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Roberto
Bartoletti & Asociados
Soluciones
Específicas |
|
ð
RACIONALIZACIÓN DE ARCHIVOS Y DOCUMENTACIÓN ï
Año
tras año aumentan los espacios requeridos para archivos y los
problemas para la localización de los documentos.
Gran
parte de las gestiones que se realizan, están unidas al uso del papel,
envío de faxes, fotocopias, duplicados de documentos, etc., por lo que
cada día se hace más necesario, encontrar una alternativa a
esa forma de trabajo.
Nuestra
propuesta es un Sistema de Gestión Electrónica de Documentos (GED),
cuyo objetivo es simplificar el archivo de
documentos, eliminando todos aquellos que no tengan valor legal (lo que
proporciona un gran ahorro de espacio en las oficinas).
|
Editorial:
Comentarios del Editor
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é
Hola
amigos suscriptores, ¿cómo han estado?, espero que el material sobre Firma
Digital de la edición anterior cubra, aunque minimamente, sus
expectativas sobre el tema. Próximamente volveremos con una explicación un
poco más detallada sobre el Certificado Digital y la consecuente necesidad de
contar con los Entes Certificadores.
Quisiera
hacer público mi especial agradecimiento a Rodrigo Alejandro Sanz Ordoqui (Director
del Portal www.humormdq.com.ar ) que,
además de alegrarme la vida a diario con su Boletín (chistes y de vez en
cuando, alguna hermosa foto de la ciudad de Mar del Plata), me transfirió
desinteresadamente todos sus conocimientos en materia de distribución de
boletines electrónicos.
Les
comento que de los 139 suscriptores voluntarios que había al momento de
lanzar la 1era. Edición, el 4 de marzo próximo pasado, hoy ya son 214,
lo que equivale a un 54 % de incremento. Para mi una alegría enorme que
me obliga esmerarme al máximo para satisfacer tan exigente comunidad.
Con
respecto a lo acaecido el 11 de Marzo próximo pasado, nuevamente hemos sido testigos de un nuevo acto de locura del ser humano, en su constante peregrinaje
para autoeliminarse. Nada
mas atinado que una cita de Albert Camus:
"Las ideas equivocadas se pagan con sangre,.... siempre con
sangre ajena". Mis condolencias al pueblo de España.
Por
último, y para finalizar, quiero agradecer a las autoridades del Comité Organizador
del SIS2004
(Simposio
de Informática
y Salud
2004,
que se va a realizar en Septiembre del corriente año en la ciudad de Córdoba
-Argentina-), en especial a su Presidentte el Dr. Humberto Fernán Mandirola
Brieux, por haberme invitado a participar de la unidad temática de Firma Digital.
Lic.
Jorge Armando Guerra
Editor
responsable del Boletín Management en Salud
Tel:
(54 11) 4581-0673 - 4585-6879 - cel: 15 5661-5742
Para
suscribirse al Boletín “Management en Salud”, enviar un mail a:
managementensalud-subscribe@domeus.es
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é
Nota
de Interés:
Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando Balanceado
Volver
é
"Lo
que no se mide no se controla"
El
Balanced
Scorecard (BSC)
o Cuadro
de Mando Integral
es la herramienta de Gestión que permite dirigir
una Empresa en forma pro-activa
consolidando los dos aspectos fundamentales de toda
organización:
El
concepto de Balanced
Scorecard (BSC)
provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos
operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con
los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
Se
basa en la configuración de un Mapa
Estratégico
gobernado por la relación Causa
- Efecto
donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.
Visión
Estratégica
El
Balanced
Scorecard requiere,
en primer lugar, que los Directivos
analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo
de Negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del negocio.
El
ejercicio de desarrollar un Modelo
de Negocio
obliga a la Dirección no sólo a consensuar
la estrategia,
sino también a tener una visión
conjunta
de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.
Por
ejemplo:
| Puede ser que haya consenso en el
equipo de Dirección acerca de la importancia del
crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento
quiere decir expansión geográfica, mientras que para
otros quiere decir expansión de la línea de productos. |
La
Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su
Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos
Concretos".
El
éxito
de su implementación radica en que el Equipo de Dirección
dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.
Dirigir
con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como
conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente
resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre
las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones
causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.
Modelo
de negocio: Esquema básico.
|
Procesos
Operativos |
ð |
|
|
|
| Recursos |
Servicio
al Cliente |
ð |
Resultados
Financieros |
|
Procesos
Estratégicos |
ð |
|
|
|
Los
Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de
la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente).
-
Servicio
al Cliente
Si
la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al
Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En
cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a
deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado
Financiero malo.
Los
indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores
Avanzados, ya que proporcionan información más temprana
y permiten reaccionar antes a los cambios.
-
Procesos
El
Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los
Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos.
Los
Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por
ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.
Los
Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo.
Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.
Si
los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el
Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor
(resultado financiero).
-
Recursos
Para
que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos
físicos y personas capacitadas.
Si
la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y
formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los
procesos internos se destacarán por encima de la competencia,
y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al
Cliente, lo que se traducirá en creación de valor.
Alineación
Estratégica y Planificación.
Los
conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados,
ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia),
y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las
variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado
futuro.
El
circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado
de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).
Hay
que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando
es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que
está sucediendo cuando aún se está a tiempo.
La
Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje
impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo
plazo).
Debe
existir un justo equilibrio entre los Indicadores
de Resultado (Perspectivas financiera
y del cliente)
y los Inductores
de Resultado (Perspectivas
de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación
Causa - Efecto.
| Aprendizaje y
Crecimiento
Planes
de Incentivo
ò
Satisfacción
de los Empleados |
En
el área de Aprendizaje - Crecimiento la
empresa podría establecer inicialmente como Objetivo
una serie de Planes de Incentivo,
de forma tal que los empleados estén más satisfechos
con su trabajo y sean más eficientes. |
|
ò |
|
| Procesos
Internos
Calidad
del Servicio |
De
ese modo
la Calidad del Servicio
se
incrementaría siendo este un objetivo
clave
del área de Procesos
Internos. |
|
ò |
|
| Cliente
Satisfacción
del Cliente
ò
Fidelización |
Todo
ello deriva en una mayor satisfacción del cliente,
lo que
normalmente desemboca en una fidelización de
la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área
de Clientes. |
|
ò |
|
| Financiera
Crecimiento
ò
Rentabilidad |
Finalmente
se generan mayores venta, lo que hace aumentar los
beneficios, incidiendo en la estrategia de
crecimiento de
la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad
y una importante creación de valor, aspecto
significativo del área Financiera. |
.
Mapa
Estratégico.
El
Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced
Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte
de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que
están en sintonía con la estrategia a implementar.
Las
relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre
indicadores.
Esta
es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.
Los
Programas de Mejora Continua, a través de la innovación
y la mejora, son la clave.
También
lo es la
Infraestructura organizativa que requiere:
-
Emplear
adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la
organización.
-
Mantener
un clima organizativo óptimo,
-
Implementar
programas formativos para el personal con el objeto de
solicitar sus funciones y tareas.
-
Una
fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades.
Todo
ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia
y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno
en el concepto de cadena de valor.
La
actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores
que estimulen sus intereses hacia la Empresa.
En
esta perspectiva se miden:
-
Las
capacidades de los empleados.
-
Las
capacidades de los sistemas de información.
-
El
clima organizacional para medir la motivación y las
iniciativas del personal.
-
Procesos
Internos
Gestión
de la cadena de valor: con una buena metodología podemos
eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha
cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y
aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based
Management), método para el cálculo preciso de costos de una
organización y su forma de funcionar.
Hacer
lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la
productividad.
Eficiencia
= Eficacia + Efectividad
-
Cliente
Generar
Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una
buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes,
un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria,
hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización
importante.
La
perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la
empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de
mercado donde quiere competir.
-
Financiera
Generar
valor para los accionistas: Su objetivo primordial
es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o
la reducción de los costos.
La
perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas
y mide la creación de valor de la Empresa.
Indicadores
- criterios de selección.
-
Cuantificables
y objetivos.
Los
indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por
consideraciones políticas de la organización.
-
Deben
respetar al Modelo de Negocio.
No
hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles
aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el
esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede
ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de
información.
Indicadores
- Metas.
Cada
indicador debe tener asociado valores que representen las Metas
a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de
cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo,
para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación
de la empresa.
 |
Rojo
ð Mínimo |
Sistema
ð
de
Alarma |
|
Amarillo
ð
Satisfactorio |
|
Verde
ð
Sobresaliente |
Balanced
Scorecard: Cómo se debe utilizar.
-
Sistema
de Control Tradicional.
Si
el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la
Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada
persona en la Organización.
-
Herramienta
de Aprendizaje.
En
Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes
donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está
disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer
el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin
perder las riendas de la organización.
Sistema
de Información.
Por
último, un aspecto fundamental que se
debe tener en cuenta, es que la información que nutre al
Tablero de Comando debe ser CONFIABLE.
Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada
correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números
no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la
gestión.
La
Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para
monitorear la confiabilidad de la información.
Fuente.
Nuevas
herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral. Antonio Dávila
Manual
para el Desarrollo Empresario. Daniel V. Figueirido y Fernando L. Desanto.
Distintos
artículos del Club del Tablero de Comando, cuyo Director, Prof. Mario
Héctor Vogel, nos acompaña con la siguiente nota.
Autor.
Lic. Jorga Armando Guerra
jorgeguerra@fibertel.com.ar
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é
Nota
de Interés:
Gerenciar solo
por indicadores financieros es un suicidio
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é
El
escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy
los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto
implica que se deben reveer los indicadores sobre los que se
basa la estrategia de negocio de las compañías.
Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez
(10) estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa
nunca llegan a implementarse operativamente.
¿Por
qué?
-
Porque la misma no se comunica a todo el personal.
-
Porque no están alineadas con los objetivos personales de
quienes las tienen que aplicar.
-
Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo
plazo de la empresa.
-
Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos
(falta control de gestión).
-
Porque no se definen los factores claves del éxito.
-
Porque no se evalúan a priori las competencias del personal
responsable de la ejecución del plan.
|
Las
empresas cuando tienen que definir sus estrategias se
encuentran frente a dos necesidades: por un lado
definir la estrategia, y por el otro, implementarla.
Definir la misma puede resultar complicado, pero en la
implementación es donde la mayoría encuentran la
mayor dificultad.
Desde
la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el
control financiero de las empresas vigilaba el uso
productivo del capital, a través del rendimiento del
capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor añadido
económico) y el Cash - flow. Todo el énfasis en la
implementación de sus estrategias se encontraba en
cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el
seguimiento de los factores e indicadores financieros
de su empresa, los que traducen parcialmente
estrategia en metas operativas.
Algunas
empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy
siguen utilizando y priorizando estos indicadores. Los
indicadores financieros están anclados en un modelo
de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron
pensados para sociedades que valoraban los activos físicos,
no los intangibles.
¿Por
qué los indicadores financieros ya no alcanzan?
Porque
no son suficientes para medir si se están logrando o
no ventajas competitivas. Las que hoy provienen de:
Crear valor para los clientes, crear valor del capital
intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos,
tecnología e innovación.
Los
indicadores financieros son necesarios, sin embargo
son insuficientes. Porque estando inmersos en el año
2000 tenemos claro la existencia de un capital
intangible, que hoy es necesario medir y que tiene
tanto o más valor que el activo inmovilizado, este
capital intangible es el capital intelectual que
aporta el personal de su empresa, y el capital que
aportan los clientes a su empresa.
Actualmente,
una de las claves para lograr el éxito se encuentra
en ampliar las perspectivas de su negocio,
identificando los nuevos indicadores del futuro que le
permitan evaluar los resultados de la gestión en
relación con sus activos intangibles a partir de
medir los inductores de la actuación (perfomance
drivers), que son los que hacen posible saber en forma
anticipada si se va en camino a lograr los resultados
que se imaginaron al diseñar la estrategia.
Conocer
a la empresa de manera financiera es muy útil, pero
no tiene sentido sino se comprende de donde surgen
esos resultados, si no se sabe por qué razón se
obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no
se logran.
Para
alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, se necesitan entre otros factores, el
equilibrar la gestión financiera con el capital
intangible de la empresa. Continuar gerenciando una
empresa prestando atención sólo a los indicadores
financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo
informan lo que ya pasó, no informan el clima laboral
de su empresa ni la satisfacción de sus clientes ni
la calidad de elaboración de sus productos y
servicios.
La
implementación de una estrategia no es un modelo
matemático integrado por formulas que se cumple
maravillosamente. Por el contrario, para implementarla
se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en
equipo con todo su personal, si ellos no se involucran
la estrategia difícilmente será cumplida.
Para
lograr el éxito en su implementación se necesita:
-
Compartir
conocimiento, que la visión, los valores y la
estrategia de la compañía sea conocida y
comprendida por todo el personal.
-
Feedback
estratégico de doble bucle, cada uno tiene que
estar informado para conocer los resultados de la
estrategia que él, desde su puesto de trabajo,
está ayudando a conseguir, de esta manera estará
motivado para continuar alineado con la misma.
-
Indicadores
financieros y no financieros, establecer un
sistema de medición estratégico que informe el
grado de avance de la estrategia, si se carece de
esta información sólo se podrá medir resultados
finales y con esto se descarta la posibilidad de
corregir sobre la marcha.
El
Balanced Scorecard (BSC) – El Tablero de Comando
El
Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard
University conjuntamente con su socio David Norton,
revolucionaron al mundo del management con su modelo
BSC al mostrar como es posible trasladar la visión a
la acción, a través del Tablero de Comando
organizando los temas estratégicos a partir de cuatro
perspectivas:
A) La
perspectiva financiera
Vincula los objetivos
de cada unidad del negocio con la estrategia de la
empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las demás perspectivas.
B) La perspectiva cliente
Identifica los
segmentos de cliente y mercado donde se va a competir.
Mide las propuestas de valor que se orientan a los
clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los
clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición
y rentabilidad con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia
y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y
son estos los que definen los procesos de marketing,
operaciones, logística, productos y servicios.
C) La perspectiva procesos
Define la cadena de
valor de los procesos necesarios para entregar a los
clientes soluciones a sus necesidades (innovación,
operación, servicio pos venta). Los objetivos e
indicadores de esta perspectiva se derivan de
estrategias explícitas para satisfacer las
expectativas de los clientes.
D)
La perspectiva aprendizaje y crecimiento
Se
obtienen los inductores necesarios para lograr
resultados en las anteriores perspectivas. La actuación
del personal se lo refuerza con agentes motivadores
que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se
miden, las capacidades de los empleados, las
capacidades de los sistemas de información, y el
clima organizacional para medir la motivación y las
iniciativas del personal.
¿Qué
es el Balanced Scorecard?
Es
una herramienta que permite implementar la estrategia
y la misión de una empresa a partir de un conjunto de
medidas de actuación. Pone énfasis en la consecución
de objetivos financieros, e incluye los inductores de
actuación futura para el logro de esos objetivos.
Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en acción. Posibilita a través del
diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas
(a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo
anticipar a futuro, como el negocio creará valor para
los clientes.
Ejemplo
del análisis causa efecto:
Si
mi personal se encuentra capacitado y motivado
(perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará
en condiciones de elaborar productos y servicios de
calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si
diseñan productos de calidad entonces mis clientes
estarán más que satisfechos. Si mis clientes están
mas que satisfechos entonces comprarán y es probable
que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del
cliente). Si mis clientes compran una y otra vez
entonces la rentabilidad de mi empresa estará
aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad
de mi empresa aumenta entonces los accionistas o
titulares de la empresa van a estar conformes. Si los
accionistas o titulares están conformes entonces
aceptarán continuar invirtiendo en programas de
capacitación y motivando de su personal. (Modelo
causa y efecto del Balanced Scorecard).
Si mi
personal cuenta con la competencia adecuada, y si le
doy la infraestructura que ellos necesitan para su
desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, entonces
es posible (hipótesis) que ellos trabajen
satisfechos, si lo están es posible que mejoren su
productividad y que aumente la retención del personal
a mi cargo, lo cual me permitirá lograr los
resultados estratégicos a mi cargo.
Si yo
acuerdo con este diagrama causal, entonces estableceré
indicadores que me informen sobre el avance de las
actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los
índices de productividad, de eficacia, de eficiencia,
de efectividad y de retención del personal. y por
supuesto indicadores de resultado (outcome measures).
¿Parece
simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo
se necesita tener claro el procedimiento, contar con
la tecnología (disponible hoy en el mercado
argentino) y por sobre todo, tener la voluntad de
producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad
de su empresa al aumentar su productividad.
Clave
para lograr la implementación de una estrategia
Sin
duda alguna, una de las claves más importantes
consiste en lograr involucrar a los recursos humanos.
Desde el Presidente hasta el último empleado, tienen
que estar comprometidos y alineados con la misma, y
para ello se tendrá que dotar al personal de los
recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para
lograr la implementación deseada. Lo vital es
transmitir a todos la visión, los valores y la
estrategia de su empresa para que cada empleado sea
capaz de comprender, para qué está ocupando su
puesto en la empresa y qué resultados se espera que
aporte para el logro de la estrategia, de este modo
actuarán en forma proactiva y no reactiva.
Su
misión como Gerente será medir la efectividad de la
aplicación de la estrategia utilizando tanto
indicadores financieros (outcome measures o
indicadores de resultados) como indicadores de actuación
futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en
tiempo real.
El
Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a
lograrlo, y permitirá que su empresa aumente su
rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el
corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo
implemente, su empresa será una de las que estará
disfrutando mientras otras nueve seguirán
indiferentes a un clima laboral pesado en el que se
desenvuelve su personal, impidiéndole de esta forma
alcanzar los objetivos estratégicos que quiere
lograr.
La
solución esta en sus manos, se llama Balanced
Scorecard.
Autor: Prof. Mario Hector Vogel
www.tablero-decomando.com
|
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é
Resumen del Boletín Oficial (Temas de Salud):
1ra. quincena - Marzo 2004
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é
ANMAT_1017-04
B.O.
01/03/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 1017/2004 - ANMAT
Prohíbese la comercialización y uso en todo el territorio
nacional de productos rotulados como Extracto concentrado de Procaína
- colágeno - cartílago, en contravención al art. 19 inc. b) de
la Ley 16.463.
ANMAT_1068-04
B.O.
01/03/04 SALUD PUBLICA Disposición 1068/2004 - ANMAT Levántase
parcialmente la clausura preventiva del establecimiento
perteneciente a la firma Diater S.R.L. dispuesta por la Disposición
Nº 2603/2003.
ANMAT_1080-04
B.O.
01/03/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Y PRODUCTOS COSMETICOS
Disposición 1080/2004 - ANMAT Prohíbese la comercialización y
uso en todo el territorio nacional de diversos productos, dado que
no se pueden garantizar las condiciones de conservación ni el
destino legal de los mismos.
ANMAT_1081-04
B.O.
01/03/04 PRODUCTOS COSMETICOS Disposición 1081/2004 - ANMAT Prohíbese
la comercialización y uso en todo el territorio nacional del
producto rotulado como Exel Bronceador Alta Protección y Exel
Bronceador Protección Media, los cuales dicen ser elaborados por
Biocosmética Exel Argentina S.R.L.
ANMAT_1090-04
B.O.
01/03/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 1090/2004 - ANMAT
Prohíbese el uso y comercialización en todo el territorio
nacional de todos los productos médicos rotulados bajo la marca
Almedic.
SSS_141-04
B.O.
09/03/04 OBRAS SOCIALES Resolución 141/2004 - SSS - Prorrógase
el mandato del Administrador Provisorio de la Obra Social del
Personal del Azúcar del Ingenio La Esperanza.
ANMAT_1250-04
B.O.
11/03/04 SALUD PUBLICA Disposición 1250/2004 - ANMAT - Levántase
parcialmente la clausura preventiva del establecimiento de la
firma Laboratorios Sintesina S.A.C.F. e I., en Los Polvorines,
Malvinas Argentinas, provincia de Buenos Aires.
ANMAT_990-04
B.O.
15/03/04 PRODUCTOS MEDICOS Disposición 990/2004 - ANMAT - Prohíbese
la comercialización y uso de los productos fabricados por la
Firma Energon, de Ricardo Geria, no habilitada por la Administración.
ANMAT_1185-04
B.O.
15/03/04 PRODUCTOS MEDICOS Disposición 1185/2004 - ANMAT - Prohíbese
la comercialización y uso del producto rotulado como Solución
Fisiológica de Cloruro de Sodio -Esterilizada-, elaborado por una
firma no registrada ante la Administración Nacional de
Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica.
ANMAT_1279-04
B.O.
15/03/04 PRODUCTOS COSMETICOS Disposición 1279/2004 - ANMAT -
Prohíbese la comercialización y uso del producto Coty Vitamina
A&E, crema para manos y cuerpo, 350 ml., por desconocerse el
laboratorio elaborador del mismo.
ANMAT_1281-04
B.O.
15/03/04 PRODUCTOS COSMETICOS Disposición 1281/2004 - ANMAT - Prohíbase
la comercialización y uso de determinados productos cosméticos
elaborados por un establecimiento no habilitado.
ANMAT_1285-04
B.O.
15/03/04 PRODUCTOS MEDICOS Disposición 1285/2004 - ANMAT - Apruébese
el texto ordenado del "Reglamento Técnico Mercosur de
Registro de Productos Médicos" que fuera aprobado por
Disposición Nº 2318/2002.
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é
Capacitación
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é
Cómo escribir y
publicar su propio Libro Electrónico: Parte 2 - Seleccionando
el formato de edición.
|
I.
El formato PDF
Este
formato creado por Adobe es el de mayor uso en la actualidad pero
también es el que cuenta con el
mayor costo de producción.
Usted puede crear de manera relativamente sencilla e ilimitada sus
libros electrónicos con el programa Adobe Acrobat, el costo de dicha
pieza de software ronda actualmente los 250 dólares americanos. Otra
opción que brinda la empresa Adobe es la creación “online” de
archivos PDF, en este caso usted puede abonar por la utilización del
programa sin necesidad de adquirirlo.
Si
posee un presupuesto que le permita cualquiera de estas dos
posibilidades es sumamente recomendable tomarlas en cuenta, y si está a
su alcance adquirir la versión completa del programa, hágalo, no se va
a arrepentir. El editor de archivos PDF Acrobat es sin duda uno de los
programas mas completos y codiciados del mercado, si desea registrar su
copia personal puede hacerlo en el propio sitio oficial de la empresa en
www.adobe.com . Recuerde que usted
puede descargar la versión en español de dicho programa. Manuales
completos y actualizados también se encuentran en nuestro idioma.
Obviamente abordaremos aqui otras opciones diferentes a Acrobat, para
quienes no deseen realizar este desembolso.
El
secreto de la edición gratuita en formato PDF
Como
le hemos comentado anteriormente, el costo de Adobe Acrobat no siempre
es accesible a todos los bolsillos. ¿Su elevado precio es un
inconveniente para usted? Entonces siga leyendo, ya que hay excelentes
alternativas. Si desea producir archivos PDF a bajo costo –e incluso
gratis- a partir de sus textos realizados en Word o cualquier otro
procesador de texto similar, ahora existen mas posibilidades. Una de
ellas es el paquete de edición provisto por PDF995. Con PDF995 usted
puede crear -sin costo alguno- ilimitados libros electrónicos en
formato PDF a través de un conjunto de tres programas de descarga
gratuita:
- Pdf995
- PdfEdit995
- Signature995
Esta
“suite” es una solución completa para sus necesidades de publicación
en formato PDF, provee facilidad de uso, flexibilidad, cumple con los
requisitos de seguridad de la industria editorial y sobre todo y muy
importante: se provee de forma gratuita. Se presenta en inglés aunque
con una interfaz sencilla de usar para cualquiera con conocimientos básicos
de internet. Si el inglés es un problema para usted lea el mensaje a
continuación.
| Existe
mucha gente que desecha los contenidos en inglés
al no conocer el idioma.
Lamentablemente es una ventaja muy grande que no
podemos permitirnos. No
pierda estos recursos:
si desea traducir cualquier sitio web así como textos
o instrucciones de uso, le recomendamos lo haga a través
de la herramienta gratuita: |
| http://www.ciberautores.com/freetranslation.html |
| Simplemente acceda y
copie la dirección URL de la página
que desee traducir al español, seleccionando inglés
a español.
Este sistema esta siendo mejorado constantemente y
presenta traducciones automáticas de gran calidad. |
|
PDF995
hace fácil y accesible la creación de documentos PDF de calidad, con
una interfaz de uso sencillo e intuitivo, le ayuda a crear sus archivos
PDF de forma automática a partir de sus archivos de texto convencional
y desde cualquier aplicación, creando documentos que pueden ser
visualizados desde cualquier computadora con un visualizador PDF, por
ejemplo Acrobat Reader.
Con
el programa Omniformat, incluido en esta suite usted puede transformar
en cuestión de minutos cualquier archivo en formato texto a formato PDF.
PDFEdit995
provee funcionalidad adicional como la posibilidad
de combinar documentos dentro de un solo archivo PDF, creación automática
de enlaces, conversión de PDF a HTML o DOC (solo texto), integración
con Word, entre otras características sumamente interesantes.
Signature995
ofrece un moderno sistema de seguridad y
encriptación para proteger sus documentos y agregar firmas digitales a
los mismos.
Posibilidades
que ofrece la Suite PDF995
- Inclusión
automática de enlaces (links)
- Marcadores
por jerarquía
- Soporte
para firmas digitales
- Integración
con la barra de herramientas de MS Word
- Plantillas
PDF prediseñadas (Stationery)
- Combinación
de varios PDF en uno
- Conversión
de PDF a formatos JPEG, TIFF, BMP, PCX
- Conversión
de PDF a formatos HTML y DOC
- Conversión
de PDF a texto
- Creación
de tabla de contenidos automática
- Encriptación
PDF Standard (impresión o copiar/pegar restringidos al usuario)
- Soporte
para PDF optimizados
- Soporte
para diferentes de tamaño de página
- Numeración
de páginas automática
- Interfaz
de uso sencillo
- Opción
de visualización automática de PDF luego de su creación
- Tipos
de letra configurable
- Soporte
para terminales Citrix
- Soporte
para servidores Windows 2003
- Versión
completa que no es una demo ni expira
- Más
de 5 millones de usuarios satisfechos
- Más
de 1000 empresas en el mundo
- Mucho
más...
Tenemos
que insistir en que la
suite PDF995 puede ser descargada y utilizada de manera completamente
gratuita aunque usted tiene la posibilidad de registrar su copia por
tan solo U$ 29.95 (dólares americanos). ¿Qué diferencia hay entre la
versión gratuita y la de registro? Ninguna diferencia en el producto
final, es decir, usted podrá crear ilimitados archivos PDF y
distribuirlos sin que estos se diferencien de los realizados con la
versión de pago. No obstante, mientras usted realiza el trabajo de
compilación con la versión gratuita, verá en su pantalla varias
sesiones de propaganda que se irán abriendo a medida que usted va
editando el material. Si esto es un inconveniente para usted, entonces
puede tomar la opción de adquirir la versión de pago. Y como siempre
sugerimos, si el programa es de su agrado y piensa continuar utilizándolo
de manera frecuente para actividades de carácter comercial, evalúe la
posibilidad de adquirir igualmente su versión final. Este programa
aunque de uso relativamente sencillo se encuentra únicamente en idioma
inglés, por lo que se recomienda un conocimiento básico a nivel
lectura en dicha lengua.
Descarga
ya mismo PDF995 pulsando aquí
Otra
opción gratuita para crear PDF: EasyPDF
Easy
PDF es un programa que presenta un entorno totalmente visual para
producir rápida y fácilmente documentos en formato "Portable
Document Format" (PDF). Easy PDF provee todo el poder para crear
sofisticados documentos PDF, con la posibilidad de incluir
links/hipertexto en el documento final. Este programa se presenta en
varias versiones, una de ellas,
la mas básica para uso personal es completamente gratuita.
Si desea acceder a la versión Easy PDF 2.0, puede hacerlo por
tan solo U$D 39. Easy PDF versión gratuita no es una
demo, es una programa completo aunque con algunas limitaciones con
respecto a la versión de pago. La siguiente es una imagen del editor Easy
PDF. Si, editar PDF con este programa es tan fácil como crear un
documento Word!
Mas
Recursos para producir eBooks PDF de manera económica:
He
aquí un completo listado de recursos para la creación de archivos PDF
en internet. Diseñada en Enero del 2004, esta
selección es tal vez la mas actual y completa que podrá encontrar en
la red en cuanto a editores de este formato, le sugerimos que visite los
siguientes enlaces y decida cual es la opción mas acorde a su trabajo:
Para las páginas
que se encuentran en inglés recomendamos
nuevamente el traductor automático FreeTranslator
que facilitará el entendimiento. Con FreeTranslator
las páginas en ingles ya no son un problema! Pulse
aqui y compruébelo.
|
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é
Eventos
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é
|
Fecha:
1 al 30 de marzo del 2004
Lugar:
internet
URL:
http://www.informedica.org/2004
Fecha:
24al 26 de marzo del 2004 Lugar:
Madrid - España URL:
http://www.seis.es Responsable:
Sociedad Española de Informática en Salud Contacto:
secretaria.tecnica@cefic.com
Fecha:
30 de marzo del 2004 - 19 a 21 hs. Lugar:
Salón de Conferencia del Hospital Alemán Responsable:
Academia Privada de Oratoria Contemporánea Informes
e inscripción: (54 11) 4773-3282
Fecha:
18 al 19 de marzo del 2004 Lugar:
Fundación ISALUD - Venezuela 931 - Buenos Aires - Argentina Responsable:
Ministerio de Salud de la Nación, la Representación de la OPS/OMS en
Argentina y la Red Argentina de Municipios y
Comunidades Saludables. Informes
e inscripción: La inscripción es sin cargo y los cupos son
limitados.
Más información en el tel: 011 4379-9000 int. 4190 /mail: jornadasmcs@msal.gov.ar
|
Para
ir Agendando:
|
Fecha:
22 al 24 de Septiembre del 2004
Lugar:
Universidad Nacional de Córdoba (en el marco del 33 JAIIO
Si
desea participar con la presentación de trabajos sobre temas libres:
|
Hasta
el 22-07-2004 se aceptara el envío, vía Email exclusivamente,
de TRABAJOS COMPLETOS (No se aceptaran resúmenes).
Mail to: hmandirola@biocom.com
with copy to postmast@valerio.org.ar
Los
trabajos pueden ser nacionales o extranjeros en Español,
Portugués o en Inglés.
Trabajos
referidos a cualquier ámbito relacionado con la informática médica,
incluyendo aspectos teóricos o experiencias concretas en la práctica
cotidiana. Esta categoría está orientada no solamente a los
trabajos de rigurosa metodología científica, sino que se
alientan también las presentaciones de experiencias y logros
relevantes en Informática en Salud.
Los
trabajos Finales se aceptarán escritos en Español, Portugués
o Inglés.Todos los trabajos deberán tener claramente
determinada la siguiente estructura:
-
Autores, (primero autor principal ) indicando el lugar de
realización del trabajo
- Titulo del trabajo
- Resumen ( En español y en Ingles)
- Palabras Claves
- Introducción
- Metodología Empleada para su realización
- Desarrollo y presentación de resultados ( si fueran
observaciones)
- Conclusiones
- Agradecimientos
- Referencias Bibliográficas
- Direcciones de correspondencia para contactar a los
autores vía Email, Postal y telefónica.
Las
sesiones de posters ofrecerán a los participantes la
oportunidad de comunicar sus temas y resultados. Los mismos
pueden versar, en forma libre, sobre cualquier tema relacionado
con la Informática Médica.
-
Dimensiones: 1 mt horizontal por 1,20 mts vertical
- Ver forma de envío de material y formatos
Los
trabajos deben tener un autor responsable y serán evaluados por
el Comité Académico del Simposio. Oportunamente se comunicará
a los autores la aceptación de los mismos y la modalidad de
presentación.
Las
propuestas para presentación de trabajos libres deberán
incluir la extensión final del trabajo deberá tener entre 5 y
10 hojas, y a los participantes se les enviarán, una vez
aceptado el trabajo, las plantillas para incluirlo en los anales
y en el sitio Web del Simposio.
Presentación
de Trabajos de la categoría Alumnos:
Esta
sección tiene como objetivo estimular a los grupos
universitarios orientados a la Informática Médica, ofreciéndoles
un espacio para presentar y difundir las actividades que llevan
a cabo, incluyendo tesinas, trabajos finales de seminarios, etc.
Deben
estar desarrollados bajo el auspicio de una Institución Académica
Universitaria y tener como responsable a un docente. Al igual
que los trabajos libres, serán evaluados por el Comité Académico
del Simposio. La modalidad de presentación se definirá
oportunamente.
Las
propuestas para presentación de trabajos libres deberán
incluir un resumen de no más de 150 (ciento cincuenta) palabras
con nombres, títulos y datos filiatorios de docentes y alumnos
participantes, y la Institución correspondiente Opción a
Premio: Los trabajos que deseen postularse a premio deberán
acompañar al resumen el desarrollo ampliado del mismo
(trabajo completo) y deberán enviarse por email antes del
30 de mayo de 2004 cumplimentando los requisitos de tiempo
establecidos por la actividad científica correspondiente.
Para mayor información consultar http://www.sis.org.ar/sis2004/reglamentoPapers.html
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Enlaces
de Salud:
Ministerios de Salud de otros países de América
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Fuente: www.msal.gov.ar
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De
todo un poco
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Sitios interesantes
Citas Célebres
Mensajes Positivos
-
El
poder de nuestra mente es maravilloso y poderoso. Fórjese HOY una
imagen mental de algo importante y gratificante para su vida,
mantenga esa imagen fija en su mente cada vez que pueda, piense
positivamente en ella, ame esa idea, piense siempre con amor y con
fe en esa imagen tan querida, valiosa e importante, se sorprenderá
de los resultados.
-
Tengamos hoy muy presente que no estamos solos en el mundo, ni en
nuestra ciudad, ni en nuestro barrio. Recordemos que “nuestra
libertad y derecho para extender el brazo, terminan donde empieza la
nariz de alguien”. Respetemos el espacio de las demás personas,
respetemos el derecho de los demás a utilizar las mismas calles y
las mismas aceras, nunca abusemos de nadie,
para merecer que no nos atropellen y nos respeten nuestro espacio.
Fuente:
http://www.emaildiario.com
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Turismo
- Glaciar Perito Moreno - Santa Cruz
- Argentina
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El
glaciar Perito Moreno (el niño mimado del presidente
Kirchner), el más visitado del Parque Los Glaciares
en la Patagonia Argentina, comenzó a ofrecer un espectáculo
único tras 16 años de expectativa: la ruptura y el
desmoronamiento de grandes masas de hielo. El
desplome de gigantescas torres de hielo de 70 mts. de altura
sobre las aguas del Lago Argentino provocaban un rugido de
mil truenos. Un turista español señalo: "No tengo
palabras para explicar lo que veo. Es como besar el
santo".
El
Glaciar Perito Moreno tiene 257 kilómetros cuadrados de
superficie, 30 de longitud y 4 de ancho.
Se
ubica en las inmediaciones de El Calafate, a unos 2.700 kilómetros
al sur de Buenos Aires, en la provincia de Santa Cruz limítrofe
con Chile.
El
Parque Nacional Los Glaciares, que abarca unas 600.000 hectáreas
vírgenes, fue declarado Patrimonio Natural de la Humanidad
en 1981. |
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Ud. desea aportar notas, sitios de interés, etc. para
incluir en el Boletín, envíelo a la casilla del Editor; todo material
publicado mantendrá la fuente de la información.
Cualquier
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