1 — El orden planeado por el
Comite de Constitucion y la realidad construida por
el Consejo Directivo
Sin caer en palabras dificiles,
decir que la asociación es un sistema es destacar
que su funcionamiento deriva de la interacción entre
las capacidades humanas y los recursos técnicos en
cierto contexto.
Estos 3 elementos fueron perdidos de vista por
nuestros directivos:
a) capacidades humanas de nuestros directivos,
b) recursos humanos (empleados de la Oficina
Nacional y directores de area) y
c) contexto.
Como recordaran del CursoBasico,
cuando los viejos maestros nos explicaban el Metodo
Scout, el concepto de sistema incluye dos
caracteristicas básicas:
a) la interrelación de los elementos que lo
constituyen, y
b) la unicidad que resulta de esa interrelacion, que
explica a los elementos como partes de un conjunto
(que tiene sus atributos propios) y que al
separarlos pierden sentido y fuerza.
Si lo entendimos para el metodo scout y sus
elementos, la analogia con los elementos de la
asociacion sera clara.
Un sistema no es una suma de
cosas sueltas sino la integración de actividades. Un
todo, un engranaje.
Entonces el sistema necesita de la relación armonica
entre las capacidades humanas, los recursos
materiales y los elementos simbólicos en la
organización. Si falla una de las piezas, la maquina
se traba.
En un ambiente inestable como el
que vivimos, el sistema debe ir más allá de lo
predefinido e incluir la capacidad de aprendizaje y
adecuación.
¡ESO ES LO QUE NOS ESTA FALTANDO HOY!
Llevamos 10 años con una estructura territorial y un
sistema de formacion que no responden a las
necesidades de los dirigentes de los Grupos.
Solamente hay cambios cosmeticos pero no se escucha
que necesita el que tiene que trabajar con los
muchachos el proximo sabado.
La organización pierde cohesión
cuando los actores priorizan sus intereses
personales (niegan las conexiones).
En ese caso, la asociacion pierde sustento como
sistema, aunque continúe como suma de actividades.
¡Eso es lo que nos pasa hoy en dia!
La condición de sistema se apoya
en la fuerza adicional que resulta de la
integración. Esa fuerza es un atributo del sistema
en su conjunto, el conjunto genera resultados que
superan las posibilidades de las partes aisladas. A
eso le dicen SINERGIA
Hoy estan en conflicto los 3
elementos que debieran generar SINERGIA:
a) capacidades humanas de nuestros directivos,
b) recursos humanos (los dirigentes que hacemos
escultismo en los grupos) y
c) contexto.
Hoy hemos perdido sentido de
pertenencia y, en consecuencia, ¡no es posible
ninguna SINERGIA!
A lo sumo hay dirigentes destacados que a la larga
se desgastan y dejan lo mejor de sí sin lograr el
impacto que tendría su tarea si ese tejido de
relaciones funcionara bien. En sintesis, ¡hoy Scouts
de Argentina es una picadora de carne!
2 — La mirada simplista vs la visión compleja de los
sistemas
2.1.La mirada simplista:
Hace 50 años, Parsons (1953) dijo
que: todo elemento dentro de un sistema, tenderá a
ser confirmado o eliminado en función de su
contribución al equilibrio integrativo del conjunto.
En la visión simplista que hoy domina los niveles
superiores de la asociacion, su idea del orden no
puede dar cabida al desorden, porque se
desestabilizaria el sistema. ¡Que error!
Pretender un orden hegemonico es creer que todos los
integrantes tienen iguales motivos y fines (¡y eso
no existe!).
Esta versión simplista, no admite estar en la
asociación y además pensar diferente.
De aqui la frase que desde ese dia oimos a diario:
si no compartis nuestra idea, ahi tenes la puerta
para irte.
Cuando las crisis son vistas como una expresión del
desorden, de errores en la conducción del sistema,
los desajustes se resuelven con nuevos controles mas
opresivos y burocraticos. ¿Les suena esto?
En la mirada simplista, se desestiman o se marginan
los procesos de autoconstrucción en tanto no son
parte de un diseño y, por lo tanto, no son
previsibles. Esto a pesar que las actividades
emergentes (del debate o la divergencia) son
realidades que pueden aportar al crecimiento y traer
respuestas creativas a quienes han demostrado que no
se les cae ni una idea.
2.2. El enfoque complejo que nos
hace falta:
Hay que animarse a mirar mas alla
de las propias narices. No todo lo que exitosamente
(para ellos) han hecho en Capital es valido para el
resto del pais. El enfoque de la complejidad, no
considera a la organización solamente como mecanismo
sino como una construcción social, donde las
motivaciones y procesos de significación son
importantes a la hora de definir la situación. Esto
incorpora a la realidad organizacional la cuestión
de la diversidad inevitable.
Si abrimos nuestra cabeza, no
necesariamente todas las decisiones se orientaran
hacia los llamados objetivos comunes porque existen
muchos intereses en juego, no siempre
complementarios.
Pensar las complejidades es reconocer que los roles
y las relaciones tienen un componente de ambigüedad
que se debe a la necesidad de programar y
especificar las tareas, pero también de otorgar
cierta libertad a los individuos para que puedan
manejarse en un contexto incierto. ¡Esta
flexibilidad es un rasgo que nos falta!
Hall (1996) advierte que: existen
muchas actividades en la organización que no están
relacionadas con sus objetivos…y no todo el
comportamiento de los individuos está determinado
por la estructura formal.
Cuando hablamos de Scouts de
Argentina y la dinamica de lo impensado, recuerdo un
escrito de Etkin (2006) leido este verano: en la
complejidad coexisten el orden y el desorden
(producto de lo imprevisto y lo impensado, como
también de las diferencias que son parte de una
organización tan extendida como la nuestra).
El diseño explica el orden y la estabilidad,
mientras que la complejidad, con sus dualidades y
tensiones refiere a la dinámica del sistema.
Si solamente hay orden y estabilidad la asociacion
se empantana, luego involuciona y finalmente
decrece.
El temor a romper la unidad impuso un bozal que
pretendiendo traer orden y estabilidad solamente
produjo involucion y decrecimiento.
Dieron vuelta la frase y nos quisieron imponer una
falsa unidad en la diversidad.
Nos olvidamos que lo impensado e imprevisto es lo
que aporta dinamica a la asociacion.
No hay que combatir las regionalizaciones y
tensiones, hay que encauzarlas y enriquecerse de la
diversidad en la unidad.
3 — ¿Conservación vs transformación? ¿Identidad vs
estrategia?
La gestión de la organización, no
puede evitar la oposición en una realidad donde
conviven objetivos e intereses diferentes.
La Asociacion debe asumir las contradicciones y
diferencias propias de una extensión territorial tan
amplia.
No puede pensarse a una asociacion tan amplia y
diversa desde la experiencia de la Capital Federal.
En forma sintética puede
afirmarse que en la asociación operan dos
tendencias simultáneas: hacia la conservación (el
status quo) y hacia los procesos de transformación.
El cambio ocurre por razones internas, tales como
las resistencias o divergencias.
O tambien por motivos externos en razon de los
intercambios necesarios con un entorno incierto.
Existen presiones hacia la transformación, pero
también modos de pensar que se refuerzan y se
mantienen en el tiempo: ¡los esquemas mentales!
Una asociación sana tiene la
flexibilidad para corregir sus desvíos y adaptarse a
los cambios en el contexto y cuenta con los
dispositivos para hacerlo. La diversidad del sistema
y su crecimiento, son una prueba del saludable
funcionamiento de dinamismos que la renuevan: a) los
mecanismos de selección y capacitación de nuestros
dirigentes y, b) la incorporación y participación de
los asociados en el gobierno de la asociacion.
Hoy los criterios de captacion no
existen.
Hoy la capacitacion no atiende las necesidades
diarias de los dirigentes.
Hoy nadie quiere asumir una responsabilidad en el
gobierno de la asociacion.
Hoy no resulta atractivo participar porque todo cae
en saco roto.
Recordar los acuerdos
constitutivos no es atarnos a algo rigido, sino ver
de donde venimos. Los primeros años toda disidencia
era aplastada porque se agitaba el temor a romper la
unidad. ¿De que nos ha servido? ¿No somos cada vez
menos? ¿Cuantos Grupos Scouts estan funcionando en
nuestras provincias sin afiliarse a la calle
Libertad?
Hablar de acuerdos constitutivos es recordar
nuestros rasgos de identidad, pero no significa que
no puedan hacerse cambios en la gestion y en la
capacitacion. En resumen, necesitamos una revisión
de los modelos mentales, nuevas formas de gestión y
nuevos procesos de aprendizaje. Esto implica abrir
el sistema, aún manteniendo ciertos núcleos que
hacen a su continuidad y mantenimiento.
¡Y este es abrir el juego !
Bibliografía
1) Etkin, Jorge. Gestión de la complejidad.
Editorial Granica. Buenos Aires, 2006.
2) Hall, Richard. Estructuras, Procesos y
Resultados. Ed. Prentice-Hall. México, 1996.
3) Parsons, Talcott. Apuntes sobre la teoría de la
acción. Ed. Amorrortu. Buenos Aires, 1953