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Clarificando
y visión y estrategia que se comunican en la acción. Explicación del Balanced
Scorecard de Kaplan y de Norton. ('92) - Español. |
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Historia
del Balanced Scorecard En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “The Balanced Scorecard - Measures
that Drive Performance” en Harvard Business Review causaron muchos de
atención para su método, y condujeron a su bestseller del negocio, “The
Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, publicada en 1996. El performance financiero de una organización es
esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines
lucrativos deben tratar de una manera sensible de los fondos que
reciben. Sin embargo, un acercamiento financiero puro para las organizaciones
de manejo sufre a partir de dos desventajas:
Las 4
perspectivas del Balanced Scorecard El método del Balanced Scorecard de Kaplan y de Norton es
un acercamiento estratégico, y el sistema de la gestión del performance, que
permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a
la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:
Esto permite la supervisión del actual performance, pero
el método también intenta capturar la información sobre como de bien la
organización se coloca para realizarse bien en el futuro. Ventajas
del Balanced Scorecard Kaplan y Norton citan las ventajas siguientes del uso del
Balanced Scorecard:
1. La
perspectiva financiera Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional
de datos financieros. Los datos de financiamiento oportunos y exactos serán
siempre una prioridad, y las gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De
hecho, hay a menudo más que la suficientes dirección y proceso de datos
financieros. Con la puesta en práctica de una base de datos de la impresa, se
espera que más del proceso pueden ser centralizadas
y ser automatizadas. Pero el punto es que el énfasis actual en ediciones
financieras conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras
perspectivas. Hay quizás una necesidad de incluir datos relacionados
financieros adicionales, tales como gravamen
de riesgo y datos de
costes y beneficios, en esta categoría. 2. La
perspectiva del cliente La filosofía reciente de la gestión ha demostrado una
realización de aumento de la importancia del foco de cliente y de la
satisfacción de cliente en cualquier compañía. Éstos se llaman los
indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán
eventual a otros surtidores que resuelvan sus necesidades. El performance
pobre de esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación
futura. Aun cuando el cuadro financiero actual puede parecerse (aún) bueno.
En la métrica que se convierte por satisfacción, los clientes deben ser
analizados. En términos de clases de clientes, y de las clases de procesos
para los cuales estamos proporcionando un producto o lo mantenemos a esos
grupos del cliente. 3.
Business process perspective Esta perspectiva refiere a procesos internos del negocio.
Las medidas basadas en esta perspectiva demostrarán que las gerentes como de
bien su negocio está funcionando, y si sus productos y servicios se conforman
con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas
cuidadosamente por los que sepan estos procesos lo más íntimo posible. Además de los procesos
estratégicos de la gestión, dos clases de procesos del negocio pueden ser
identificadas:
4.
Perspectiva el aprender y del crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleado y
las actitudes culturales de la impresa relacionados con la uno mismo-mejora
individual y de la impresa. En una organización del trabajador de
conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual del cambio
tecnológico rápido, está llegando a ser necesario que los trabajadores de
conocimiento aprendan continuamente. Las agencias
del gobierno a menudo se encuentran incapaces emplear a nuevos trabajadores
técnicos y al mismo tiempo están demostrando una declinación en el
entrenamiento de empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el
“aprender” es algo más que el “entrenamiento”; también incluye cosas como
mentores y profesores particulares dentro de la organización, tan bien como
esa facilidad de la comunicación entre trabajadores que permite que consigan
fácilmente ayuda en un problema cuando es necesaria. También incluye las
herramientas tecnológicas tales como un Intranet. La integración de estas cuatro perspectivas en un cuadro
atractivo un gráfico, ha hecho el método del Balanced Scorecard muy acertado
como metodología de la gestión. Objetivos,
medidas, blancos, e iniciativas Para cada perspectiva del Balanced Scorecard se
supervisan cuatro cosas (anotado):
Regeneración
de Double-loop En actividad industrial tradicional, el “control de
calidad” y “zero defects” eran palabras importantes. Para blindar al cliente
de recibir productos de la mal calidad, los esfuerzos agresivos fueron
centrados en la inspección y la prueba en el fin de la cadena de producción.
Un problema con estos acercamientos - según lo precisado por Deming - es que
las causas verdaderas de defectos podrían nunca ser identificadas, y allí
sería siempre ineficacias porque los productos con un defecto se rechazan.
Deming entendía que la variación está creada en cada paso en un proceso de
producción, y las causas de la variación necesitan ser identificadas y ser
reparadas. Si esto puede ser hecha, entonces hay una manera de reducir los
defectos y de mejorar calidad del producto indefinidamente. Para establecer
tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del negocio deben ser
parte de un sistema, con los lazos de regeneración. Los datos de la
regeneración se deben examinar por las gerentes para determinar las causas de
la variación, y cuáles son los procesos con problemas significativos.
Entonces pueden centrarse su atención en la reparación de ese subconjunto de
procesos. Métrica
del resultado Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Por
lo tanto la métrica se debe desarrollar basó en las prioridades del plan
estratégico, que proporciona los factores que causa y los criterios
dominantes del negocio para las gerentes de la métrica la mayoría del deseo
de mirar. Los procesos entonces se diseñan para recoger la información
relevante a estas métricas y para reducirla a la forma
numérica para el almacenaje, la exhibición, y el análisis. Los responsables
examinan los resultados de varios procesos y estrategias medidos y siguen los
resultados para dirigir a la compañía y para proporcionar la regeneración.
Management
by Fact La meta de medir es permitir que las gerentes vean a su
compañía más claramente - de muchas perspectivas - y por lo tanto para tomar
decisiones a largo plazo más sabias. Un librete 1997 en Baldrige
Criteria resume este concepto de la gestión hecho-basada: Nota
Cautionary sobre usar el Balanced Scorecard Usted tiende para conseguir lo que usted mide. La gente
trabajará para alcanzar las blancos explícitas se fijan que. Por ejemplo,
acentuar medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento a
corto plazo. El
Core Group Theory de Kleiner proporciona otras pistas en los mecanismos
detrás de esto. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan para un sistema
más equilibrado de medidas. Pero aún, la gente trabajará para alcanzar sus
metas del scorecard, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no
tienen ningún lugar en su scorecard. Evolución
del Balanced Scorecard En 2002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificación
de los diseños del Balanced Scorecard basados sobre el método previsto de uso
dentro de una organización. Describen cómo el Balanced Scorecard se puede
utilizar para apoyar tres actividades distintas de la gestión, los primeros
dos que son control de la gestión y control estratégico.
Afirman eso debe ser pagado a las diferencias en los
requisitos de los datos del performance de estos usos, uso previsto deben
influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Ese año los mismos autores
repasaron más adelante la evolución del Balanced Scorecard como se muestra
con el uso de Strategy
Maps como herramienta estratégica de la gestión, reconociendo tres
generaciones distintas de diseño del Balanced Scorecard. Libro: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC:
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