Barras, broncas y mafias

Vamos a comenzar analizando su nombre: "barras bravas", barra quiere decir grupo afectivo, con intensa participación emocional, casi una familia ortopédica, y brava señala que son personas de acción y violentas. El habitante urbano en esta sociedad de masas está perdido en la multitud, podemos decir se siente solo en el anonimato de la muchedumbre y además difícilmente es protagonista, especialmente frente a los medios de información masivos es un espectador pasivo.
El componente de las barras bravas tiene pertenencia a un grupo y es protagonista. Esto no quiere ser una defensa de estos grupos, sólo explica por qué existen. En la barra se integran los más marginados y por lo tanto los que tienen más bronca.
Ahora hablemos de la bronca, producto del atropello laboral, sueldos de hambre. La violencia de la injusticia social no puede devolverse a quienes le originan, el sistema tiene leyes y policías que defienden a los poderosos y la bronca, la violencia sale por donde no debe, por ejemplo en la cancha de fútbol. Gritamos y nos desahogamos con gritos y puteadas, la cancha es un lugar de catarsis, de vomitar la injusticia.
Las barras bravas llevan este juego al límite, a lo patológico, a veces a lo criminal.y las barras bravas como modelo social existen en toda nuestra sociedad actual.
La televisión es violenta, el tránsito también es violento y hay barras bravas de corrupción en la Policía Bonaerense, en las mafias del oro, de la Aduana, hasta hubo barras bravas en el Ejército: los carapintadas. La patota de adolescentes, génesis de las barras bravas, es para ellos una manera de no quedar aislados; la desocupación no los integra en la vida social, es volver a formas grupales primitivas, recordando a Borges: "no nos une el amor, sino el espanto". Vemos que el sentimiento que nos hermana hoy es más vulgar: "nos une la bronca". Y las patotas, dentro y fuera de la cancha, son violentas y negativas socialmente. La patota es amor hacia adentro, entre ellos se defienden y se ayudan y odian hacia afuera, donde ponen al enemigo y lo agreden.
Volviendo ahora al análisis psicosocial de las barras bravas, vemos que son un importante factor de poder dentro del fútbol. Son un grupo de choque usado a veces por los directivos en sus luchas de poder. Su propia naturaleza clandestina. informal, las habilita para hacer apretes y extorsiones dentro de la guerra subterránea entre jugadores. directivos. referís, etc. También constituyen un grupo de choque usado por políticos fuera de la cancha. Algunas barras bravas son pequenas empresas que podrían llamarse "Extorsionistas Asociados". para eso tienen una organización operativa muy eficiente con un gran jefe y caciques menores que ordenan y planifican la acción con la eficiencia de un comando de elite.
Cuando yo era pibe, las hinchadas eran entusiastas, había alguna pelea a trompadas y forcejeos, pero el fútbol era una fiesta deportiva, las lealtades eran emotivas, un jugador era siempre de River o de Boca, no había pases millonarios, "el corazón no estaba en venta".
Pero nuestra pobre Argentina canibió. nos vendieron, y nosotros compramos un modelo de sociedad irndividualista. competitiva y violenta. Pero rescatemos que también la barra brava tiene partes positivas, en la ceremonia del partido es la que inicia la chispa del aliento a los jugadores que luego se contagia a toda la hinchada, llevan las banderas y arman los cantos, son parte del folklore de nuestro tiempo. El fútbol es un escenario que refleja al ser masivo. el retrato de la época es un espejo de lo que pasa en la sociedad y en esta época de explotación laboral, injusticia, corrupción y circo, la fiesta futbolera se parece algo al circo romano y es un negocio millonario que deforma el espacio estrictamente deportivo.
Como reflexión final, diremos que la violencia está condenada a aumentar en proporción a la feroz marginación, desocupación y situaciones límites que llevan a algunos sectores a formas de supervivencia violentas, de modo que la violencia en el fútbol y las barras bravas no se puede solucionar con la represión policial, que genera como reacción más violenta (es querer apagar el fuego arrojando nafta).
La otra solución opuesta, que sería (en un delirio terapéutico) poner cientos de psicólogos en la cancha para que los violentos elaboren sus traumas infantiles y se porten bien, tampoco, porque la bronca, la frustración que indigna, es real y concreta, aunque las barras bravas, compuestas en general por los más excluidos de la sociedad, lleven esta descarga a extremos inaceptables y delincuenciales.

Alfredo Moffatt
Tomado de la revista "La Maga". 13/5/98

"...su papá y el mío eran compañeros, a los dos los echaron del ferrocarril en 1955 por ser secretarios de la Unidad básica, por eso me animé a llamarlo..." Su camisa Ombú , cara para su presupuesto, era la de salir, la mía, también Ombú era esa mezcla rara de estar a la moda y comprar algo barato porque el presupuesto se achica. "Ya no se que hacer dijo, las changas apenas alcanzan, la gente necesita pozos pero no me puede pagar el trabajo, se me viene la noche y este dolor de cabeza me mata, encima con mi mujer no pasa nada, hace rato que no puedo. Estoy viejo a los 40. El médico de la salita me dijo que mi problema era de la cabeza, que viera un psicólogo, que el de ahí no iba mas, y obra social no tengo. Mi señora dijo, preguntale al negro Garaventa, pedile el teléfono a la hermana, yo creo que es psicólogo. Y aquí estoy, a lo mejor Ud. tiene algún amigo en un hospital, o me puede dar algo, no se." Lo voy a atender yo, dije. "No Jorge, no tengo plata, no le puedo pagar..." Está fumando mucho , dije " ´Si, mas de dos atados, quiero parar pero no puedo" Ud. puede pagar, dije con lógica aprendida. Le voy a cobrar $ 2,50 la sesión, $ 10 por mes. Cada sesión le cuesta lo mismo que los cigarrillos por dia. Por ahí hasta lo ayudo a dejar de fumar, sonreí. " Pero si a Ud. eso no le alcanza para nada.." El primer mes me hago las tarjetas, el segundo me compro una resma y me sobran $4, el tercero me hago el sello, y así, en 6 meses renuevo todas las cosas del escritorio, ya va a ver, dije, sonriendo...seriamente. "Gracias!!!" De nada, el lunes empezamos, lo espero a las 13 Hs, dije. Se fue lentamente, tal vez su dinero, el escaso, el casi siempre ausente cobraba el poderoso valor de renovarme el consultorio poco a poco. Lo vi el lunes a las 13. Orgulloso sacó sus dos pesos y su moneda y pagó su espacio, otra vez, ese que sin saber había pagado cuando estudié gratis en la Universidad Pública. Empezamos a trabajar, con mi Psicoanálisis confrontado como gustaría decir Raquel Bozzolo. Al estilo de cuando Eva Giberti agarró la guitarra y empezó a analizar al adolescente rockero. Era lunes, eran las 13 hs, para espanto de la ortodoxia desde hace años esa hora es la reservada para mi café con leche con galletas de salvado. Hora sagrada si la hay. Traje dos y el doble de galletas. Ese hombre recio de la provincia que se atrevió a decir que no tenía erecciones jamás me hubiera confesado que los mediodias solía tener hambre al igual que muchas noches, que con una puntada en el estómago decía: " no gracias vieja, comé vos, yo ya me comí un sanguchito en la calle"....

Jorge Garaventa

La toma de Decisiones en Grupo

Hoy por hoy, el trabajo efectivo en grupo es una necesidad de cualquier organización que pretenda implementar un vigoroso programa de mejora continua. Trabajar en un grupo no es fácil y menos en una cultura en donde el trabajo individual ha sido la regla. Una de las fases del trabajo grupal más compleja, pero sin duda de carácter vital, es la toma de decisiones en grupo. Desde hace muchos años se han tratado de establecer criterios que permitan optimizar la toma de decisión en grupo, para lograr el compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo. Un modelo que ha llamado mi atención por lo práctico del mismo es el modelo que desarrolló Edgar Schein. Este modelo permite clarificar, de manera sencilla, los tipos de decisiones que podemos tomar en grupo y las implicaciones de cada uno de ellos. El día de hoy tocaremos este aspecto tratando de ayudar a los lectores en la aplicación práctica e inmediata de estas herramientas. Schein distinge 6 tipos de mecanismos de decisión en un grupo 1. Por Abandono de ideas 2. Por Autoridad 3. Por Minoría 4. Por Mayoría 5. Por Consenso 6. Por Unanimidad Cada uno de estos mecanismos de toma de decisiones en grupo es útil dependiendo el problema que se quiera resolver o decisión que se quiera tomar. Los 6 tipos de decisión están agrupados de menor participación real del grupo a mayor participación del mismo. Como se puede observar en el modelo, en la toma de decisiones por autoridad, el uso de la autoridad formal del jefe o el líder es muy alta, mientras que en la toma de decisiones por unanimidad el grupo es el implicado en la decisión Cada manera de tomar decisiones tiene sus ventajas y desventajas, sin embargo cada una es muy útil en situaciones específicas. Veamos una por una:

1. Por Abandono de ideas: Esta es una forma típica de tomar decisiones en grupos con poca o nula participación. Imaginemos la escena: El jefe pregunta ¿qué hacemos? Y el grupo hace un largo silencio, no hay ideas, surge una idea y alguien la asesina inmediatamente, surge otra y alguien (puede ser el mismo jefe) la asesina nuevamente. El grupo descarta ideas sin analizarlas, no permiten hacer un análisis de las mismas, no las "dejan vivir". Al poco tiempo la gente se cansa de opinar; total , para qué opinan, si el jefe hará lo que se le "dé su gana". Esta forma de tomar decisiones lleva a grupos muy pobres desde el punto de vista de generación de soluciones creativas y por lo tanto, el grupo deja de cumplir su misión: Solucionar problemas relevantes.

2. Por Autoridad: Esta es posiblemente la forma más típica de tomar decisiones. Los jefes muchas veces tienen la creencia que están en el puesto para tomar decisiones. La verdad es que éste es un mito muy generalizado en nuestra cultura gerencial. Tomar decisiones es fácil. Lo difícil es implementarlas. Actualmente, si no se cuenta con el compromiso abierto y franco de los colaboradores, las decisiones se toman, pero eso no garantiza que se implementen o que se implementen de manera efectiva. La toma de decisiones por autoridad puede tener dos formas, pero en ambas, es el jefe el que termina tomando las decisiones. La primera es cuando el jefe no pregunta ni consulta a nadie de su equipo sobre alguna decisión, sólo les comunica la misma o él la genera en el proceso de solución de problemas del grupo. La segunda es cuando el jefe pregunta o consulta al grupo sobre la decisión que se debe de tomar. Puede ser que el grupo opine, sin embargo, el jefe termina decidiendo todo. El grupo termina preguntándose ¿para qué me preguntan, si lo que opino no es escuchado ni tomado en cuenta? Este mecanismo de decisión es muy útil cuando se requiere alta directividad en un proceso de toma de decisiones, sin embargo abusar de él puede ser contraproducente, ya que puede llevar al grupo a disminuir su participación y contribución real en la toma de decisiones y la solución de los problemas.

3. Por Minoría: En la mayoría de los grupos existe una minoría. Hay 3 ó 4 personas que tienen una infuencia mayor en el grupo. Muchas veces ellos se olvidan de la mayoría de los participantes en un proceso de solución de problemas en grupo y terminan poniéndose de acuerdo entre ellos en una decisión determinada. Estas personas, muchas veces tienen un perfil de carácter fuerte, perfil autoritario y les gusta controlar. Al hacer esto se corre el peligro de que la mayoría no se comprometa con las decisiones tomadas por la minoría. Al tomarse una decisión en donde la mayoría no participa, se corre el riesgo de que la mayoría participa de manera débil o nula en el proceso de implementación y ejecución de la decisión. Si las cosas salen mal, la mayoría generalmente dirá "se los dije".

4. Por Mayoría: Muy similar al caso de toma de decisiones por minoría es este caso. Hemos confundido tomar decisiones por mayoría con democracia. Esto es totalmente falso. Muchas veces tomar decisiones por mayoría puede ser riesgoso para un grupo, ya que termina fracturándolo en, por lo menos, dos grandes bandos. Es cierto que hasta aquí, las tomas de decisiones que hemos visto son rápidas y relativamente fáciles de tomar, sin embargo muchas veces la implementación de éstas es deficiente, al no contar con el compromiso del grupo total. La mayor cantidad de veces, las personas no comprometidas con la decisión pueden sabotearla, hacer resistencia pasiva y manifestar su desacuerdo buscando la manera de obstaculizar la implementación adecuada de la misma, máxime cuando ellos participan en la operacionalización de la decisión tomada. Cuando se toman decisiones por mayoría, se puede dejar a un lado a las minorías, sin las cuales es imposible muchas veces implementar de manera efectiva una acción. La minoría incluso puede ser del 49%, lo cual implica que perdemos el apoyo del 49% de la energía del grupo en la implementación.

5. Por Consenso: Si hay una palabra "manoseada", es la palabra consenso, sin embargo, en mi experiencia como consultor, de muy pocas personas he escuchado una definición acertada de lo que significa consenso. Mucha gente la confunde con unanimidad. Esto es falso. Muchas otras la confunden con mayoría, también falso. Consenso significa la manera más madura que tiene un grupo de tomar decisiones. Implica la existencia de diferencias al interior del grupo, implica la capacidad del grupo por aceptar diferencias de opinión y sobretodo cuando se trata de tomar decisiones relevantes. El consenso significa una toma de decisiones altamente participativa, sin que necesariamente todos estén de acuerdo en la decisión a tomar. Consenso implica respeto absoluto a las diferencias de opinión, implica respeto a las minorías y a las mayorías. Debemos de recordar que las mayorías inmaduras suelen ser "dictatoriales" y "absolutistas", y terminan aplastando a las minorías "disidentes"con sus puntos de vista. Consenso implica la capacidad de inter-influencía entre los participantes de un grupo, implica estar atento a las opiniones de minorías por más "espelusnantes" que parezcan al sentido común mayoritario. Consenso implica debatir con total apertura los diferentes puntos de vista e implica que, al momento de tomar la decisión de grupo se pueda llegar a decir: "Yo no estoy de acuerdo con el grupo, yo no tomaría esta decisión en lo personal, pero si el grupo considera que ésta es nuestra mejor opción y por el bien del grupo, me comprometo a respetar esta decisión y me comprometo en apoyar la implementación de la misma". Llegar a este nivel de madurez es la meta. Llegar a discernir nuestras diferencias de manera madura y civilizada es un escenario necesario. En el consenso, el proceso de toma de decisiones es más lento, sin embargo la implementación suele ser más rápida y más comprometida, ya que se cuenta con el apoyo del grupo total en el proceso de ejecución. Facultar, significa, entre otras cosas, dar poder al grupo y dejarlo participar en las decisiones relevantes de la organización. Facultar significa confiar en la capacidad del grupo en la toma de decisiones y significa lograr el compromiso de todos en los cambios que requerimos implementar.

6. Por Unanimidad: Finalmente analizaremos la toma de decisiones por unanimidad. Esta implica el que todos los miembros de un grupo estén de acuerdo en una decisión determinada. No es malo estar todos de acuerdo en una misma decisión. Lo malo es que sea el mecanismo predominante de decisiones en un grupo. Puede implicar una "unanimidad aparente", esto es: al parecer todos estamos de acuerdo con lo que propone el jefe, sin embargo en nuestro interior no lo estamos; al salir de la sala de juntas decimos: "yo no estoy de acuerdo con eso, por lo tanto no me comprometo con ello". La unanimidad aparente puede ser síntoma de miedo al interior del grupo y sobre todo cuando el jefe pregunta: ¿alguien no está de acuerdo conmigo? También puede implicar que todos piensan com el jefe, son un retrato de él, han sido reclutados a imagen y semejanza. Esto debería de ser preocupante. Es cierto que es más fácil que si el jefe habla, todos estén aparentemente de acuerdo con él, y es más complejo convencer con argumentos de peso a un grupo para que apoye una decisión e incluso es más difícil el tener la capacidad de ser convencido por el grupo acerca de una decisión, sin embargo, si queremos lograr el compromiso del grupo, tenemos que arriesgar a nuevos mecanismos de solución conjunta de problemas. Esto hará más responsables a nuestros colaboradores de los resultados, producto de las decisiones.

Flavio Ruiz S.
Director de CTO. Consultores.
Licenciado en Sociología,
Maestro en Desarrollo Organizacional,
Maestro en Administración de la Calidad Integral

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