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Una OSN a la altura de la Epoca (Episodio II )

IM Buho Terco

 

        

Variable Capacitación:

                Una organización eficiente implica que quienes son sus empleados se capaciten para la tarea que realizan. Recuerdo que unos meses antes de renunciar el Consejero Escalada –con quien todos saben siempre he tenido diferencias ideológicas- había ofrecido sus servicios profesionales en forma gratuita para capacitar al personal en atención al socio, y sobre este tema no “tocaba de oído” porque parte de su trabajo cotidiano tiene que ver con estas cosas. Dicha capacitación nunca se realizó y no implicaba grandes gastos asociativos ¿por qué ocurren estas cosas? Realmente es difícil de comprender. ¿Falta de interés? ¿Falta de objetivos claros respecto de la OSN? ¿Cuestiones ideológicas? Dudas que en mi caso personal difícilmente se aclararán.

La atención al socio para una Organización Nacional es vital,  ya que muchas veces es la única posibilidad que gran parte de los miembros tienen para evaluar parte del servicio que reciben por los conceptos de cuota social. Esto exige procedimientos rápidos y funciones claramente establecidas, de manera de lograr celeridad y precisión en la respuesta a quien está haciendo uso de su dinero para comunicarse a los fines de resolver un problema o recoger información. Si la situación fuera inversa, y es la asociación la que se comunica con el socio, la celeridad y precisión implica un ahorro en dinero y la optimización del tiempo del trabajador.

Una atención de calidad es muy difícil realizarla cuando el personal no tiene claramente asignada sus funciones (queja que se ha escuchado en varias oportunidades de parte de los empleados). Para esto no existen “problemas legales”, simplemente basta leer el último Convenio Colectivo  y es claro que en el art. 5 establece las facultades de la Organización para organizar el trabajo introduciendo cambios en las modalidades del mismo que no sean irracionales y que se ajusten al marco jurídico (por ejemplo categorías de los empleados); a su vez en el art.  36 se refiere a la implementación de programas de desarrollo y capacitación para la implementación de nuevos procedimientos y tecnologías.

Desde el punto de vista organizacional, no es comprensible que en estos años y con los distintos problemas laborales que hemos atravesado como Asociación todavía se esté dando vueltas sobe estas cosas. Creo que la oposición “agremiados” y “no agremiados” (decisión que es personal de cada trabajador) sólo sirve para no solucionar los problemas de fondo. Tanto uno como los otros precisan tener sus funciones claramente especificadas y estar capacitados para la tarea, porque de no ser así los riesgos que se corren son que:

·         Las competencias de los distintos empleados no se aprovechen en beneficio de la asociación. Aprovecharlas implicaría que quien es más competente en un ámbito se desarrolle en el mismo

·         El empleado viva en un clima de inseguridad sin poder planificar su tarea a corto y mediano plazo.

·         Se generen asperezas entre los empleados por no haber una clara distribución del trabajo, lo que no implica una petrificación de la tarea ya que en una OSN que trabaje bien, cuando surgen cosas nuevas se buscan soluciones.

·         No se pueda establecer claramente en qué y a quiénes hay que capacitar (no se puede capacitar EN TODO A TODOS)

·         Al no existir descripción de funciones, no se pueda realizar un Plan de desempeño adecuado, una capacitación adecuada, y una evaluación adecuada. Esto implica correr el  riesgo de evaluar subjetivamente y favorecer sistemas de alianzas u obsecuencias para lograr una “buena evaluación”.

 En otras organizaciones que trabajan en atención al socio, a los empleados se los capacita, se les asigna una cantidad de comunicaciones por hora (tiempo de atención) y un tiempo de descanso;  se los supervisa grabando las comunicaciones, eligiendo algunas al azar para luego señalarle falencias, errores y evaluarlo en función de la capacitación que previamente se brindó. Capacitar no solo implica formar al personal para la tarea, sino también mejorar el tipo y la calidad de supervisión que se realiza.

                Respecto de la Capacitación debemos considerar que no un problema menor, una buena estrategia debe considerar los fines de la OSN, el recurso humano con el que se cuenta, las necesidades, las competencias. A partir de allí puede establecerse un Plan de capacitación que en el caso de nuestra Organización en parte puede realizarse apelando a la enorme cantidad de profesionales en distintas áreas que la Organización posee. Si es necesario invertir dinero para tener una Oficina Calificada que responda lo mejor posible a las necesidades asociativas, esto debe hacerse. No se trata de que los empleados tomen los cursos que desde distintos Organismos Nacionales se ofrecen para los voluntarios de las organizaciones, o de que alguien vaya a hacer un curso que le interesa dentro del horario de trabajo; la Capacitación de los empleados debe obedecer a un Plan diseñado para ello.

Variable Supervisión:

                La supervisión es todo un tema. Es de suponer que quienes ocupan cargos rentados jerárquicos tienen la capacitación adecuada para llevar adelante esa responsabilidad, si esto no es así repercute en el desarrollo y clima de trabajo simplemente por desconocimiento.

                La supervisión requiere de presencia, pautas claras, procesos claros, normativas, sistemas de incentivo y de castigo para quienes no respeten las normativas. Requiere a su vez un poco de sentido común - que al decir de Facundo Cabral no es el más común de los sentidos. Si existen conflictos laborales, la presencia y el estilo de supervisión son fundamentales para solucionarlos, no se trata de agremiados, no agremiados y voluntarios; sino del cómo los conflictos influyen en el tipo de servicio que debe brindarse a la Organización. Supervisores ausentes o impotentes ante las situaciones que se produzcan, difícilmente puedan trabajara en función de los fines de la Organización.

                Un ejemplo de la falta de claridad en el tipo y estilo de supervisión que se realiza en el caso de nuestra Organización es que luego de haber despedido a un empleado - lo que implica una potencial situación de conflicto - sucedió lo previsible: El gremio reacciona con una medida conocida por todos. En el momento que se realizó la manifestación y la “pintada” de la Casa Scout. Rayando con lo surrealista, tanto el Jefe de Personal como el Director Ejecutivo se encontraban de vacaciones. Mi pregunta fue y será por los siglos de los siglos ¿Quién es el responsable de ello? ¿Quién autorizó que esto sucediera? Desde mi punto de vista, si el Jefe de Personal no está debe estar el Director Ejecutivo (máximo responsable), y si el Director Ejecutivo no está, debe estar el  Jefe de Personal, porque tanto uno como otro son los responsables del manejo de las cuestiones laborales. En cualquier Organización claramente no son los Directorios de las empresas o de los clubes los que discuten con el personal, para ello contratan Jefes de Personal y Gerentes; en nuestro caso basta leer las funciones descriptas en el Estatuto y el Reglamento para ver a quienes le corresponde realizar dicha tarea. Por una cuestión lógica, si en situaciones normales al menos uno de ellos debe estar, en una situación de conflicto previsible desde mi punto de vista, es impensable que el Director Ejecutivo y el  Jefe de Personal se encuentren simultáneamente de vacaciones.

                En una buena supervisión, no sólo existen procesos y normativas  sino que estas últimas valen para los empleados y para los voluntarios. Si por norma asociativa para cada compra mayor a 100 pesos deben presentarse tres presupuestos, es lógico pensar que cuando sale una cifra mayor de 100 pesos se ha seguido el procedimiento pautado y todo el sistema de control ha funcionado correctamente. Si eso no hubiera ocurrido existirían responsables de ello, que desde mi punto de vista debieran ser sancionados. Si llegase a ocurrir –por ejemplo- que se solicitara a un Ministerio $ 15 000 para cubrir gastos de un evento nacional o internacional, seguramente el Ministerio nos pediría tres presupuestos para poder hacer entrega del dinero lo que sería coincidente con nuestra normativa interna. Ahora, si el Ministerio nos dijera “páguenlo Uds. y después nos traen las boletas”, lo lógico sería que eso se hiciera sin ningún inconveniente… ahora si ese dinero saliera de la asociación con solo una boleta de presupuesto y después se le reclamara al Ministerio con esa boleta, probablemente no nos abonarían lo acordado por no cumplir con las pautas de tres presupuestos y de ellos el más bajo, coincidentes con nuestra normativa. Si esto ocurriera no podríamos echarle la culpa al Ministerio porque en realidad no habríamos cumplido con nuestras propias normas, y ese dinero que se habría conseguido debiera  asumirlo la asociación. Evidentemente si sucediera algo así, aunque después se solucionara de alguna forma (por ejemplo si el Ministerio accediera a pagarnos igual, o si nadie se enterara de la donación fallida y se lo pasara en el balance como un gasto asumido de entrada por la asociación) debiera sancionarse duramente a los implicados en ellos, sean empleados o voluntarios. Si esto no ocurriera personalmente lo considero  negligencia de los supervisores.

A modo de conclusión:

                Muchos son los problemas que nos encontramos en el lugar que debiera ser un centro de servicios a los socios caracterizado por la calidad del mismo, ¿cuáles son las soluciones? ¿Cuáles son las respuestas a dichos problemas? Lo escrito en este texto son simples opiniones, que quizás ponen sobre el tapete algunas de las cuestiones estructurales respecto no solo de la OSN, sino de toda una cultura institucional instalada desde hace mucho tiempo, en donde se nos quiere hacer pensar que “cosmética” es lo mismo que “cirujía”.

 

 

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