ANALISIS E INTERPRETACION DE ORGANIZACIONES (BSC).
Realizado Por: Ing. Miguel Alvarez
Profesor: Carlos Sánchez
Trabajo Nro 2
IMPLEMENTACIÓN
DEL BSC
Como ya sabemos, el BSC es un sistema de gestión estratégica
que está
destinada a ayudar a las empresas a evaluar las acciones necesarias al refuerzo
de su capacidad interna de mejorar los resultados, incluidos la inversión en
las personas, los sistemas y los procesos, es decir, trabaja con 4 perspectivas, perspectiva financiera, perspectiva del
cliente, perspectiva del crecimiento y aprendizaje y perspectiva de los
procesos internos.
El BSC permite
llevar a cabo o hacer tangibles las estrategia,
logrando que sea comprendida por los miembros de la organización basandonos en
mapas de relaciones en cadena causa/efecto que permita percibir como se logran
los objetivos comunes.
Nombre de la organización en estudio: Makro Comercializadora S.A.
Para nuestro
caso de estudio podemos detallar a continuación cada una de estas perspectivas
anteriormente mencionadas para implementar un BSC:
Perspectiva Financiera:
En este
sentido, con indicadores del area financiera se podrían obtener informaciones
utiles de como se está comporta la rentabilidad del negocio, basado en metas
propuestas, comparativos con periodos pasados, etc.
Indicadores para la
Perspectiva Financiera.
|
Nombre |
Descripción |
Fórmula de cálculo |
Unidad de medida |
Rango o banda
normal de desempeño |
Fuentes para el cálculo |
|
Margen |
Podría indicar
articulos o conjunto de articulos por tienda con una alta o baja desviación
del margen comparado con lo presupuestado o con valores obtenidos en años
pasados |
% Desviación
margen respecto al monto presupuestado. |
Relación
Porcentual (%) |
0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Financiamiento
Proveedores |
Determinaría
qué proveedores tienen el mayor nivel de dias de inventario, comparado con
las condiciones de crédito. |
Dias de
inventario. Indice financiamiento
inventario. |
Valor y
Porcentual (%) |
0 – x 0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Nivel de
logistica proveedor |
Podría medir
el desempeño de las entregas de mercancia en relación a las solicitaciones realizadas |
Porcentual
de ordenes solicitadas y no entregadas a tiempo (entre otras) |
Porcentual
(%) |
0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Rentabilidad
Proveedor |
Determinaría
qué proveedores tienen el mayor nivel de rentabilidad para la compañia, en
terminos de margen |
Ranking del
margen proveedores. |
Valor y
Porcentual (%) |
0 – x 0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
Perspectiva Clientes:
Con indicadores
de ventas por clientes se puede obtener quien compra, donde compra y que
compra, pudiendo así analizar comportamientos pasados, actuales, tendencias y
posibles problemas con un grupo de clientes por tienda, en un periodo
determinado, etc.
Indicadores para la
Perspectiva Clientes.
|
Nombre |
Descripción |
Fórmula de cálculo |
Unidad de medida |
Rango o banda
normal de desempeño |
Fuentes para el cálculo |
|
Ventas por
Categoria Cliente |
Valor de las
ventas por grupo o categoria de cliente. |
Ventas en
Bolívares semanales. |
Valor |
0 – x |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Clientes
Activos |
La idea es
determinar cuantos clientes por tienda se consideran activos. |
Nro de clientes
que han comprado dentro del periodo maximo estipulado. |
Valor |
0 - x |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Facturas por
cliente |
Con este
indicador se puede analizar cuantas facturas están siendo procesadas por cliente
por tienda. |
Nro de
facturas por tienda por dia. |
Valor |
o- x |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Porcentaje
variación de venta en relación a lo presupuestado por tienda. |
Podria identificar
que grupo de cliente está debajo del valor presupuestado por tienda. |
% Desviación
ventas respecto al valor presupuestado. |
Porcentual
(%) |
0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
Perspectiva Procesos Internos:
Hablando de
procesos internos se podrian llevar controles estrictos de aspectos tales como
el nivel operativos de las tiendas respecto a rotaciones de inventarios,
quiebras de stock, mercancía obsoleta, etc, con lo cual podrian tomarse las
medidas adecuadas en el menor tiempo posible.
|
Nombre |
Descripción |
Fórmula de cálculo |
Unidad de medida |
Rango o banda
normal de desempeño |
Fuentes para el cálculo |
|
Articulos
sin stock |
Es un indicador
de articulos que siendo considerados activos, están siendo recibidos pero
estan sin stock o el mismo es negativo |
Cantidad de
articulos con las caracteristicas que definien “sin stock” |
Valor |
0 - x |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Articulos no
vendidos en 10 dias |
Indicador
que alerta sobre artículos de dificil rotación, en este caso de mas de 10
dias |
Cantidad
articulos con fecha de ultima venta mayor o igual a
10 dias |
Valor |
0 - x |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Inventario
obsoleto |
Con este
indicador se podría conocer el porcentaje de stock obsoleto. |
Porcentaje
del stock total bajo criterio de obsoleto |
Porcentual
(%) |
0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Participación
marcas propias |
Daría a
conocer, de las ventas totales, que porcentaje corresponde a las marcas
propias. |
Porcentaje
de venta de marca propia respecto al total |
Porcentual
(%) |
0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
Aprendizaje y Crecimiento:
Con indicadores de
este segmento se pueden coordinar sesiones de entrenamiento, especializaciones,
cursos, seminarios y hasta rotación de personal hacia otras areas para intentar
encontrar un entorno más adecuado a las habilidades, necesidades y anhelos de
los empleados, brindandoles mejores oportunidades de crecimiento personal y por
ende de la compañia como un conjunto o todo.
Indicadores para la
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
|
Nombre |
Descripción |
Fórmula de cálculo |
Unidad de medida |
Rango o banda
normal de desempeño |
Fuentes para el cálculo |
|
Facturas por
Hora |
Puede ser un
indicador de desempeño de los cajeros en tienda, para determinar si están
trabajando a un ritmo promedio o por el contrario tienen alguna dificultad en
sus procesos |
Cantidad de
facturas realizadas por hora |
Valor |
0 – x |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Horas Extras |
Este
indicador podría determinar cuantas horas extras trabaja un empleado para
analizar posteriormente que está generando esta necesidad, exceso de trabajo
mal distribuido o personal con fallas operativas |
Cantidad de
horas extras en relación al total de horas “normales” |
Porcentual
(%) |
0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Entrenamiento
efectuado |
Define el porcentaje
de cursos, adiestramientos, y capacitación en general al personal cumplido
versus lo planificado |
Valor
porcentual de lo ejecutado en relación a lo programado |
Porcentual
(%) |
0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
|
Ambiente
favorable en el trabajo |
Mediante
encuestas se puede facilmente medir como es el clima organizacional, si los
empleados están a gusto en sus trabajos |
Valor
porcentual del total de personas encuentadas |
Porcentual
(%) |
0% – 100 % |
Reportes
locales, documentación de procesos,
documentación de departamentos, entrevistas informales. |
ARTICULOS
DE INTERNET SOBRE EXPERIENCIAS CON BSC EN ORGANIZACIONES
ARTICULO NRO 1
En este link de internet se puede leer sobre la experiencia exitosa de
la implementación de un Balanced Score Card en Venezuela, especificamente en la
Dirección de Finanzas del Ministerio de Educación Cultura y Deporte donde
analizando situaciones criticas tales como falta
de capacidad física instalada, presupuesto y financiamiento inadecuados,
deficiente control, seguimiento y evaluación de la gestión, falta de
capacitación de docentes, indefinición de una política de personal, etc, se
establecieron objetivos estrategicos que a su vez generan objetivos especificos
que se agrupan de acuerdo a las perspectivas financieras, de aprendizaje y
crecimiento, procesos internos y sociedad. Realizaron un diagrama causa/efecto,
definieron los indicadores respectivos y armaron el BSC de forma manual, lo
cual es una solución alternativa de corto plazo, pero es importante la
automatización del mismo, concluyen que requieren del apoyo y participación de
todos los niveles gerenciales para lograr el exito, y es importante dar a
conocer la información mediante campañas publicitarias antes de la aplicación.
Tambien concluyen que la reingeniería de procesos apoyó la aplicación del BSC,
tambien es percibible que con los paradigmas anteriores no se estaba dando un
valor agregado a la visión y misión de la Dirección, con lo cual fue necesario
la ruptura de tales paradigmas, con lo cual hoy en dia afirman que disponen de
una información veraz y oportuna en tiempo, se reducen los costos operativos,
entre otras ventajas, por lo cual podemos deducir que efectivamente fue una
implementación concluida con exito.
http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/BSC_DF_JRB.pdf
ARTICULO NRO 2
Para este caso de implementación se resalta la frase de El Cuadro de
Mando como herramienta de cambio, que se aplica en Correos, una de las primeras
empresas de logística y transporte en España, la cual no conforme con ser la primera empresa del país desde el punto de vista
de plantilla y empleo directo, llevar un sinfin de marcancia a diversos
destinos comerciales y particulares, tener una alta facturación, decide la
transformación de un organismo administrativo a una sociedad mercantil,
diversificar actividades, abrirse y adoptar nuevas tecnologias para satisfacer
actuales necesidades del mercado, lo cual incluye a nivel interno un cambio
cultural en los funcionarios, la necesidad de una mayor y mejor lideranza en lo
que respecta a la gerencia, una mejor relación empresarila en lo tocante a
sindicatos y a nivel externos ser reconocidos como empresa lider en el mercado
y para cada cliente en particular, hacerla suya como empresa de servicio. Todo
esto se va logrando preguntandose Por qué existimos, En qué creemos Qué
queremos ser Nuestro Plan de juego Implementación y enfoque del BSC Qué necesitamos hacer Qué necesito hacer yo,
para que consecuentemente se obtengan los beneficios deseados en procesos, clientes, personal y sociedad.
http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/CMI_Correos.pdf
INFOGRAFIA
http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/galde.pdf
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=678
http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/bscCEMA/frame.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/tablerocomando.htm