito de una organización. Optimizar el flujo de información y la interacción entre personas, de tal forma que la información llegue a quien la necesita en el momento adecuado, que sea oportuna y suficiente, con ello se logra el aprovechamiento de las capacidades intelectuales del personal, tanto individualmente como colectivamente, mejorándose de este modo los procesos de toma de decisiones en la organización. Ésta es la esencia de la gestión del conocimiento. Las personas se convierten en este entorno en el principal activo organizacional. Por lo tanto el valor ya no reside en los bienes tangibles, sino en los conocimientos tecnológicos y especializados de las personas que forman la organización, sus vivencias, en la propiedad intelectual, la fidelidad de los clientes...; En otras palabras lo que se ha denominado el Capital Intelectual.

La comprensión de la Gestión del Conocimiento se encuentra íntimamente relacionada a la de Capital Intelectual. El Capital Intelectual representa los activos intangibles de una empresa (capital humano, capital estructural y capital relacional), la Gestión del Conocimiento tiene como objetivo: Formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control de estos.

La gestión del conocimiento, por tanto, es un ciclo que comprende la adquisición, creación, análisis, distribución, aplicación y mantenimiento del conocimiento. El Objetivo de La Gestión del Conocimiento es proveer los conocimientos recopilados por los miembros de la organización a todos los que tengan necesidad de él, a la vez que se impide que personas u organizaciones ajenas tengan acceso a este conocimiento.


Para comprender como debe evolución la organización es indispensable conocer como se crea el conocimiento en la organización y así controlarlo y motivarlo y con ello lograr la competitividad de la organización. [5]

También puede considerarse que es un elemento casi imprescindible en los procesos de  innovación y creación de valor agregado en las organizaciones, ya que la Gestión del Conocimiento se constituye en piedra angular que sostendrá la estructura de las ventajas competitivas que organización pueda desarrollar a través de ella. La unidad responsable de llevar a cabo el proceso de comunicación interna, será el área de recursos humanos, la cual deberá obtener el liderazgo y ser responsable principal de todo el conocimiento generado por cada uno de los miembros de la organización y las diversas cualidades de cada uno de ellos, se complementen para generar un clima de trabajo en equipo y motivar el compromiso de la gente con la organización.

La Gestión del Conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera de estas variables la llamaremos Material, pues implica los aspectos más duros o formales de la gestión. Incluye todos los procesos relacionados con la administración del conocimiento generado en la empresa: los sistemas de comunicación formal de la organización, su estructura de procesos en términos de cadena de valor, así como los sistemas informáticos a través de los cuales la información se almacena, clasifica y distribuye a lo largo de toda la estructura de la empresa. 

En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas nuevamente en información que pueda ser almacenada, clasificada y distribuida, y que este accesible a quien la necesite en el momento oportuno-

Dentro de las variables Materiales se encuentran aquellas incluidas en el capital intelectual que pueden ser cuantificadas: El capital estructural y el capital relacional. La tecnología de la información aplicada a la Gestión del Conocimiento es incluida en esta área

La segunda variable, a la que llamaremos Inmaterial, pues implica los aspectos eterios, intelectuales o menos formalizables de la gestión: Los procesos de identificación de talentos, formalización del buen hacer (best practices) y estandarización de competencias. Desde esta configuración, la Gestión del Conocimiento es un proceso de gestión organizacional cuyo objetivo es identificar el conocimiento que produce el personal de alto desempeño de una organización para transformarlo en información que pueda ser empleada por el resto de los trabajadores de la organización. El objetivo principal del proceso consiste en identificar la manera en que las personas emplean la información para generar nuevos conocimientos, los conocimientos que son empleados para ello, los procesos de comunicación informal, la capacidad de trabajar en equipo, y la motivación que las personas puedan tener o no para compartir o transmitir sus conocimientos.

Dentro de las variables inmateriales se encuentra: El capital humano, es decir, los conocimientos contenidos en los cerebros de los empleados producto del aprendizaje y sus experiencias.

La organización que aproveche las capacidades intelectuales de su personal, que desarrolle su aprendizaje, y que potencie el espíritu innovador y la creación de nuevos conocimientos, poseerá ventajas competitivas sobre su competencia y estará mejor situación para afrontar los cambios que debe afrontar en el futuro. El reto consiste en crear y gestionar estas capacidades, estos CONOCIMIENTOS, y capitalizarlos. En definitiva: convertir capital intelectual en capital financiero.

Porqué la Gestión del Conocimiento:

Ø      Permite saber ¿dónde está qué?. 

Ø      Permite conocer ¿quién sabe de qué?.

Ø      Evita las “islas de información”.

Ø      Evita “reinventar la rueda”.

Ø      Crea un entorno fértil para la innovación.

Procesos implicados en la gestión del conocimiento son:

Ø      Generar u obtener conocimiento, a través de fuentes internas o mediante el acceso a fuentes externas

Ø      Estructurar y aportar valor al conocimiento captado. En este sentido, es importante el almacenamiento del conocimiento con el fin de hacerlo reutilizable.

Ø      Transferir conocimiento, bien de manera formalizada o informal.

Ø      Establecer los mecanismos para la utilización y reutilización del conocimiento por parte de las personas y equipos de la organización.

Factores que ayudan al éxito en los proyectos de gestión del conocimiento:

Ø      Cultura orientada al conocimiento.

Ø      Dotarse de una adecuada infraestructura tecnológica estandarizada.

Ø      Proyectos ligados a la estrategia de empresa.

Ø      Armonización del lenguaje empleado.

Ø      Sistemas de recompensa adecuados.

Ø      Crear una estructura de conocimiento.

Ø      Utilizar muchos canales de transmisión del conocimiento.

Pasos de la Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento surge como una herramienta que responde a ciertas tendencias del mercado:

Ø      Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios: a diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilización de capital y mano de obra.

Ø      La tecnología y la información nivelan la competitividad: por lo tanto el crecimiento sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios.

Ø      Obsolescencia del conocimiento: el conocimiento se crea a un ritmo más lento que el que se usa para transferirlo, pues las redes informáticas eliminan demoras y permiten utilizar y compartir información rápidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes.

Ø      Preferencia por los pequeños productos: Los productos concentran cada vez más conocimiento por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes; los nuevos productos pueden diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a sus usuarios particulares, tienden a ser modulares, personalizables, interactivos e heurísticos

Ø      Tendencia hacia la mass-customization: las empresas tienden a verticalizar sus mercados a través de un gran conocimiento de las necesidades de un segmento particular y de cómo estos utilizan un producto estandarizado.

Estas tendencias originan ciertas preguntas a las empresas que desean permanecer y desarrollarse en un mercado semejante:

Ø      ¿Qué necesidad de mercado podemos satisfacer?

Ø      ¿De qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva?

Ø      ¿Quiénes son aquellos empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función de nuestro negocio?

Ø      ¿Cómo transformamos el conocimiento nuevamente en información? 

Ø      ¿Qué competencias son las que le permiten a nuestros talentos generar nuevos conocimientos?

Ø      ¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos? 

Ø      ¿Cómo hacemos para salir del paradigma que sostiene que la información es poder? 

La respuesta a estas preguntas resulta en un proceso de Gestión del Conocimiento que incluye las variables tanto materiales como inmateriales, y cuyos pasos esenciales son los siguientes:

Ø      Definir el negocio en términos de conocimiento.

Ø      Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.

Ø      Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa.

Ø      Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.

Ø      Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente.

Ø      Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.

 

6. Inteligencia Competitiva:

Leyendo el libro de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr.: En busca de la excelencia se afirmaba que el hombre le resulta difícil asimilar un concepto abstracto, que siempre para hacernos entender por nuestros semejantes, no resulta más sencillo a través de una historia o una anécdota, nuestro cerebro desecha los datos que se encuentran aislados, pero una historia en cambio siempre la recordamos, en nuestro cerebro se generan una serie de conexiones en nuestra memoria que a pesar del paso de los años las podemos recordar. Por ello antes de iniciar el análisis de las definiciones de Inteligencia competitiva les aportó esta anécdota:

Alfons Strobel, director de una empresa alemana de ciento diez años de antigüedad y que exporta el 85%, descubre en 1993, tras sólo doce meses, que en la feria de maquinaria textil de Colonia, los fabricantes chinos no producían 400.000 máquinas como él estimaba, sino 2.000.000, de los que 800.000 se vendían en China. ¿El resto? Se estaba exportando a todo el mundo a un precio diez veces más bajo que el de las máquinas vendidas por el fabricante de Munich.[6]

Esta información que al parecer, había pasado por alto descubre que los Chinos ya eran una amenaza seria para su organización y las decisiones que se tomen a partir de esta información podrá tener una impacto en el futuro desempeño de la organización.

Lo primero que llega a nuestra mente al oír la palabra Inteligencia Competitiva (IC), no viene a la memoria las acciones en cubierto de la CIA, por ejemplo o del espionaje  industrial, un agente ingresando en la oscuridad de la noche a una oficina donde sustraer importante documento o planos de la competencia. Tal vez esa sea una vía más contundente o expedita, pero es ilegal y tiene consecuencias inesperadas. La Inteligencia Competitiva, al contrario del espionaje es la búsqueda, clasificación, ordenamiento y análisis de los hechos o tendencias que podrán tener un impacto sobre la organización, los procesos de cambio en ocasiones son graduales y pasan desapercibidos, por ello la IC deberá detectar estos cambios en los gustos de los consumidores o tecnologías por ejemplo. Por ello el Proceso de IC debe ser constante y coherente y no ocasional o casuística.

Leonard Fuld define Inteligencia Competencia (IC) como: “La capacidad de analizar la información de tal forma que permita tomar una decisión adecuada para alcanzar los objetivos de la compañía”[7]

Esta definición es muy amplia nos plantea que se debe analizar la información (de interior o de exterior de la organización), en función de los objetivos de la compañía. Es muy simple y no nos despeja la duda con respecto a la compresión de la IC.

En cambio Bernhardt la IC es “un proceso analítico que transforma datos desagregados de los competidores, industria y mercado, hacia los conocimientos aplicables a nivel estratégico, relacionados con las capacidades, intenciones, desempeño y posición de los competidores”. Bernahardt, nos aporta nuevos elementos al indicar que la información proviene de exterior, del medio ambiente, los competidores, la industria y el mercado, del análisis de la información aplicables en el ámbito estratégico, a mediano y largo plazo.[8]

Ettorre plantea que la inteligencia competitiva no es un análisis del mercado, sino que constituye una investigación en la que se identifican hechos y evidencias valiosas para la competitividad de la organización, y se determinan acciones a seguir, a partir de la detección de los movimientos estratégicos, presentes o futuros del entorno.[9]

Ettorre nos aporta un nuevo elemento a la conformación de la definición de IC, al señalarnos que IC nos es una simple investigación de mercado, sino que va más allá al englobar todas aquellas evidencias o hechos que podrá tener una incidencia favorable o desfavorable en el desempeño competitivo de la organización, a corto o largo plazo. Una nueva legislación tributaria, o el establecimiento de barreras arancelarias podría crear un ambiente favorable para la producción nacional, o una amenaza para una empresa ensambladora o de importaciones, sus compras resultaran más costosas, o el desarrollo de una nueva tecnología para la transferencia de datos y voz, podría representar una buena oportunidad de negocios para una empresa de Telefonía o unas amenazas si esta tecnología esta restringida su uso por una patente.

Gibbons: la define como el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se trasmite a la gente apropiada en un tiempo oportuno.[10]

Gibbons, define la IC como un sistema, coherente, donde se da un “proceso”, donde se recaba la información, se somete a un escrutinio y se presenta un informe con la interpretación de la información, sobre las acciones del entorno y que debe ser entregado a la persona quien tomará las decisiones y en un momento oportuno. La información es importante en la medida que sea oportuna y que se adelante a la acción del competidor o de la industria, ya que si llega luego de la acción carecerá de valor por inoportuna.

Zanasi, en su libro sobre minería de datos, IC es “…comprender la arena competitiva, ser capaces de predecir las intenciones de usuarios y competidores, las acciones del gobierno….”. El mismo autor menciona la concepción de la IC de la Society of Competitive Intelligence Professionals: “..comprender a los actores de una industria, análisis competitivo, que significa comprender las fortalezas y debilidades de los competidores”.

Jean L. Graef, IC es “… un proceso sistemático de adquisición, análisis y evaluación de información sobre competidores conocidos y potenciales.”.

A. R. Johnson define la IC como “el monitoreo coordinado y dirigido de los competidores…., con la determinación de lo que harán, antes de que lo hagan, …ganar conocimiento anticipado de sus planes para planear las propias estrategias en consonancia”.[11]

Estos tres autores (Zanasi, Jean L. Graef y A.R. Jonson), redundan en los mismos aspectos en cuanto es la IC es en primer lugar, un proceso, un sistema que cumple con una serie de etapas, que pueden ser identificadas, se inicia obteniendo información, de competidores conocidos y potenciales, usuarios, el gobierno, en fin el entorno, el medio ambiente, y podemos ir un paso más allá: Nuestros proveedores; una vez tabulada e interpretada la información deberá ser transmitida en forma oportuna a la unidad encargada de la toma de decisiones, para que ella determine las acciones a seguir, anticipándose a los actos de los competidores o los cambios en los gustos de los consumidores o en las reglamentaciones gubernamentales, obteniéndose nuevos datos y así retroalimentar el sistema, como un todo integrado en la organización.

Qué es la Inteligencia Competitiva

Ø      Información analizada y suficiente para la toma de decisiones.

Ø      Herramienta de alerta rápida y sensible de oportunidades  y amenazas.

Ø      Herramienta multiusos

Ø      Aproximación Razonable al problema.

Qué no es Inteligencia Competitiva

Ø      Espionaje industrial

Ø      Bola de Cristal “Adivinatoria" Búsqueda automatizada de datos

Ø      Una aplicación de Internet[12]

La Inteligencia Competitiva, como es definida por los autores, arriba analizados, nos permitirá realizar una gestión de negocios con un sentido estratégico e integrador, ya que no nos limitaremos a considerar la organización como un sistema cerrado, sino por el contrario: Un sistema integrado y engranado en su entorno. El entorno nos proveerá de los datos para determinar las amenazas y las posibilidades (al emplear el análisis DOFA) para la organización. Por ello debemos establecer los mecanismos de recolección y análisis. Para suministrar la información en forma oportuna, para una toma de decisiones efectiva. 

Los cambios en nuestro entorno pueden producirse de una forma accidental o progresiva,  en estos casos si no empleamos la IC corremos el riesgo de no detectarlos y quedarnos atrás. Es decir no seremos competitivos al no ajustar nuestros procesos y nuestros productos a las exigencias del cliente. Con el surgimiento de la Globalización, ya no podemos considerar que estamos "seguros" en nuestro mercado, en cualquier rincón del planeta, puede surgir una nueva tendencia que convierta en obsoletos nuestros productos o poco atractivos nuestros servicios. La información y la Capacitación del personal en el manejo de la misma será nuestra herramienta estratégica, que delineará nuestras acciones en el futuro. Y le dará forma y estructuras a nuestros procesos y a nuestra organización, que se adaptará a estos cambios.

Componentes del Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC).

En el Artículo Necesidades de información de la empresa en Castilla y León. (Boletín Informativo del Centro de Automatización, Robótica y Tecnología de la Información y de la Fabricación CARTIF 25 de noviembre de 2000), describe los elementos esenciales que cumplir todo sistema de Vigilancia Tecnológica (o Inteligencia Competitiva):

Ø      Es un sistema organizado, selectivo y permanente. Es decir, debe existir un equipo humano y técnico, con carácter multidisciplinario, para cuyo trabajo se realice una adecuada planificación, de forma que esto permita una actuación continuada en el tiempo. Además debe existir una adaptación a las necesidades de la empresa, seleccionando la información que para ella tenga mayor interés.

Ø      El sistema debe se capaz de tratar la información recopilada y convertirla en conocimiento. Esto es de especial importancia, así como su difusión a los miembros de la empresa de forma fluida.

Ø      La información debe ser utilizada por los miembros de la empresa para la toma de decisiones. De nada sirve realizar un esfuerzo en la creación de un sistema de vigilancia, si sus resultados no se materializan en su efectiva utilización de cara a tomar las decisiones en la empresa en relación con su estrategia en el marco de un entorno competitivo determinado. [13]

El objetivo final de la Vigilancia Tecnológica es maximizar las ventajas competitivas de la empresa, a través de un conocimiento exhaustivo de todo lo que ocurre en el entorno en el cual desarrolla su actividad.

A continuación se presenta un esquema del Sistema de Vigilancia Tecnológica, que podemos fácilmente adaptarlo al Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC), ya que ambos persiguen los mismos objetivos, y para algunos autores se la misma cosa.

 

Fuente: Boletín Informativo del Centro de Automatización, Robótica y Tecnología de la Información y de la Fabricación CARTIF (25 de noviembre de 2000).

A continuación se presenta un esquema de las fuentes de Información del SIC:

 

Fuente: Boletín Informativo del Centro de Automatización, Robótica y Tecnología de la Información y de la Fabricación CARTIF (25 de noviembre de 2000).

Y el mimo finaliza con afirmación: "El éxito o el fracaso de la Vigilancia Tecnológica descansa sobre tres pilares fundamentales: el compromiso de la alta dirección, la concienciación por parte de todos y cada uno de los miembros de la empresa y la capacidad de adaptación de la propia organización".

El Sistema de Inteligencia Competitiva será entonces los sentidos de la organización a través de él ingresarán los datos que serán almacenados, desechados y analizados, mediante los cuales se tomaran las distintas decisiones que condicionarán el desempeño futuro de la organización. Por ello la calidad, oportunidad y pertinencia de la información que sea suministrada favorecerán este proceso.

El sistema de Inteligencia Competitiva, lo entenderemos como lo señalan algunos autores, como los medios con que cuenta la organización para obscultar, entender e investigar su entorno y realidad, son los sentidos de la organización, sus ojos, su gusto, sus oídos, su tacto y por supuesto su olfato, para oler lo que esta en "descomposición", o los "aromas" de las oportunidades. Pero de nada no vale contar con estos sentidos, si no existe una intencionalidad y una coherencia. Debe actuar en forma coordinada y oportuna, recabando la información de distintas fuentes, pero como los sentidos humanos, no deben estar dispersos, sino deben armonizar. Deben percibir los cambios bruscos de una "caída", y los cambios muy ligeros un imperceptibles como una caricia del viento.

Esta recolección de datos debe ser especializada y nos debe proveer de la información que se requiera para ser analizada y transmitida en forma oportuna a los niveles de decisión. Siguiendo con el ejemplo de los sentidos humanos, si el tacto detecta que esta algo muy caliente, que nos quema y nuestro celebro no genera los mecanismos de protección y escapamos del peligro, podemos perecer, igual pasa con las organizaciones si nuestra Unidad Inteligencia Competitiva (UIC), detecta que nuestros clientes no están conforme con nuestro servicio y cada vez son mayores las quejas y se transmite la inconformidad y no se buscan las soluciones que ameriten el caso, pueden decrecer nuestros ingresos y poner a la organización en dificultades.

Por la importancia que ha cobrado la información y la inmediatez de la misma, es prioritario que las organizaciones establezcan sus sistemas de IC, como algo permanente y no ocasional o disperso, como ocurren en muchas organizaciones, esta UIC, no solo debe esta compenetrada con la organización, sino que tiene que lograr la participación de todo el personal de la organización, ya que ellos serán nuestros ojos y con cada viaje que realicen, con cada conversación que sostengan con sus colegas o leen los periódicos o simplemente se le ocurra alguna idea, la organización podrá contar con un sistema "inteligente", que se autorregula, y que creé conocimiento, oportunidades y compromiso, en definitiva que nuestra organización sea competitiva, no por tener la industria más grande o mucho capital, sino por contar con un capital humano, una cultura organizacional, que hace la diferencia, y que todos ganan y se siente participes del cambio.

7. Pensamiento Sistémico.

El pensamiento sistémico es una forma de comprender la realidad es una actitud del ser humano, que se fundamenta en el discernimiento del medio ambiente en términos de totalidad para su interpretación, compresión y análisis a diferencia de lo planteado por el método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa. Es decir, secciona la realidad y la aísla en forma experimental para su compresión, disecciona la realidad, en cambio el pensamiento sistémico aborda la realidad en forma integral en acción y dentro de su contexto. Se estudia la realidad desde un punto de vista sistémico.

Sengupta y Ackoff [14] definen el sistema como un "todo" que no puede ser separado en partes independientes, el desempeño del sistema es distinto a la suma de las acciones de sus partes por separadamente; sino a la suma de sus interacciones. Por esta implicación en la medida que las distintas partes logren su mejor desempeño y la coordinación de sus acciones con las otras partes se pueden lograr un mejor desempeño que seria imposible alcanzar en forma separada o independiente.[15]

Peter Senge[16] quien ha impulsado esta novedosa forma de concebir la realidad señala que todo profesional que integre una Organización Inteligente debe manejar las siguientes disciplinas:

Ø      Dominio personal[17]

Ø      Trabajo con Modelos mentales

Ø      Visión Compartida

Ø      Aprendizaje en equipo

Ø      Pensamiento Sistémico

El "Pensamiento Sistémico": constituye la "quinta disciplina" de la Organización que Aprende (Organización Inteligente). Esta es la disciplina que fundamenta e integra las demás.  El Pensamiento Sistémico analiza los comportamientos individuales y grupales que, en una organización, propicia las condiciones indispensables para el aprendizaje de los individuos y grupos que conforma la misma. Sin embargo, si su integración no es posible, resultan estériles en la construcción de una Organización Inteligente.

La integración se puede alcanzar a través del empleo de una concepción sistémica que permita agrupar o fusionar los resultados del aprendizaje obtenidos del trabajo en equipo y de individual, consiste en un replanteamiento de los "modelos mentales" por parte de los miembros de la organización. Sino contamos con conocimientos cierto de los patrones, valor, o conductas que cohabitan en el sistema que condicionando las interrelaciones de sus partes, componentes y su evolución, no es posible orientar su rumbo y recrearlo o construir los modelos para su comprensión. Y, extensión resultara imposible la creación de nuevos "modelos mentales" o construir una visión realmente compartida por todos, en otras palabras una "cultura organizacional", que sirva de factor aglutinante de todas las partes. Senge plantea que, los directivos de la organización son los responsables del desarrollo de una visión sistémica u holística de la organización.

Los "arquetipos sistémicos" son:[18]

Ø      "Compensación entre proceso y demora"

Ø      "Límites del crecimiento"

Ø      "Desplazamiento de la carga"

Ø      "Erosión de metas"

Ø      "Escalada"

Ø      "Éxito para quien tiene éxito"

Ø      "Tragedia del terreno común"

Ø      "Soluciones rápidas que fallan"

Ø      "Crecimiento y subinversión"

En cuanto a las "leyes de la quinta disciplina", éstas son:[19]

Ø      "Los problemas de hoy no derivan de las soluciones de ayer"

Ø      "Cuanto más se presiona, más presiona el sistema"

Ø      "La conducta mejora antes de empeorar"

Ø      "El camino fácil lleva al mismo lugar"

Ø      "La cura puede ser peor que la enfermedad"

Ø      "Lo más rápido es lo más lento"

Ø      "La causa y el efecto no están próximo en el tiempo y en el espacio"

Ø      "Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento son, a menudo, las menos obvias"

Ø      "Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias"

Ø      "Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños"

Ø      "No hay culpa".

El significado de un sistema se puede observar a través de lo siguiente:

Ø      Partes interconectadas que funcionan como un todo.

Ø      Cambia si se quitan o agregan piezas. Si se divide un sistema en dos, no se consiguen dos sistemas más pequeños, sino un sistema defectuoso que probablemente no funcione.

Ø      La disposición de las piezas es fundamental.

Ø      Las partes están conectadas y funcionan todas juntas.

Ø      Su comportamiento depende de la estructura global. Si se cambia la estructura, se modifica el comportamiento del sistema.

En cambio, un montón:

Ø      Serie de Partes

Ø      Las propiedades esenciales no se alteran al quitar o agregar elementos. Cuando se divide, se obtienen dos montones más pequeños.

Ø      La disposición de las piezas no es relevante.

Ø      Las Partes no están conectadas y funcionan por separado.

Ø      Su conducta (si es que tiene alguna) depende de su tamaño y del número de partes que haya en el montón.

De estas afirmaciones se pueden inferir las siguientes conclusiones:

Cuando se observan los patrones que conectan las Partes y no sólo las Partes, se descubre algo singular: Sistemas formados por elementos muy diferentes y con funciones totalmente distintas pueden estar organizados en torno a las mismas reglas generales.

Su comportamiento dependerá de cómo se conecten las Partes, más que de cuáles sean esas Partes.

Lo anterior implica que es posible predecir el comportamiento del sistema sin conocerlo en detalle. A través del pensamiento sistémico es posible estudiar conexiones y, desde allí predecir.

El Pensamiento Sistémico y la Dinámica de Sistemas pueden desempeñar un papel fundamental en la comprensión de los cambios y amenazas que afectan a las organizaciones. Consiste en la determinación las consecuencias de distintos cursos de acción  la exploración de nuevas alternativas y el planteamiento de escenarios. En los sistemas organizacionales se crean y recrean redes de interrelaciones en el constante flujo de información, materiales, los procesos y la conformación de políticas que orientan el proceso de toma de decisiones. La red de interrelaciones formales e informales le dan sustento y conforman la estructura de la organización (que difiere de la representación estática y rígida que son los organigramas). La red al aglutinar todos los aspectos de la organización, propicia la creación y la formación de nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas de una forma creativa e innovadora. Se cuenta con un modelo, en el que se podrán simular distintas alternativas de acción que nos ayudarán a obscultar el devenir y replantearnos la forma de concebir nuestra realidad organizacional.

Los modelos sistémicos nos permiten "entender antes" en lugar de "reaccionar después". Por ello, pueden enriquecer la capacidad de análisis de los gerentes y administradores propiciar del llamado "olfato gerencial", su experiencia y su buen juicio.

Para comprender la "totalidad" y la aplicación del Pensamiento Sistémico es indispensable comprender las distintas formas en que podemos enfrentar los problemas y sus consecuencias. Russell L. Ackoff plantea la siguiente clasificación y dependerá de nuestras acciones el modelo que emplearemos en nuestra vida profesional:

Ø      ABSOLUCIÓN: Ignorar el problema o el desorden y esperar que desaparezca o se solucione solo.

Ø      RESOLUCIÓN: Hacer algo que resulte "suficientemente bueno", que "satisfaga". Esto involucra un enfoque clínico a problemas y desórdenes, uno que se base en experiencias pasadas, en prueba y error, en juicios de valor o en lo que llamamos sentido común. Se enfoca más en los aspectos particulares que en los generales.

Ø      SOLUCIÓN: Hacer algo que se acerque lo más posible al resultado deseado, que "optimice". Esto involucra un enfoque que permita la investigación de problemas y desórdenes, con base en la experimentación, en el análisis cuantitativo y hasta en el sentido poco común. Este tipo de enfoque se concentra más en los aspectos generales del problema que en sus características singulares.

Ø      DISOLUCIÓN: Involucra rediseñar la entidad que tiene el problema o desorden, y/o trabajar sobre el ambiente y entorno donde el problema se presenta, de forma que elimine el problema o desorden, y permita que el sistema se desenvuelva en el futuro mejor de como se está desenvolviendo hoy. En una palabra "idealizar". Se enfoca tanto en los aspectos generales como en los particulares de un problema o desorden, y emplea cualquier tipo de técnica, herramienta, o método; sea clínico o científico, que ayude en el proceso de diseño.[20]

8. Organización Inteligente ("Organización Holográfica"):

Hoy en día se ha replanteado la forma o el modelo en que se debe fundamentar la conformación de empresa que tenga éxito y continuidad en el futuro, este modelo ha recibido distintos nombre y se ha llamado organizaciones inteligentes, organizaciones autoorganizadas u organizaciones "holográficas". Un holograma (del griego holos, total, y gramma, inscripción o dibujo) se halla presente, codificada en dos dimensiones, una información en cierto modo completa de las características espaciales del objeto representado.

Lo que esta planteado  es la construcción de una "organización holográfica", donde el "todo" esté reflejado en cada una de las partes y las partes sean imágenes del todo.

Todos hemos visto un holograma, esa resplandeciente gráfica que simula un objeto tridimensional en un medio plano o proyectada ante nuestros ojos sin pantalla alguna en nuestra vida diaria nos encontramos con ellos por doquier, tarjetas de crédito, débitos, cheques, certificados de autenticidad, etc.

La propiedad más curiosa del holograma es que cada pedazo de la imagen contiene toda la información del todo y por ello puede re-crearlo en cada una de sus partes, por pequeñas que éstas sean. Si se corta una imagen holográfica a la mitad, ambas mitades representaran exactamente la misma imagen completa, lo único que a la mitad del tamaño.

El modelo de organización holográfico: Es una forma de organización en la que las partes que componen una determinada realidad contienen información acerca de la totalidad de la misma y, por ello, son en cierto modo capaz de constituir tal realidad autónomamente, cada una por su cuenta. Es decir que la organización actuará hacia un único fin, conocido y compartido por todas y cada una de sus partes y que se organizan y estructuran de forma tal que se logre este fin. El sistema organizacional, se comportará como un ser viviente e integrado en un ecosistema organizacional y que aprende de sí mismo y su entorno, son Organizaciones Inteligentes.

Chun Wei Choo define la Organización Inteligente como aquella que "es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones." Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro, señalan Peter Senge, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Que se pueda integrar en su entorno y que perciba los cambios, sean estos violentos o progresivos o imperceptibles[21]

Landier emplea el mismo término que Senge, "Organización Inteligente", para referirse a una organización capaz de aprender u Organización que Aprende (Learning Organization). Aunque Landier no define de forma explícita el concepto de "Organización Inteligente", identifica ésta con una organización con una elevada capacidad de cambio. De modo parecido a Landier se expresa Quinn (1992), quien utiliza el término "Empresa Inteligente". Esta última es definida por Quinn como una empresa intensiva en conocimiento y principalmente dedicada al manejo de información ("una empresa que básicamente gestiona y coordina información e intelecto para satisfacer las necesidades del cliente")[22]

Las actividades que deben ser llevadas a cabo en una Organización Inteligente son:

Ø      La Formación del Capital Humano

Ø      Diseño y reingeniería de sistemas, procesos, operaciones y procedimientos de producción.

Ø      Diagnóstico organizacional

Ø      Técnicas de cambio organizacional y reestructuración

Ø      Recursos

Ø      Cultura Organizacional

Ø      Sinergia institucional

Las organizaciones como sistemas abiertos deben poseer la capacidad de permanecer en estabilidad y no en equilibrio. La estabilidad es la forma en que la organización se auto organiza de una forma dinámica y activa con respectos a los cambios, se logrará con ello la evolución y el crecimiento de ser necesario de la organización. El equilibrio en cambio es la búsqueda de la resolución del "caos" del "desorden" y esto implicará la formación de estructuras rígidas que limitan las actuaciones de la organización en otras palabras se trata de congelar la organización y con ello producirá la desaparición de la organización. Por ello la estabilidad es la capacidad de conseguir dinámicamente la evolución del sistema, como resultado de cambios y hasta de patrones "caóticos", para lograr un patrón organizado y ordenado de desarrollo continuo.

Se ha planteado la formación de una organización alineada con las premisas centrales de visión y valores, que posea la llamada “cultura organizacional[23], y que se integre en su entorno y que aplique la Inteligencia Competitiva. No es un secreto que las organizaciones de éxito, en el ámbito financiero como en duración cronológica, tienden a ser aquéllas con claros lineamientos de visión, valores y principios, que se mantienen a través del tiempo y que se propagan a lo largo y ancho de toda la organización como una imagen holográfica. No poseen por ellos estructuras rígidas sino dinámicas que están atentas a los cambios sutiles o violentos de las tecnologías, gustos de los consumidores o las innovaciones que puedan ser llevadas a cabo por las organizaciones competidoras tanto en el ámbito local o en el ámbito mundial.

La construcción de una visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones de futuro compartidas" que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento a la visión del líder. Asimismo, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, es decir, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Ello también supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo, es decir, los mecanismos de defensa, al ser detectados, pueden ser controlados y acelerar los procesos de aprendizaje. También es importante que los miembros del equipo posean una visión o pensamiento sistémico, ya que sólo así podremos observar y resolver nuestros problemas más profundos, sin quedarnos empantanados, en problemas o partes aisladas de un problema mayor.

9. Acción Estratégica

En el ámbito empresarial, la estrategia, es un  conjunto de fines, misiones y objetivos que tiene cada empresa. La acción estratégica, son las acciones que han de emprenderse para alcanzarlos.

Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización, entre los cuales, se pueden mencionar los procesos, los cuales deben ser:  ágiles eficientes, simples, flexibles, creados desde el contexto, soportados en buenos sistemas de información gestionados con base en equipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas burocracias.

Las estrategias, en la organización inteligente,  vienen determinadas por la dirección, conscientes de que la llave del éxito de su  negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen su misión y objetivos en términos de conocimiento.

Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.

En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. Limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodación no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante.

Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que sé auto renueva y aprende continuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de imaginación, exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y evaluaciones

La función de acción estratégica está formada por un conjunto de actividades que incluye:

Ø      Implementación, ejecución y control de políticas y estrategias conforme al planeamiento previo y rectificaciones 

Ø      Configuración de agendas institucionales toma de decisiones

Ø      Coordinación

Ø      Negociación

Ø      Manejo de crisis

Ø      Gestión de la calidad total y mejora continua

Ø      Auditoría integral

Ø      Evaluación de demandas y monitoreo de resultados

Ø      Administración de redes y alianzas estratégicas

Ø      Gestión de zonas de contacto

El despliegue de estas actividades constituye el momento fáctico de la vida institucional. Es cuando la organización desarrolla las funciones programadas contrastando la racionalidad formal del planeamiento con las condiciones reales de existencia institucional situada en determinado entorno. El movimiento de la organización encuentra su materialización en la acción estratégica en la que se pone a prueba sus niveles de eficiencia y eficacia.

Los niveles inferiores de la organización son los que ejecutan acciones con mayor compromiso temporal en cuanto a operaciones y resultados concretos, sin embargo los efectos buscados y logrados marcan el tiempo para que los decisores se involucren directamente en las acciones independientemente de sus niveles jerárquicos. La ponderación de las condiciones del entorno y de los efectos se produce a partir de la implementación de las políticas y estrategias institucionales, materializadas en tareas de ejecución organizacional, coordinación y toma de decisiones de coyuntura a la luz de los lineamientos estratégicos.

Tanto la eficacia operativa como la estratégica son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en ultima instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa.

10. Comunicación e Información

La Comunicación es la Acción y efecto de comunicar o comunicarse. Transmisión de la información en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este grupo. Conjunto de técnicas que permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterogénea.

La información es la acción y efecto de informar (dar a alguien noticia de alguna cosa). Conjunto de noticias o informes.

De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya que lo que se comunica es información en los mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creación de expectativas, entre otros.

De modo general la diferencia fundamental entre información y comunicación reside en la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la comunicación para poder seguir estableciéndose, sí.

Concretando más las definiciones podemos decir que la comunicación busca modificar comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover   otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir  información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no  confianza.

Las organizaciones hoy en día tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no actúa tanto por delegación como por pericia. Los mercados globales son cada vez más exigentes. 

Quien normalmente está más cerca del cliente es quien está mas lejos del poder. ¿Cómo podría dialogar con el cliente una organización que no dialoga con sus propios empleados?

Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual, debe mantener  un diálogo con su público. Capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas. Pero para poder dialogar con el mercado, una organización debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno.

La comunicación es un proceso que permite establecer relaciones entre personas, sea en forma verbal o no verbal, mediada por significantes y significados. Esto implica reconocer que nunca nos comunicamos en forma directa. Si el 70% de nuestras horas de actividad es empleado en comunicación surge como prioritario para los líderes el articular sus mensajes de la forma más eficiente posible atendiendo con ello a la responsabilidad que merece la emisión de mensajes, y especialmente de juicios, teniendo conciencia de que estará influyendo de una manera u otra a un público determinado.

Una de las particularidades de las organizaciones inteligentes, es la gestión del conocimiento. La comunicación juega un papel fundamental en la gestión de ese conocimiento, bien sea que el conocimiento parta de los directivos  al resto de la organización o por el contrario que el mismo sea llevado a los directivos por los entes operativos.


Conclusión.

Toda organización es única, es decir los modelos organizacionales adoptados por cada organización,  están influidos por las experiencias vividas por la empresa como un todo, así mismo, por las experiencias individuales de cada una de sus integrantes.

Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización, entre los cuales debemos resaltar los siguientes aspectos:

Ø      Líderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que confíen y sean confiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y el aprendizaje continuo.

Ø      Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidaridad, sinergía, respeto y valoración de las diferencias, roles claros y flexibles, altos estándares de logro y autocontrol.

Ø      Personas honestas, responsables, comprometidas, creativas, con "empowerment", auténticas, con conciencia social y actitud de servicio.

Ø      Organizaciones que fomenten la innovación, el cambio y el aprendizaje continuo, que promuevan el pensamiento estratégico de todos, eliminen rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y orientadas a los alumnos.

Ø      Procesos ágiles eficientes, simples, flexibles, creados desde el contexto, soportados en buenos sistemas de información gestionados con base en equipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas burocracias.

La planeación estratégica, como elemento inicial de la conducción estratégica, es una herramienta de gran importancia que ha permitido a los dirigentes de las grandes empresas, generar avances fabulosos en un entorno competitivo que cada día se hace más fuerte. Planificar no es sólo generar un plan basado en experiencias pasadas, es también generar una guía detallada de las acciones que deberán tomarse para alcanzar exitosamente los objetivos y metas planteadas, y es también una manera de darle vida a las organizaciones. En este sentido, mientras se planifica se genera un camino ideal por el cual debe encaminarse la empresa, y al mismo tiempo se contribuye con la función de inteligencia competitiva en el termino que, a través del plan estratégico se establecen los objetivos y los resultados esperados, y el empleo de la inteligencia en la organización permite monitorear estos resultados y establecer las acciones necesarias para corregir cualquier desviación importante que se presente, en la ejecución de lo planificado. 

Si bien es cierto que la planificación y la inteligencia en la organización no son funciones que deben darse necesariamente al mismo tiempo, también es cierto que ambas son complementarias. En los tiempos actuales, todas las organizaciones deben establecer las mejores estrategias para lograr entrar en el mercado competitivo que cada día se hace más fuerte. Por esta razón, la planificación es una función importante para plasmar una visión de futuro clara, y la inteligencia en la organización permite que las acciones que se realicen produzcan cambios increméntales que ofrezcan los mejores beneficios.

En una organización moderna,  la planificación y la organización inteligente  van de la mano, permitiendo una mayor participación de las personas en el proceso de planificación, haciendo que las personas operativas formen parte del proceso decisor, es decir del destino de la empresa.


Bibliografía:

 

Ackoff, Russell L. Pensamiento Sistémico & Sistemas Pensantes (Conceptos Básicos de la Gerencia Sistémica) Link: http://www.conindustria.org/Sistemas_3.pdf

Aramburu Goya, Nekane. Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio: Implicaciones Estratégicas y Organizativas. (Extraído de la Tesis Doctoral). Universidad de Deusto. San Sebastián, 2000. Link: http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/nekane/aos90.pdf

Bitel, Lester R. Curso McGraw-Hill de Management. Editorial McGraw-Hill. México. 1996.

Castellano Hohorquez, Hercilio. El Oficio del Planificador. Vadell Hermanos Editores. 1991.

Francés, Antonio. Estrategia para la Empresa en América Latina. Ediciones IESA. 1ra. Edición, Septiembre 2001.

Fleitas Ravelo, Irma y Orozco Silva, Eduardo. Los Perfiles Corporativos y los Directorios Empresariales como herramientas de la Inteligencia Competitiva (S/F) Pág.2. Link: http://www.nuevaempresa.cu/documentos/5perfiles.pdf

GESERCA. Taller: Desarrollo de Competencias Comunicacionales para Gerentes. Valencia, 2002.

Instituto Español de Comercio Exterior y Redbus. 2000 Link: http://www.redbusqueda.com/exporta2000/intcompe.pdf

Koontz, H., Weihrich. Administración. H. Editorial McGraw-Hill. México. 2001

La Necesidad de Información de la empresa en Castilla y León. Boletín Informativo del Centro de Automatización, Robótica y Tecnología de la Información y de la Fabricación CARTIF. 25 de noviembre de 2000. Link: http://www.cartif.es/innovacion/General.pdf

Lo que se aprende en los mejores MBA. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España 1999

Palacios Maldonado, Margarito. Aprendizaje Organizacional (Conceptos, Procesos y Estrategias). Hitos de Ciencias Económico Administrativas 2000;15:31-39. Link: http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/15/aprendizaje.pdf

Pérez, Amílcar. Cómo usar la inteligencia competitiva. Mercado Digital.2001 Editorial Coyuntura S.A. Link: http://www.mercado.com.ar/mercado/vercanal_nota2.asp/232714

Pere Escorsa, Ramon Maspons, Ivette Ortiz. La integración entre la gestión del conocimiento y la inteligencia competitiva: la aportación de los mapas tecnológicos Espacio Vol.21 (2) 2.000 Link: http://www.revistaespacios.com/a00v21n02/40002102.html

Pere Escorsa Castells, Ramon Maspons Boch, Elicet Cruz Jiménez. Inteligencia Competitiva y Transferencia de Tecnologías: Reflexiones para el desarrollo de la relación Universidad - Empresa (ES.3.194) (S/F) Pág. 3. Link: http://www.campus-oei.org/salactsi/pere2.pdf

Stoner, James. Administración. México: PHH editores 6ta.Edc. México, 1996

Vigilancia Tecnológica. Documento COTEC Sobre Oportunidades Tecnológicas. Septiembre 1999 Pág..11. Link: http://www.infocalidad.net/aa/doc/100300c.pdf

Páginas Web consultadas: 

Http://www.oocities.com/WallStreet/District/7921/Planification.html

http://www.eseune.edu/PROTEGIDO/Planificacion_Estrategica.htm#INTRODUCTION

http://www.cema.edu.ar/u/map/1

http://www.johndany.com/liderazgo.asp

http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_2/r02_disciplinas.htm

http://www3.uji.es/~agrandio/Acede97gran.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/pymesindustriales.htm#III

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/43/difcominf.htm

http://www.monografias.com/trabajos/planifestrat/planifestrat.shtml

http://avenidas.latinsite.com/net/ctcrucero/editorial.htm

http://www.comprebonaerense.org/puntoproductivo/sec_gestion/001/.

http://members.tripod.com/~gepsea/planificacion.htm

http://www.eseune.edu/PROTEGIDO/Planificacion_Estrategica.htm#Strategic%20Planning.

http://www.oocities.com/svg88/plan3.htm#visi


[1] Gestión del Conocimiento. Caminado hacia las Organizaciones Inteligentes.

El cambio del significado del saber, que empezó hace doscientos años, ha transformado la sociedad y la economía. El saber convencional se considera a la vez el recurso personal clave y el recurso económico clave. Como dice Peter Drucker, el saber es hoy el único recurso significativo. Los tradicionales factores de producción (suelo, recursos naturales, mano de obra, y capital) se han convertido en secundarios; pueden obtenerse, y con facilidad, siempre que haya saber.

http://www.eseune.edu/PROTEGIDO/Gestión%20del%20Conocimiento%20Hacia%20las%20organizaciones%20inteligentes.htm#1

[2] Citados por Palacios Maldonado, Margarito. Aprendizaje Organizacional (Conceptos, Procesos y Estrategias). Hitos de Ciencias Económico Administrativas 2000;15:31-39. Link: http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/15/aprendizaje.pdf

[3] Liderazgo: Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo.  Influencia: Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la aptitud o la conducta de otra persona o grupo. Stoner, J. Administración. 6ta. Edición. Prentice Hall Hispanoamericana. Pag. 514 y suc.

[4] ¿Que es el Efecto Pigmaleón?. “El Efecto Pigmaleón es el proceso por el cual las creencias y expectativas de una persona afectan de tal manera su conducta que ésta provoca en los demás una respuesta que confirma esas expectativas”. Link: http://www.banrep.gov.co/blaavirtual/pregfrec/pigmaleon.htm

[5] Fuente Palacios Maldonado, Margarito. Aprendizaje Organizacional (Conceptos, Procesos y Estrategias). Hitos de Ciencias Económico Administrativas 2000;15:31-39. Link: http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/15/aprendizaje.pdf

 

[6] Cinco Días: 05-11-1993. Citado en Vigilancia Tecnológica. Documento COTEC Sobre Oportunidades Tecnológicas. Septiembre 1999 Pág..11. Link: http://www.infocalidad.net/aa/doc/100300c.pdf

[7] Citado por Amílcar Pérez Cómo usar la inteligencia competitiva. Mercado Digital.2001 Editorial Coyuntura S.A. Link: http://www.mercado.com.ar/mercado/vercanal_nota2.asp/232714

[8] Citado por Pere Escorsa, Ramon Maspons, Ivette Ortiz. La integración entre la gestión del conocimiento y la inteligencia competitiva: la aportación de los mapas tecnológicos Espacio Vol.21 (2) 2.000 Link: http://www.revistaespacios.com/a00v21n02/40002102.html

[9] Citado por Pere Escorsa Castells, Ramon Maspons Boch, Elicet Cruz Jiménez. Inteligencia Competitiva y Transferencia de Tecnologías: Reflexiones para el desarrollo de la relación Universidad - Empresa (ES.3.194) (S/F) Pág. 3. Link: http://www.campus-oei.org/salactsi/pere2.pdf

[10] Idem.

[11] Citados por Irma Fleitas Ravelo, Eduardo Orozco Silva Los Perfiles Corporativos y los Directorios Empresariales como herramientas de la Inteligencia Competitiva (S/F) Pág.2. Link: http://www.nuevaempresa.cu/documentos/5perfiles.pdf

[12] Instituto Español de Comercio Exterior y Redbus. 2000 Link: http://www.redbusqueda.com/exporta2000/intcompe.pdf

[13] La Necesidad de Información de la empresa en Castilla y León. Boletín Informativo del Centro de Automatización, Robótica y Tecnología de la Información y de la Fabricación CARTIF. 25 de noviembre de 2000. Link: http://www.cartif.es/innovacion/General.pdf

 

[14] Citado por Ackoff, Russell L. Pensamiento Sistémico & Sistemas Pensantes (Conceptos Básicos de la Gerencia Sistémica) Link: http://www.conindustria.org/Sistemas_3.pdf

[15] Russell L. Ackoff, nos introduce en la concepción del Pensamiento Sistémico, desde cuales son sus orígenes y sus fundamentaciones, define el sistema como:

    ... un "todo" que no puede ser dividido en partes independientes, su desempeño nunca es igual a la suma de las aciones de sus partes tomadas separadamente; sino a la suma de sus interacciones. Puede demostrarse que cuando cada parte de un sistema tomada separadamente logra desempeñarse lo mejor posible, el sistema como un todo no puede desempeñarse lo mejor posible (Sengupta & Ackoff, 1955). Esta afirmación tiene implicaciones sumamente importantes para la gerencia corporativa. Por ejemplo, un equipo "Todos estrellas" de fútbol no es necesariamente el mejor equipo. Debemos aceptar que si damos a sus miembros tiempo suficiente para trabajar juntos, pudieran transformarse en el mejor equipo. Es posible, pero cuando se transformen en el mejor equipo, con seguridad no todos sus miembros serán escogidos para el equipo "Todos estrellas".

Sinergia es el aumento en el valor de las partes del sistema que se deriva de pertenecer a ese sistema.

Este es quizás uno de los aspectos de mayor relevancia del Pensamiento Sistémico, en el que las distintas partes del sistema independientemente de sus funciones no dejan de ser más o menos importantes que el restos ya que es la suma de todos las acciones interdependientes la que le dan coherencia y dinamismo al sistema y no una determinada parte. El Todo es lo importante y no la sumas de las partes.

Un sistema es un todo cuyas propiedades esenciales no son compartidas por ninguna de sus partes. Por ejemplo, ninguna parte de un carro puede transportar una persona de un lugar a otro, como tampoco ninguna parte de una persona puede vivir por sí sola. En consecuencia, cuando desmembramos un sistema, tal y como pasa cuando lo analizamos, este pierde sus propiedades esenciales. Lo que es peor, cuando una parte de un sistema es separado de él, esa parte pierde sus propiedades esenciales. El motor de un automóvil no puede moverse a sí mismo cuando se saca de él. Ninguna parte del cuerpo humano puede funcionar normalmente cuando se separa del cuerpo; una mano separada del cuerpo no puede escribir, un ojo separado del cuerpo no puede ver.

[16] Citados por Aramburu Goya, Nekane. Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio: Implicaciones Estratégicas y Organizativas. (Extraído de la Tesis Doctoral). Universidad de Deusto. San Sebastián, 2000. Link: http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/nekane/aos90.pdf

[17] "Dominio Personal": es la disciplina clave del crecimiento y el aprendizaje individual. Las personas con alto dominio personal expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. El dominio personal permite al individuo aclarar y replantearse continuamente su visión personal, orientando la creación de su futuro. La Organización Inteligente está integrada por personas con un elevado grado de dominio personal y, por ello, con una alta capacidad de aprendizaje.

Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados e imágenes que influyen sobre nuestro modo de entender el mundo y actuar

La práctica de la “visión compartida” supone aptitudes para configurar "visiones

del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero

acatamiento

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo

"Pensamiento Sistémico": constituye la "quinta disciplina" de la Organización que Aprende. Es la disciplina fundamental e integradora de las demás. Estas últimas tienen que ver con los comportamientos individuales y grupales que, dentro de la organización, favorecen el aprendizaje de los individuos y grupos integrantes de la misma. Citados por Aramburu Goya, Nekane. Op Cit.

[18] Aramburu Goya, Nekane, Op Cit.

[19] Idem

[20] Ackoff, Russell L. Pensamiento Sistémico & Sistemas Pensantes (Conceptos Básicos de la Gerencia Sistémica) Link: http://www.conindustria.org/Sistemas_3.pdf

[21] Citados por Palacios Maldonado, Margarito. Op Cit

[22] Citados por Aramburu Goya, Nekane. Op Cit.

[23] La “Cultura Organizacional” fija las metas, procedimientos y prácticas que una organización intenta fijar, como norma de conducta. Con la puesta en práctica de estos principio, se crean patrones de conducta que de una forma natural crearan la cultura organizacional. La Cultura Organizacional debe:

Ø       Establecer los objetivos que persigue la organización

Ø       Enunciar los procedimientos que deben ser  empleados

Ø       Determinar las limitaciones y las potencialidades de la organización

Ø       Establecer una integración de la organización con su entorno.

Las organizaciones en gran número no han formalizado sus principios que conforman su cultura organizacional, se limitan al establecimiento de procedimiento y normas que deben cumplir sus empleados o se los transmiten a través de programas de capacitación y/o medios informales como la tradición oral.

La cultura organizacional es una de los elementos fundamentales de las organizaciones, a través de ella se fijan las interacciones de la organización con su entorno o medio ambiente. La cultura organizacional la podemos reconocer a través de los siguientes elementos:

Ø       Medios Materiales: Procesos y estructuras visibles de la organización

Ø       Valores: Visión, Misión, Metas, Estrategias y Filosofías

Ø       Supuestos Básicos: Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes que se dan por sentado.

1