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Scouts de Argentina y la dinámica de lo impensado

Raul Galman

 

1 — El orden planeado por el Comite de Constitucion y la realidad construida por el Consejo Directivo

Sin caer en palabras dificiles, decir que la asociación es un sistema es destacar que su funcionamiento deriva de la interacción entre las capacidades humanas y los recursos técnicos en cierto contexto.
Estos 3 elementos fueron perdidos de vista por nuestros directivos:
a) capacidades humanas de nuestros directivos,
b) recursos humanos (empleados de la Oficina Nacional y directores de area) y
c) contexto.

Como recordaran del CursoBasico, cuando los viejos maestros nos explicaban el Metodo Scout, el concepto de sistema incluye dos caracteristicas básicas:
a) la interrelación de los elementos que lo constituyen, y
b) la unicidad que resulta de esa interrelacion, que explica a los elementos como partes de un conjunto (que tiene sus atributos propios) y que al separarlos pierden sentido y fuerza.
Si lo entendimos para el metodo scout y sus elementos, la analogia con los elementos de la asociacion sera clara.

Un sistema no es una suma de cosas sueltas sino la integración de actividades. Un todo, un engranaje.
Entonces el sistema necesita de la relación armonica entre las capacidades humanas, los recursos materiales y los elementos simbólicos en la organización. Si falla una de las piezas, la maquina se traba.

En un ambiente inestable como el que vivimos, el sistema debe ir más allá de lo predefinido e incluir la capacidad de aprendizaje y adecuación.
¡ESO ES LO QUE NOS ESTA FALTANDO HOY!
Llevamos 10 años con una estructura territorial y un sistema de formacion que no responden a las necesidades de los dirigentes de los Grupos. Solamente hay cambios cosmeticos pero no se escucha que necesita el que tiene que trabajar con los muchachos el proximo sabado.

La organización pierde cohesión cuando los actores priorizan sus intereses personales (niegan las conexiones).
En ese caso, la asociacion pierde sustento como sistema, aunque continúe como suma de actividades.
¡Eso es lo que nos pasa hoy en dia!

La condición de sistema se apoya en la fuerza adicional que resulta de la integración. Esa fuerza es un atributo del sistema en su conjunto, el conjunto genera resultados que superan las posibilidades de las partes aisladas. A eso le dicen SINERGIA

Hoy estan en conflicto los 3 elementos que debieran generar SINERGIA:
a) capacidades humanas de nuestros directivos,
b) recursos humanos (los dirigentes que hacemos escultismo en los grupos) y
c) contexto.

Hoy hemos perdido sentido de pertenencia y, en consecuencia, ¡no es posible ninguna SINERGIA!
A lo sumo hay dirigentes destacados que a la larga se desgastan y dejan lo mejor de sí sin lograr el impacto que tendría su tarea si ese tejido de relaciones funcionara bien. En sintesis, ¡hoy Scouts de Argentina es una picadora de carne!


2 — La mirada simplista vs la visión compleja de los sistemas

2.1.La mirada simplista:

Hace 50 años, Parsons (1953) dijo que: todo elemento dentro de un sistema, tenderá a ser confirmado o eliminado en función de su contribución al equilibrio integrativo del conjunto.
En la visión simplista que hoy domina los niveles superiores de la asociacion, su idea del orden no puede dar cabida al desorden, porque se desestabilizaria el sistema. ¡Que error!
Pretender un orden hegemonico es creer que todos los integrantes tienen iguales motivos y fines (¡y eso no existe!).
Esta versión simplista, no admite estar en la asociación y además pensar diferente.
De aqui la frase que desde ese dia oimos a diario: si no compartis nuestra idea, ahi tenes la puerta para irte.
Cuando las crisis son vistas como una expresión del desorden, de errores en la conducción del sistema, los desajustes se resuelven con nuevos controles mas opresivos y burocraticos. ¿Les suena esto?
En la mirada simplista, se desestiman o se marginan los procesos de autoconstrucción en tanto no son parte de un diseño y, por lo tanto, no son previsibles. Esto a pesar que las actividades emergentes (del debate o la divergencia) son realidades que pueden aportar al crecimiento y traer respuestas creativas a quienes han demostrado que no se les cae ni una idea.

2.2. El enfoque complejo que nos hace falta:

Hay que animarse a mirar mas alla de las propias narices. No todo lo que exitosamente (para ellos) han hecho en Capital es valido para el resto del pais. El enfoque de la complejidad, no considera a la organización solamente como mecanismo sino como una construcción social, donde las motivaciones y procesos de significación son importantes a la hora de definir la situación. Esto incorpora a la realidad organizacional la cuestión de la diversidad inevitable.

Si abrimos nuestra cabeza, no necesariamente todas las decisiones se orientaran hacia los llamados objetivos comunes porque existen muchos intereses en juego, no siempre complementarios.
Pensar las complejidades es reconocer que los roles y las relaciones tienen un componente de ambigüedad que se debe a la necesidad de programar y especificar las tareas, pero también de otorgar cierta libertad a los individuos para que puedan manejarse en un contexto incierto. ¡Esta flexibilidad es un rasgo que nos falta!

Hall (1996) advierte que: existen muchas actividades en la organización que no están relacionadas con sus objetivos…y no todo el comportamiento de los individuos está determinado por la estructura formal.

Cuando hablamos de Scouts de Argentina y la dinamica de lo impensado, recuerdo un escrito de Etkin (2006) leido este verano: en la complejidad coexisten el orden y el desorden (producto de lo imprevisto y lo impensado, como también de las diferencias que son parte de una organización tan extendida como la nuestra).
El diseño explica el orden y la estabilidad, mientras que la complejidad, con sus dualidades y tensiones refiere a la dinámica del sistema.
Si solamente hay orden y estabilidad la asociacion se empantana, luego involuciona y finalmente decrece.
El temor a romper la unidad impuso un bozal que pretendiendo traer orden y estabilidad solamente produjo involucion y decrecimiento.
Dieron vuelta la frase y nos quisieron imponer una falsa unidad en la diversidad.
Nos olvidamos que lo impensado e imprevisto es lo que aporta dinamica a la asociacion.
No hay que combatir las regionalizaciones y tensiones, hay que encauzarlas y enriquecerse de la diversidad en la unidad.


3 — ¿Conservación vs transformación? ¿Identidad vs estrategia?

La gestión de la organización, no puede evitar la oposición en una realidad donde conviven objetivos e intereses diferentes.
La Asociacion debe asumir las contradicciones y diferencias propias de una extensión territorial tan amplia.
No puede pensarse a una asociacion tan amplia y diversa desde la experiencia de la Capital Federal.

En forma sintética puede afirmarse que en la asociación operan dos tendencias simultáneas: hacia la conservación (el status quo) y hacia los procesos de transformación.
El cambio ocurre por razones internas, tales como las resistencias o divergencias.
O tambien por motivos externos en razon de los intercambios necesarios con un entorno incierto.
Existen presiones hacia la transformación, pero también modos de pensar que se refuerzan y se mantienen en el tiempo: ¡los esquemas mentales!

Una asociación sana tiene la flexibilidad para corregir sus desvíos y adaptarse a los cambios en el contexto y cuenta con los dispositivos para hacerlo. La diversidad del sistema y su crecimiento, son una prueba del saludable funcionamiento de dinamismos que la renuevan: a) los mecanismos de selección y capacitación de nuestros dirigentes y, b) la incorporación y participación de los asociados en el gobierno de la asociacion.

Hoy los criterios de captacion no existen.
Hoy la capacitacion no atiende las necesidades diarias de los dirigentes.
Hoy nadie quiere asumir una responsabilidad en el gobierno de la asociacion.
Hoy no resulta atractivo participar porque todo cae en saco roto.

Recordar los acuerdos constitutivos no es atarnos a algo rigido, sino ver de donde venimos. Los primeros años toda disidencia era aplastada porque se agitaba el temor a romper la unidad. ¿De que nos ha servido? ¿No somos cada vez menos? ¿Cuantos Grupos Scouts estan funcionando en nuestras provincias sin afiliarse a la calle Libertad?
Hablar de acuerdos constitutivos es recordar nuestros rasgos de identidad, pero no significa que no puedan hacerse cambios en la gestion y en la capacitacion. En resumen, necesitamos una revisión de los modelos mentales, nuevas formas de gestión y nuevos procesos de aprendizaje. Esto implica abrir el sistema, aún manteniendo ciertos núcleos que hacen a su continuidad y mantenimiento.
¡Y este es abrir el juego !
 

Bibliografía
1) Etkin, Jorge. Gestión de la complejidad. Editorial Granica. Buenos Aires, 2006.
2) Hall, Richard. Estructuras, Procesos y Resultados. Ed. Prentice-Hall. México, 1996.
3) Parsons, Talcott. Apuntes sobre la teoría de la acción. Ed. Amorrortu. Buenos Aires, 1953