La Red RADAR
Vuela en Piloto Automatico desde el 1 de Enero del 2007.-
MACHETE 55
2007 - 2009
RED
RADAR Nueva Versión 1.2
¿?
HACIA LA COORDINACION DE UN
PROYECTO ... AGIL!
- Agile Project Management
-
Principios Compartidos
... somos emprendimientos pequeños, agiles y flexibles, pero, no por
ello necesariamente
debiles o vulnerables.-
Be quick but don’t hurry
Necesidad
n
El pensamiento lineal, los
procesos prescriptivos y las prácticas estandarizadas e inamovibles ya no pueden
con el ambiente volátil de los productos y consolidarse en las lineas de
servicios de hoy.
n
Desde que el desarrollo de
productos ya no puede anticipar, sino que debe volverse adaptivo, también debe
cambiar el manejo de los proyectos y “operaciones” que estamos gestionando.
n
Un Modelo de Coordinación
Agil, debe responder con mucho foco al objetivo de los negocios que se propone
la Red. Este es el Plan Táctico 2007 – 2009 de RADAR.
Cinco Objetivos Claves 6
•
Innovación continua – Responder ahora a los requerimientos del momento del
cliente de la Red.
•
Adaptabilidad del producto – Capacidad de Responder a requerimientos futuros.
•
Calendarios de trabajo más
cortos – Para cumplir con ventanas de demandas ya existentes del mercado y mejorar
el Retorno Optimo a la Inversión realizada en la primera fase.
•
Adaptabilidad de procesos y
gente – para responder rápido a cambios necesarios en el producto, en el
servicio comercial y en el negocio de la cadena.
•
Resultados confiables – Para dar
soporte al crecimiento del Espacio de Negocios y la rentabilidad del mismo.
RED RADAR
Unas Pocas Reglas, Principios & Practicas.
Actuar y Vivir como Buena Gente,
Crear y Producir Buenos Productos,
Pensar y Proponer Buenos Negocios.
Principios -- Prácticas
n
Empresas excepcionales
crearon un fundamento que nunca cambió y estrategias y prácticas que sí lo
hicieron. Nuestra historia de siete años, esta signada por un fundamento solido
y una dinamica de cambio permanente.
n
Para construir buenos
productos se requiere buena gente y para atraer buena gente se requiere una
buena organización de la Red.
n
Un valor central y
caracteristico compartido de la meritocracia... es parte central del movimiento
“ágil”. El nuestro es, ser emprendedores en serio. Por vocación no solo por
necesidad. Esto implica Determinación y Actitud Positiva.
n
Las prácticas son la forma de
realizar los principios. Los principios sin prácticas son solo vapor.
GLOBALIZACION & CAMBIO
Certidumbre--Incertidumbre
n
Operaciones Tipo producción
rutinaria – implica incertidumbre baja.-
n
Operaciones Tipo exploración
nuevas oportunidades – supone incertidumbre alta.-
n
Es necesaria la combinación
de ambas en equilibrio. No se habla ya de desviaciones de 15% o 20%, sino que
todo cambia en períodos de meses... el
cambio es la constante y la adaptación la Clave.
n
El Alcance de la propuesta
inicial... Cambia.
n
Las Features (Requerimientos
para satisfacer necesidades demandadas en ese momento) Cambian.
n
La Tecnología que se aplica.
Cambia.
n
La Arquitectura Organizacional
(la topología o la estructura de la red, pero no la visión) Cambia.
APARECE UN NUEVO PERSONAJE: El
Cliente de RADAR 13
n
Es el individuo o grupo que
usará el producto/os creado/os por la Red para generar valor en un segmento del
mercado caracterizado por las cadenas de Comercio Justo, Economía Social
Solidaria, Turismo Responsable.
n
Los clientes nuevos definen
el valor.
n
Otros stakeholders (actores
en el entorno, proveedores, competidores, etc.) definen en parte las
condiciones...
n
Los clientes definen
finalmente los requerimientos (features) que proveen valor, así como los
objetivos de negocios (calendario, costo, rentabilidad) componentes que asisten
como “valor de marca” para la cuantificación de ese valor de producto.
n
ACCIÓN + PROSPECCION: Fórmula que se utilizará, entregar hoy, adaptar mañana
‘Agilidad’ definida 16-17
n
La teoría compleja nos dice
que la innovación ocurre en el balance entre caos y orden, entre flexibilidad
y estabilidad.
n
Suficiente estructura, pero
no tanta.
n
Aquí fallan las metodologías
centradas en procesos
n
Las organizaciones ágiles
saben qué factores requieren estabilización y cuáles, exploración
18
n
Balancear al borde del caos,
entre flexibilidad y estabilidad, requiere buenos improvisadores.
n
Las organizaciones que
soportan a estos improvisadores tienen 3 rasgos distintivos:
n
Una cultura adaptiva que abraza el cambio
n
Reglas mínimas que estimulan la
auto-organización, combinada con auto-disciplina para ceñirse a esas reglas.
n
Colaboración e interacción intensivas entre la
comunidad y la membresía del proyecto en ejecución.
19
¿Y qué acerca de las anteriores fases de planeación estrategica,
arquitectura virtual de la red
y requerimientos de viavilidad
para el Modelo de Gestión?
Respuesta
simple:
Estas
cosas, ahora son actividades, no fases. Olvidense del aula de entrenamiento,
ABRAN AHORA LA PUERTA DEL TALLER, ES TIEMPO DE PRODUCIR Y VENDER.
En otras palabras, si aprendieron e hicieron los deberes sacaran
resultados, sino... Caput!
Sistema Complejo Adaptivo 20
Es un ensamble de agentes
emprendedores independientes...
n
Que interactúan para crear un
sistema de trabajo en red.
n
Cuya interacción es definida
por el intercambio de información y comunicación que manejan.
n
Cuyas acciones individuales
se basan en un sistema de pocas reglas internas.
n
Que se auto-organizan en modos
no lineales para producir resultados emergentes.
n
Que exhiben características
de orden y caos.
n
Que evolucionan con el
tiempo**
20-21
-
Para proyectos ágiles, el ensamble incluye:
miembros del team de coordinación, clientes, proveedores, ejecutivos de programas
y otros participantes que interactúan entre sí de modos diversos.
-
Investigadores científicos y consultores de
teoría gerencial han mostrado que un juego simple de reglas puede generar comportamientos
y resultados complejos, sea en colonias de hormigas, sea en teams profesionales
de proyectos. De hecho, esto es lo que ha pasado en la Red durante los últimos
siete años.
-
Las reglas complejas (y no las reglas simples
individuales que generan comportamientos complejos del sistema) se vuelven a
menudo burocráticas.
-
Sigamos con nuestra regla de
tres simple: Buena Gente, Buenos Productos, Buenos Negocios.
21
n Los enfoques newtonianos predicen resultados.
n
Los enfoques tipo Sistema
Complejo Adaptativo (Nuevo) crean resultados emergentes.
“La emergencia es una propiedad de los sistemas complejos adaptivos
que crea una mayor propiedad del todo (comportamiento del sistema de la Red) a partir
de la interacción de las partes (comportamiento auto-organizativo de los
agentes). El comportamiento emergente de los sistemas no se puede explicar
completamente con la medida de los comportamientos de los agentes. Los
resultados emergentes no se pueden predecir en el sentido normal de relaciones
causa-efecto, sino que pueden ser anticipados creando patrones que hayan
previamente dado los mismos resultados”
(SISTEMA: PUESTA EN PILOTO AUTOMATICO)
TORRE DE CONTROL...
Principios guía 27
n
En los equipos de alto
rendimiento, “los líderes manejan los principios y los principios manejan al
equipo de coordinadores (team group)”.
Es necesario tambien que los miembros, cada uno, pueda sacar provecho y que comprendan en la acción, la autonomia
que disponen Ustedes para obtener beneficios utilizando bien la Red. Y la
necesidad de que se reconozcan como miembros con total independencia para
actuar como red y en la red sin necesidad de recurrir cada vez a la
coordinación. Con el simple manejo de las tres reglas que nos consignamos y
describimos en el slogan y los pocos principios elementales que necesitamos...
Seis principios elementales 27
n Considerar Valor Asignado del cliente/usuario al
obtenido:
mediante productos / servicios innovadores que ofrecemos + imagen de
marca corporativa.
n Entregar el valor requerido del cliente en cada propuesta.
n Emplear entrega de resultados iterativa y basada en los requerimientos
para el producto actual que disponemos.
n Impulsar la mayor excelencia técnica posible en la manufactura del
producto.
n
Aprovechar el estilo de
Tutoría de cada coordinación tematica: liderazgo-colaboración.
n Estimular la exploración sobre innovaciones importantes a realizar.
n Construir entre miembros de la Red, afines a un tema, equipos adaptivos (auto-organizativos,
auto-disciplinados)
n Simplificar las propuestas y actividades al entorno y nivel que cada uno
maneja.
28
...A PRESION. UN PROCESO EFERVECENTE...
Las
burbujas “dar valor del cliente a la oferta” e “impulsar la excelencia técnica”
están relacionadas con “construir equipos auto-organizativos entre los
miembros, los coordinadores y los demas actores voluntarios que adhieran al
reto”
Esta
relación nos recuerda que ”El Producto” es siempre construido por
interacciones de individuos competentes que se están constantemente
auto-organizando para elaborarlo.
De igual
modo “impulsar la excelencia técnica” y “estimular la exploración” están
relacionadas en el sentido de una meta clave que es disminuir el costo del
cambio futuro, en tiempo, en dinero, en eficacia.
Delivery vs. Compliance 32
n
APM es un modelo prejuiciado
hacia la ejecución. Un abandono de la teorización continua y la función
explicativa reiterada. Es entrega y acción pura. Esto es el cambio mas drastico
entre la Primera Fase de RADAR y esta etapa.
n
El Rol primario de un APM
Manager de RADAR (Coordinador Tematico) es: facilitar la creación de la
visión del producto / servicio (Apuesta Productiva) que lleva adelante como
responsable de Programa en la cadena y guiar al equipo de colaboradores en Su
Propia Red de Contactos para hacer realidad esa visión que comparte luego todo
el conjunto de la Red.
(Ejemplo:
Propuesta de Capacitación en la Escuela Virtual de Emprendedores)
Entrega iterativa de features 40
n
El desarrollo iterativo basado
en features se puede definir por cuatro palabras claves del glosario:
n
Iterativo (En partes o secuencias)
n
Basado en features (Basado en
Requerimientos a Satisfacer)
n
Timeboxed (Producción Con
Tiempo Limite)
n
Incremental (Escalable, Siempre
Perfeccionable mas adelante sin necesidad de tirar todo y empezar de nuevo)
n
Iterativo significa que construimos una versión
parcial del producto y luego expandemos esa versión mediante períodos cortos
sucesivos de desarrollo seguidos de revisiones y adaptaciones.
n
Las iteraciones están restringidas para dar
resultados dentro de un período – timebox à cierre
forzado (Cronograma de Prioridad)
n
Desarrollo incremental significa que construimos
de tal forma estos productos que serán implantados al final de una o más
iteraciones
n
(Ejemplo) Para las empresas de desarrollo de
SoftWare, el desarrollo iterativo y la entrega incremental se han vuelto una
ventaja competitiva, así una nueva versión de Windows, siempre soportará lo
hecho por las anteriores y esto contribuye a su vez, a la fidelización del
cliente por la marca.
Features 40-41
n
Las iteraciones son la mitad
de la historia; la otra mitad se llama ‘features en lugar de tareas’
n
A los
clientes no les importan las tareas. Les interesa como el producto o servicio
soluciona su necesidad. (Clave de una PUV)
n
El enfoque de entrega de
features ayuda a definir una interfaz trabajable entre los nuevos clientes de
la Red y Nosotros como desarrolladores de los productos. (Ejemplo: El Banco de
Productos que será mas adelante el surtido de las Botteghes y su relación con
el Servicio de Venta Puerta a Puerta actualmente implementado)
n
Los Coordinadores Tematicos
gestionan y ejecutan tareas y actividades dentro de una Cadena en un rubro. La
Coordinación General explora y detecta las potenciales demandas existentes.
Primer Origen de esas tareas que aparecen luego como necesarias.
n
La Coordinación General, se limita al gerenciamiento de Requerimientos
para Satisfacer Necesidades de Clientes, NO al gerenciamiento de actividades para
satisfacer esas demandas, puede incrementar, recortar o limitar la exposición
de la organización a nuevas necesidades requeridas bajo demanda, trabajando
sobre la estrategia y el posicionamiento de la Red, pero, no se involucra en
tareas operativas o ejecutivas de los Programas o Servicios Tematicos que
cubren esas necesidades del cliente.
n
Los features (Requerimientos
Potenciales de Mercado) pueden en la red demostrarse de modo relativamente
barato y pueden ser fácilmente cambiados si se hace foco sistematicamente en el
flujo de comunicación con la Red y en la Red.
n
Los features capturados en la
Red Virtual (Internet) están más cerca de la realidad que cualquier otro
artefacto intermedio; indican progreso real, no artificial.
Produciendo beneficios tempranos 42-43
n
Con las timeboxes (Metas con Tiempos Acotados)
se trata de forzar decisiones difíciles que suelen caer en la inacción por
sucesivas postergaciones.
n Todo
producto tiene un grupo de features (Requerimientos Estrictos Funcionales) que
constituye su mínimo conjunto viable y que determina su mayor éxito o
fracaso en el mercado.
n
Al forzar decisiones difíciles temprano y
seguido se le da al equipo emprendedor más opciones para resolver problemas.
n
Se administra el riesgo, porque
en un prototipo escalable, no hace falta contruir todo el producto para saber
si se puede cumplir con cierta especificación.
n
Entregas parciales de un servicio pueden proveer
beneficios anticipados. (Ejemplo: El Servicio de Kadetería o Chasqui tipo courier puerta a puerta se anticipa a
uno mas completo que son las Botteghes y a otro mas complejo que son los
Contratos RetExport con Cadenas Eco Solidae Internacionales)
Reducción progresiva del riesgo 43
Si un proyecto no
tiene riesgos, no lo haga!
n
Puede darse una combinación
de:
n
Riesgo técnico – una nueva
arquitectura tecnológica para nosotros no manejable o accesible.
n
Riesgo de features – No
estamos seguros de cómo deberían verse los features en el producto que queremos
desarrollar en este proyecto.
Impulsar Excelencia Técnica 44-45
n
La excelencia técnica: Vale
porque provee valor del cliente. Esto es lo que asegura rentabilidad.
n
Los responsables de proyecto deben ser
impulsadores de excelencia técnica
n
“As a software development consultant, I’ve never
encountered a successful software company in which the team leaders and project
managers were not technically savvy”. J. H.
n
Impulsar excelencia técnica requiere que el
project manager y los miembros del team en general entiendan lo que significa
para el producto, la tecnología y las habilidades de la gente que hace el
trabajo.
Estimular la exploración 59-60
n
Los grandes exploradores
(Visionarios) definen metas que inspiran a la gente.
n
Los equipos innovadores son
liderados, no gerenciados.
n
Los grandes nuevos productos,
las ampliaciones extraordinarias a los existentes y las nuevas iniciativas
creativas de negocios son llevadas por la pasión y la inspiración.
n
Los gerentes de proyecto que se focalizan en
diagramas, presupuestos e histogramas llevan a sus equipos a la mediocridad.
Espacio compartido 61-62
n
Hay que estar al tanto de
quien necesita interactuar en qué momento y cuál debe ser el espacio compartido
para que esto suceda. Internamente nosotros lo definimos como naves a embarcar
con distintos destinos desde un aeropuerto de distribución. Hacia fuera, en la
relación con el cliente, las ferias pueden ser el espacio idoneo.
n
La entrega de features a
intervalos frecuentes es un espacio compartido que lleva a interacciones
creativas y es clave para estimular la innovación
No basta el estímulo 63
n
La inspiración debe ser
apoyada con políticas y prácticas.
n
3M da a sus investigadores
tiempo para investigación de ideas por cuenta propia.
n
3M también mantiene una serie
de premios muy prestigiosos en la empresa para reconocer: espíritu emprendedor,
diseminación de tecnología, estimulación de nueva tecnología y fertilización
cruzada de ideas.
Caso de IDEO 63
Gana más competencias de diseño que cualquiera otra firma
Características que dice su Gerente
General
n
Totalmente dedicados al resultado final
n
Tienen un deadline (Tiempo Limite) ligeramente
ridículo
n
El grupo es irreverente y no jerárquico
n
El equipo es completo y respetuoso de su
diversidad
n
Trabajan en un espacio abierto, ecléctico óptimo
para flexibilidad, trabajo de grupo y brainstorming (reuniones para fomentar la
tormenta de nuevas ideas)
n
Se sienten facultados para obtener lo que
necesitan
Caso de IDEO 2
n
Viendo la lista de Kelley,
notamos que la innovación proviene de romper rigideces –interpersonales,
espacio, organizacionales-concentrándose en el resultado final y en su límite
de tiempo.
n
Desarrollar excelentes
productos –particularmente nuevos, versión 1.0- requiere más exploración que control
de un plan
Estimular la Interacción 66-67
n
La capacidad de los equipos
auto-organizativos radica en la colaboración
n
La calidad de los resultados
de esta colaboración depende de: confianza, respeto, flujo libre de
información, debate y participación activa de todos los miembros.
n
La línea entre confianza y
arrogancia es delgada. ( Entiendo que se sobre esto, Me Creo que se todo lo que
hay que saber sobre esto )
n
Preguntas constantes: ¿Están
las personas correctas coordinando entre ellas acerca de los cosas correctas en
el momento correcto? ¿Está la información correcta disponible en el momento
correcto?
n
Información compleja tácita
(Machetes) es primariamente transferida mediante interacciones y conversación o
discusiones en plenarios, etc. (70-75%). Entender y no solo documentar es la
meta de la transferencia que debemos alcanzar.
Decisiones participativas 68-69
n
Hay miles de decisiones, grandes y pequeñas, que
se toman a lo largo de la vida de un proyecto, de un programa, de un plan
estrategico. Cómo las toma el Grupo determina si es o no es colaborativo.
n
Por cada decisión clara, hay
10 de posible logica a considerar.-
n No
hay ninguna serie de pasos que garantice la innovación; la innovación emerge de la fusión de ideas que se expanden
gradualmente como resultado de la
interacción.
n
Cuando en un proceso encadenado un individuo se
compromete con un requerimiento a satisfacer, y este es determinado para una
iteración, acepta dar cuentas por ese resultado.
(Ver
Control por Programas en lugar de Control por Administración)
Auto-disciplina 71
n
La autodisciplina habilita la
libertad y el ‘empowerment’ (Poder Individual de los Miembros)
n
Cuando individuos y equipos
quieran más autonomía deben ejercer mayor auto-disciplina
n
Uno de los peligros del
desarrollo centrado en procesos muy rutinarios, rigidos o duros es que remueve
los incentivos a la auto-disciplina, por este motivo, es que nuestra Red navega
en Piloto Automatico de ahora en mas.
MEMBRESIA:
Individuos auto-disciplinados 71
n
Aceptan responsabilidad por
los resultados
n
Confrontan la realidad con un
pensamiento riguroso
n
Entran en interacciones y
debate intensos
n
Trabajan gustosamente en un
marco auto-organizativo
n
Respetan a sus colegas y
pares del Grupo Tematico y de la Red.
Como Funciona un Coordinador de
RADAR de ahora en mas?
CON REGLAS GENERATIVAS DE
FUNCIONAMIENTO.-
Reglas Generativas 73
Regla No.
1:
“Use su buen juicio en todas las situaciones. No habrá mas reglas
adicionales”
(Collins y Porras 1994)
n Principios simples (reglas de juego claras) son una
faceta de la “swarm intelligence” y de la teoría de complejidad. Esta es, la
idea de que el juego correcto de reglas simples aplicadas dentro de un grupo de
individuos altamente interactivos, genera comportamientos complejos
tales como innovación y creatividad.- HACIA ALLÍ APUNTA RADAR EN ESTA ETAPA.
Ejemplo de Capital One 73
n
Jim Donehey, antiguo
Consultor Internacional de Organizaciones, usó las siguientes 4 reglas simples:
•
Siempre alinear las actividades de
Investigación de Producto Nuevo & Nuevas Técnicas para Hacerlo Mejor, con
el negocio en que estamos comprometidos. En Innovación esto se conoce como:
Principio de Mundo Cerrado. “Haz lo que tengas que hacer, con lo que tengas,
estes donde estes...” Recuerdan esta frase...?
•
Usar buen juicio económico para
evaluar un precio justo a ofrecer y trato y comercio justo a obtener de la
transacción.
•
Ser flexible. Abierto a nuevas
sugerencias y cambios. Participativo.
•
Tener empatía por todos los otros
componentes de la cadena de valor en la organización de la Red. Ya que Todos
compartimos la Marca Común de Contención y Apoyo. Lo que sea bueno para Ud.
Será bueno para todos.
•
Esto no describe todo lo que
los miembros tienen que hacer, pero tampoco lo haría un documento de 400
páginas.
•
Nuestra función en la
Coordinación General no es hacer, es hacer, hacer... Determine su Compromiso de Actividad y Pongase en Marcha. Con
Actitud, Con Optimismo y buena Onda.
TRABAJO ENVIADO POR EL CENTRO DE ESTUDIOS ESTRATEGICOS Y ADAPTADO COMO MACHETE POR
STAFF VOLUNTARIO DE LA
UNIVERSIDAD DE LA CALLE PARA RED RADAR
Encuentre mas
Machetes en el apartado (ARCHIVOS)de “Torre de Control” del Sitio Web
COORDINADOR
GENERAL RED RADAR
TALLER & OFICINAS EN
TRELEW – CHUBUT – PATAGONIA ARGENTINA -
LECTURAS
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EN TODAS PARTES: TIERRA DEL FUEGO, SANTA CRUZ, CHUBUT, RIO NEGRO,
NEUQUEN,
LA PAMPA Y ALIANZAS CON OTRAS REGIONES DEL PAIS Y DEL MUNDO
AGRADECEMOS
LAS PONENCIAS Y MONOGRAFIAS CON QUE COLABORAN ESTUDIANTES DE ECONOMIA
DE LA
FACULTAD DE TRELEW