crecimiento

Jugarse por la Paz... apostar por el crecimiento

Cdor.Púb. Rodrigo Gonzalez Cao

Reformulando principios

No podemos mirar al futuro como una repetición del pasado.
Las cosas que nos trajeron hasta aquí, no nos van a mantener indefinidamente en este lugar.
Por eso, es fundamental que nos encarguemos del futuro.
Hoy Scouts de Argentina vive una etapa de relanzamientos: el PEP (Planeamiento Estrategico Participativo, las Conferencias de Programa, la segunda vuelta de los Campamentos Nacionales).

Para salir del pantano de los últimos dos años debemos tener confianza en nosotros mismos y creer que el esfuerzo vale la pena.
Para crecer deberíamos dejar de analizar lo que hemos hecho. Ya hemos hecho demasiados diagnósticos.

Volvamos la vista hacia nuestras bases, a los Grupos Scouts y Distritos que mueven nuestra asociación. Allí está el motor de nuestra imaginación y de ahí surgirán las nuevas ideas.

Intentemos primero entender y después que nos entiendan, de esta manera lograremos encontrar soluciones sinérgicas.
Esta práctica purifica la cultura organizacional y hace posible que los principios se conviertan en prácticas habituales, lo que a su vez permite la transformación integral de las personas, de las relaciones y de la asociación.

Debemos tomar conciencia de que en el movimiento de calidad del pasado, el énfasis estaba en las técnicas, las estructuras, los sistemas y los procesos.
Ahora debemos poner el acento en la construcción de culturas de "alta confianza".
Nuestra gente son los "activos organizacionales" más valiosos que tenemos.

No podemos darnos el lujo de perder más voluntarios formados, ni que duren sólo 2 años en el Movimiento Scout.
Hay que apoyar a los educadores scouts para que encuentren un significado y se realicen en lo que hacen.

La delegación y la calidad están completamente integradas en una cultura de alta confianza.
La rendición de cuentas precede a la confianza, la cual precede a la delegación, que a su vez precede a la calidad.
Baden-Powell decía que toda persona, aún el peor, tiene al menos un 5%, está en nosotros sacar lo bueno de cada uno, en lugar de sacar lo más miserable de nosotros mismos como parecen ser algunos espacios institucionales (paredones anónimos, discusiones sin sentido en interminables Asambleas, etc)

Jugarse por la paz, apostar por el crecimiento

El cambio es algo inevitable en los tiempos veloces en que vivimos. Si nos quedamos abajo del tren, poco a poco, desaparecemos.
Pero hay que ser prudente, el cambiar por cambiar no tiene sentido, lo que debemos buscar es un crecimiento continuo.
No basta con soñar el futuro (la visión al 2012), tenemos también que construirla.

Para ello, podemos pensar en términos de construcciones, algo que los Scouts conocemos bien.
En una construcción estratégica, que una el presente con el futuro, que nos permita el despliegue de nuevas funcionalidades y la adquisición de nuevas habilidades que nivelen las que ya existen para mejorar nuestra oferta educadora para los niños, niñas y jóvenes de nuestro país.

Competir por el futuro es competir por una participación de oportunidad más que por una participación de mercado (% de la población juvenil más allá de cuantos miembros tengan otras organizaciones de juventud).
Por lo tanto, debemos conocer cómo evolucionará el contexto social en el cual trabajamos y qué será lo mejor para nuestra tarea.

Recién después podremos aclarar cual es nuestro propósito estratégico: tener una aspiración que sea totalmente compartida, tener una meta que sea clara y la energía emocional e intelectual para poner en marcha el motor.
Por supuesto que crear el futuro no significa abandonar todo el pasado. Necesitamos ser selectivos. Por ejemplo, la calidad fue una fuente de ventaja competitiva en el pasado. Es ahí donde se han concentrado todos los esfuerzos, pero en el siglo actual, la calidad será sólo una parte, por lo cual enfrentaremos la necesidad de seguir moviéndonos.

En la última Asamblea se hizo un fuerte pedido de achicar la estructura, los gastos, el presupuesto asociativo. Pero volverse más pequeño no es suficiente.
Hay una serie de condiciones, de límites que tenemos que entender.
Eso son los bordes del lienzo, pero es un lienzo muy amplio y lo que pintemos en él es producto de nuestra propia imaginación.
Hoy la jerarquía que existe es una jerarquía de experiencia y no una jerarquía de imaginación; y hay una gran diferencia entre experiencia e imaginación.
El liderazgo de peso se da efectivamente cuando el grupo más antiguo de "altos directivos" combina la confianza en su habilidad para contribuir, y la humildad necesarios para reconocer qué es lo que pueden hacer otros.
Esos son los atributos necesarios para crear una jerarquía de imaginación e involucrar a muchas y diferentes nuevas voces en el proceso de encarar el futuro.
Necesitamos un nuevo modelo de Administración, no para dirigir y controlar, sino para facilitar y capacitar, con una dinámica apoyada en el trabajo en equipo más que en las jerarquías, ya que será el talento, y no la posición en la estructura, lo que lleve a las personas a trascender.
Requerimos también de humildad y una mente abierta como ingredientes para reinventarnos a nosotros mismos.

Crear las ventajas del mañana
A medida que nos acercamos a los 100 años de la institucionalización del Movimiento Scout en Argentina (2012) se hace imprescindible elaborar estrategias claras, diferentes y únicas, que ofrezcan algo distinto a lo que ofrecen otros a los jóvenes de nuestro país.
Pero no es suficiente ser sólo diferentes, hay que ser diferentes en formas que conlleven un compromiso con otras formas de ser diferentes.

El reto del PEP (Planeamiento Estratégico Participativo) hacia el futuro de Scouts de Argentina es desarrollar una "arquitectura social de la asociación" que libere la fuerza intelectual, intensifique la capacidad de cambiar y haga las fronteras de la organización más permeables.
Como parte de las estretegias del Movimiento Scout a nivel mundial, es de esperar que en los próximos años nos encontraremos con una creciente participación de las mujeres en el liderazgo asociativo, elemento que surge la membresía registrada en los últimos años.

En cuanto a la cultura institucional, entendida ésta como el grupo de normas o modos tradicionales de comportamiento desarrollado por un grupo de personas a lo largo de los años, constituye uno de los pilares sobre los cuales se edifican las organizaciones.
Para poder adaptarla al cambio requerimos:
1) Tomar conciencia de cómo está operando la asociación y hacia dónde se dirige.
2) Convencerse de que hay crisis, pero también de las oportunidades de mejora que se nos presentan.
3) Formar un grupo para motivar el cambio en todos los niveles asociativos a partir de la participación de los Grupos y Distritos.
4) Comunicar la visión a toda la organización.
5) Delegar en los Equipos Distritales y Zonales las facultades necesarias para cambiar y eliminar obstáculos.
6) Promover la elaboración de Planes de Grupo y Planes Distritales donde se fijen logros a corto plazo para estimular a la gente.
7) Consolidar la credibilidad de los logros

A manera de conclusión
Finalmente, tenemos que abordar en forma especial la manera en que se diseña y estructura la asociación, cómo se definen sus tareas y, sobre todo, el cómo se nos ha enseñado a pensar e interactuar que dificulta el aprendizaje institucional.
En general, predomina una actitud reactiva, ya que estamos condicionados a ver las cosas como una sucesión de hechos y que para cada uno hay una causa.
Hay que tener presente que la causa y el efecto no siempre están próximos en el espacio y el tiempo.
Asímismo, una misma acción puede dar lugar a consecuencias distintas en otras partes. Por eso es necesario ver las cosas sin perder su perspectiva total.
Por otra parte, si bien es cierto que las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, esto no garantiza el aprendizaje institucional.
Lo último no se puede dar sin lo primero.
En este orden de cosas, mientras que la organización tradicional ha subsistido soportada por la aplicación de un proceso administrativo, la organización inteligente adicionalmente tiene que demostrar en forma fehaciente un compromiso con la verdad, una verdad que amalgame la intuición con la racionalidad. Recordemos que existe una simplicidad lógica en los problemas complejos, lo que los hace permeables a soluciones creativas, las cuales pueden alcanzarse con una concentración objetiva.
En este sentido, la visión debe ser una vocación y no sólo una intención, ya que entre más presionamos, más se presiona a la organización. Así, cuanto más esfuerzo realizamos, más esfuerzo se requiere.

Recordemos que: los conocimientos se enseñan, las habilidades se desarrollan, pero las actitudes se contagian.
Las acciones de cambio bien localizadas, realizadas en el momento y sitio apropiados pueden producir mejoras significativas y duraderas.

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Jugarse por la Paz... apostar por el crecimiento Cdor.Púb. Rodrigo Gonzalez Cao
	Reformulando principios No podemos mirar al futuro como una repetición del pasado. Las cosas que nos trajeron hasta aquí, no nos van a mantener indefinidamente en este lugar. Por eso, es fundamental que nos encarguemos del futuro. Hoy Scouts de Argentina vive una etapa de relanzamientos: el PEP (Planeamiento Estrategico Participativo, las Conferencias de Programa, la segunda vuelta de los Campamentos Nacionales). Para salir del pantano de los últimos dos años debemos tener confianza en nosotros mismos y creer que el esfuerzo vale la pena. Para crecer deberíamos dejar de analizar lo que hemos hecho. Ya hemos hecho demasiados diagnósticos. Volvamos la vista hacia nuestras bases, a los Grupos Scouts y Distritos que mueven nuestra asociación. Allí está el motor de nuestra imaginación y de ahí surgirán las nuevas ideas. Intentemos primero entender y después que nos entiendan, de esta manera lograremos encontrar soluciones sinérgicas. Esta práctica purifica la cultura organizacional y hace posible que los principios se conviertan en prácticas habituales, lo que a su vez permite la transformación integral de las personas, de las relaciones y de la asociación. Debemos tomar conciencia de que en el movimiento de calidad del pasado, el énfasis estaba en las técnicas, las estructuras, los sistemas y los procesos. Ahora debemos poner el acento en la construcción de culturas de "alta confianza". Nuestra gente son los "activos organizacionales" más valiosos que tenemos. No podemos darnos el lujo de perder más voluntarios formados, ni que duren sólo 2 años en el Movimiento Scout. Hay que apoyar a los educadores scouts para que encuentren un significado y se realicen en lo que hacen. La delegación y la calidad están completamente integradas en una cultura de alta confianza. La rendición de cuentas precede a la confianza, la cual precede a la delegación, que a su vez precede a la calidad. Baden-Powell decía que toda persona, aún el peor, tiene al menos un 5%, está en nosotros sacar lo bueno de cada uno, en lugar de sacar lo más miserable de nosotros mismos como parecen ser algunos espacios institucionales (paredones anónimos, discusiones sin sentido en interminables Asambleas, etc) Jugarse por la paz, apostar por el crecimiento El cambio es algo inevitable en los tiempos veloces en que vivimos. Si nos quedamos abajo del tren, poco a poco, desaparecemos. Pero hay que ser prudente, el cambiar por cambiar no tiene sentido, lo que debemos buscar es un crecimiento continuo. No basta con soñar el futuro (la visión al 2012), tenemos también que construirla. Para ello, podemos pensar en términos de construcciones, algo que los Scouts conocemos bien. En una construcción estratégica, que una el presente con el futuro, que nos permita el despliegue de nuevas funcionalidades y la adquisición de nuevas habilidades que nivelen las que ya existen para mejorar nuestra oferta educadora para los niños, niñas y jóvenes de nuestro país. Competir por el futuro es competir por una participación de oportunidad más que por una participación de mercado (% de la población juvenil más allá de cuantos miembros tengan otras organizaciones de juventud). Por lo tanto, debemos conocer cómo evolucionará el contexto social en el cual trabajamos y qué será lo mejor para nuestra tarea. Recién después podremos aclarar cual es nuestro propósito estratégico: tener una aspiración que sea totalmente compartida, tener una meta que sea clara y la energía emocional e intelectual para poner en marcha el motor. Por supuesto que crear el futuro no significa abandonar todo el pasado. Necesitamos ser selectivos. Por ejemplo, la calidad fue una fuente de ventaja competitiva en el pasado. Es ahí donde se han concentrado todos los esfuerzos, pero en el siglo actual, la calidad será sólo una parte, por lo cual enfrentaremos la necesidad de seguir moviéndonos. En la última Asamblea se hizo un fuerte pedido de achicar la estructura, los gastos, el presupuesto asociativo. Pero volverse más pequeño no es suficiente. Hay una serie de condiciones, de límites que tenemos que entender. Eso son los bordes del lienzo, pero es un lienzo muy amplio y lo que pintemos en él es producto de nuestra propia imaginación. Hoy la jerarquía que existe es una jerarquía de experiencia y no una jerarquía de imaginación; y hay una gran diferencia entre experiencia e imaginación. El liderazgo de peso se da efectivamente cuando el grupo más antiguo de "altos directivos" combina la confianza en su habilidad para contribuir, y la humildad necesarios para reconocer qué es lo que pueden hacer otros. Esos son los atributos necesarios para crear una jerarquía de imaginación e involucrar a muchas y diferentes nuevas voces en el proceso de encarar el futuro. Necesitamos un nuevo modelo de Administración, no para dirigir y controlar, sino para facilitar y capacitar, con una dinámica apoyada en el trabajo en equipo más que en las jerarquías, ya que será el talento, y no la posición en la estructura, lo que lleve a las personas a trascender. Requerimos también de humildad y una mente abierta como ingredientes para reinventarnos a nosotros mismos. Crear las ventajas del mañana A medida que nos acercamos a los 100 años de la institucionalización del Movimiento Scout en Argentina (2012) se hace imprescindible elaborar estrategias claras, diferentes y únicas, que ofrezcan algo distinto a lo que ofrecen otros a los jóvenes de nuestro país. Pero no es suficiente ser sólo diferentes, hay que ser diferentes en formas que conlleven un compromiso con otras formas de ser diferentes. El reto del PEP (Planeamiento Estratégico Participativo) hacia el futuro de Scouts de Argentina es desarrollar una "arquitectura social de la asociación" que libere la fuerza intelectual, intensifique la capacidad de cambiar y haga las fronteras de la organización más permeables. Como parte de las estretegias del Movimiento Scout a nivel mundial, es de esperar que en los próximos años nos encontraremos con una creciente participación de las mujeres en el liderazgo asociativo, elemento que surge la membresía registrada en los últimos años. En cuanto a la cultura institucional, entendida ésta como el grupo de normas o modos tradicionales de comportamiento desarrollado por un grupo de personas a lo largo de los años, constituye uno de los pilares sobre los cuales se edifican las organizaciones. Para poder adaptarla al cambio requerimos: 1) Tomar conciencia de cómo está operando la asociación y hacia dónde se dirige. 2) Convencerse de que hay crisis, pero también de las oportunidades de mejora que se nos presentan. 3) Formar un grupo para motivar el cambio en todos los niveles asociativos a partir de la participación de los Grupos y Distritos. 4) Comunicar la visión a toda la organización. 5) Delegar en los Equipos Distritales y Zonales las facultades necesarias para cambiar y eliminar obstáculos. 6) Promover la elaboración de Planes de Grupo y Planes Distritales donde se fijen logros a corto plazo para estimular a la gente. 7) Consolidar la credibilidad de los logros A manera de conclusión Finalmente, tenemos que abordar en forma especial la manera en que se diseña y estructura la asociación, cómo se definen sus tareas y, sobre todo, el cómo se nos ha enseñado a pensar e interactuar que dificulta el aprendizaje institucional. En general, predomina una actitud reactiva, ya que estamos condicionados a ver las cosas como una sucesión de hechos y que para cada uno hay una causa. Hay que tener presente que la causa y el efecto no siempre están próximos en el espacio y el tiempo. Asímismo, una misma acción puede dar lugar a consecuencias distintas en otras partes. Por eso es necesario ver las cosas sin perder su perspectiva total. Por otra parte, si bien es cierto que las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, esto no garantiza el aprendizaje institucional. Lo último no se puede dar sin lo primero. En este orden de cosas, mientras que la organización tradicional ha subsistido soportada por la aplicación de un proceso administrativo, la organización inteligente adicionalmente tiene que demostrar en forma fehaciente un compromiso con la verdad, una verdad que amalgame la intuición con la racionalidad. Recordemos que existe una simplicidad lógica en los problemas complejos, lo que los hace permeables a soluciones creativas, las cuales pueden alcanzarse con una concentración objetiva. En este sentido, la visión debe ser una vocación y no sólo una intención, ya que entre más presionamos, más se presiona a la organización. Así, cuanto más esfuerzo realizamos, más esfuerzo se requiere. Recordemos que: los conocimientos se enseñan, las habilidades se desarrollan, pero las actitudes se contagian. Las acciones de cambio bien localizadas, realizadas en el momento y sitio apropiados pueden producir mejoras significativas y duraderas.

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