RADAR en paños menores...

INFORME FINAL

PRIMER Open Stand: EVALUACION FASE UNO

Reflexiones sobre la Evaluación y Auditoría. 1999 2006

Glosario de Términos:

· CLUSTER: Emprendedor Individual.

· BENEFICIARIOS: Desocupados de mas de 40 años o de Planes Sociales.

· CELULAS: ONGs o Grupos formales o informales instituidos por la práctica de una actividad, social, cultural, deportiva, profesional, productiva o artesanal.

· COORDINACION GENERAL: Unidad de Gestión, planeamiento y moderación de la Red.

· FMS Fondo Micro Solidario: Unidad de recursos economícos de implementación.

· ESTADO: Programa u Oficina Oficial de Gobierno con relación a la Red.

INTRODUCCIÓN:

RADAR: Red de Acción, Desarrollo y Ayuda Regional.

Misión: “ Ocupar al Desocupado “

Visión: Establecer una Feria de Promoción Itinerante, Bocas de Expendio Propias, Administración del Fondo de Flujo de Capital de la Cadena Productiva y Establecer las Alianzas necesarias con las Cadenas Eco Solidae de Comercio Justo Internacionales bajo certificación de una Marca Comunitaria Propia y un estilo de trabajo en Red.

Objetivo: Disminuir la vulnerabilidad de los pequeños emprendimientos mediante una propuesta asociativa de acompañamiento, capacitación y coordinación de actividades de mejoramiento, promoción y comercialización de los productos elaborados.

Slogan: Buena Gente, Buenos Productos, Buenos Negocios.-

El proyecto de Red RADAR es un proyecto complejo tanto desde el punto de vista substantivo como desde una óptica instrumental. Substantivamente nos encontramos con un proyecto que por un lado nace de la necesidad de consolidar microemprendimientos familiares establecidos en forma precaria como salida al autoempleo y por el otro pretende favorecer el nuevo acceso al autoempleo, recreando actividades con potencial de rentabilidad entre los miembros de un grupo colectivo indefinido de beneficiarios y que ni siquiera estamos seguros que estén interesados en trabajar con arreglo a nuestras expectativas y modelos de gestión, (los desocupados con mas de 40 años). Instrumentalmente el proyecto se articula a través de la participación de múltiples actores, cada uno aportando sus propias capacidades pero generando inevitables tensiones sobre la coherencia del conjunto. El proyecto RADAR, en otros términos, se nos presenta como una respuesta compleja (instrumental) a un problema complejo de vencer: el alto grado de vulnerabilidad y fracaso en los emprendimientos de autoempleo (substantivo).

Esta complejidad, como ya hemos mencionado, se materializa en la presencia de múltiples actores, los cuáles no únicamente aportan sus capacidades específicas sino que también llegan al proyecto con sus prejuicios, sus intereses, sus objetivos y sus preferencias. De esta circunstancia podríamos derivar los principales retos para el funcionamiento de un proyecto como el que nos ocupa: ¿Cómo lograr un acuerdo entre los diferentes participantes en el proyecto? ¿Cómo conseguir que sumen esfuerzos? ¿Cómo impedir que los intereses particulares se impongan a los colectivos? ¿Cómo evitar que la riqueza de la diversidad se convierta en el caos y la parálisis de una complejidad descontrolada?

Estos interrogantes nos parecen cruciales desde el punto de vista de la evaluación del proyecto, ya que de la respuesta que les demos dependerá en buena medida el éxito del mismo. No es fácil, sin embargo, realizar este tipo de evaluación; una evaluación donde no se trata de contrastar unos resultados más o menos tangibles, sino de valorar el funcionamiento de unas dinámicas, de unas relaciones intangibles que nos parecen cruciales pero que no sabemos ni como cuantificar ni como calcular su eventual impacto sobre los resultados de la política empleada en la primera fase de desarrollo.

Para hacer frente a las dificultades de esta evaluación hemos extraído algunos conceptos de la literatura sobre la gestión de redes. No es el momento de detenernos en unas referencias de índole eminentemente académico, aunque sí quisiéramos destacar dos ideas. Ambas nos ayudaran a valorar el funcionamiento del proyecto RADAR y con toda la prudencia por delante, a responder a los interrogantes que planteábamos hace un momento.

1. En primer lugar, las estructuras jerárquicas tradicionales se articulan a través de los principios de la autoridad (vertical) y la especialización (horizontal); mientras que las estructuras reticulares encuentran su cimiento interno en la confianza que seamos capaces de generar entre las partes de una red.

2. En segundo lugar, las organizaciones tradicionales requieren de una dirección que distribuya tareas (horizontales) y responsabilidades (verticales); mientras que las organizaciones en red reclaman solo funciones de mediación o coordinación entre las partes.

Así pues, para valorar el funcionamiento de la complejidad nos proponemos fijarnos en unos términos –la confianza y la coordinación- que no son muy habituales pero que, creemos, debemos necesariamente incorporar en políticas y organizaciones tan complejas como las que en este momento tenemos entre manos para la segunda fase.

Palabras Clave:

· Autoridad y Especialización Temática = Dirección.

· Confianza y Relación Participativa = Coordinación.

1. LA CONFIANZA EN LA “RED RADAR”

Afirmar que el éxito del proyecto Red RADAR pueda estar relacionado con la confianza que impregne en mayor o menor medida las relaciones entre los múltiples participantes puede resultar intuitivamente claro. Sin embargo, evaluar esta confianza y valorar su evolución a lo largo del desarrollo del proyecto es una tarea extremadamente difícil. No es sólo que no sepamos como medir la confianza, sino que, más grave aún, no sabemos ni siquiera que es lo que exactamente significa esta palabra para los demás.

Para avanzar sobre estas dificultades nos proponemos utilizar una aproximación operativa a la confianza; una aproximación que sin pretender entrar en el debate sustantivo sobre el significado del término nos permita, en cambio, utilizarlo como una herramienta de trabajo en la gestión y la evaluación de proyectos complejos.

Buceando en la literatura nos hemos encontrado con una línea de trabajo que afirma que la confianza puede ser un objeto de gestión y que, por lo tanto, puede ser generada y estimulada para favorecer el mejor funcionamiento de organizaciones en forma de red. Concretamente, podemos observar la materialización del término a partir de distinguir los 3 momentos de la confianza:

i. El momento inicial. Desde el punto de vista de la gestión no podemos suponer que la confianza es algo que invade o no el corazón de nuestras organizaciones. La confianza ha de generarse, y para ello no nos sirven los buenos deseos sino los cálculos simples, accesibles y prácticos a todos. Es decir, la confianza entre actores diversos sólo se puede iniciar cuando éstos reconocen una apropiada relación entre los costes y los beneficios de su dedicación y su participación en la red.

ii. El momento del desarrollo. Una vez que el cálculo nos introduce en una relación, entonces la confianza se desarrollará a medida que conozcamos y comprendamos a los otros. La confianza evoluciona pues como un proceso de reconocimiento mutuo sin el cuál no es posible trabajar juntos.

iii. El momento de la consolidación. Finalmente, la confianza alcanzará su meta, su consolidación, cuando no únicamente comprendamos al otro sino que también nos identifiquemos con él. Esta identificación se puede expresar en términos de compatibilidad estratégica (cuando compartimos los mismos objetivos generales) o de compatibilidad cultural (cuando mostramos estilos y hábitos de trabajo compartidos asociados en una actividad de cadena).

A continuación pretendemos utilizar estos tres momentos para valorar la confianza en la “Red RADAR”. Con este fin hemos mantenido diversas entrevistas con los responsables locales de las distintas membresías y partes nodulares de la red, explorando no sus actividades concretas sino sus cálculos, sus reconocimientos mutuos, sus objetivos y sus estilos.

El resultado no es conclusivo, sino que pretende ofrecer un esbozo, quizá apresurado, sobre el cuál los propios miembros del Espacio Virtual nos ayuden a ir matizando y coloreando.

1.1. El inicio de la confianza.

Lo primero que nos interesaba observar era como los responsables de los Cluster y de las Celulas se expresaban a la hora de explicar los costes y los beneficios de su participación en el proyecto RADAR. Esta observación debería permitirnos valorar el punto de partida y eventualmente, formular alguna recomendación destinada a fortalecer la base sobre la que debería ir construyéndose la confianza.

En el cuadro 1 recogemos las opiniones más comunes de nuestros entrevistados.

Como puede observarse, destacan los inconvenientes de un proyecto cuya complejidad se traduce en atascos y pérdidas de tiempo. En cuanto a las ventajas de participar en la “Red RADAR”, nuestros entrevistados subrayan la oportunidad de enriquecerse y aprender que se desprenden de la colaboración con otros agentes y operadores diversos.

Cuadro 1. Percepción de costes y beneficios entre los miembros de la “Red RADAR”

Beneficios	Costes
-Oportunidad para hacer cosas que solos no podríamos abordar.	Exceso de magnitud de Miembros externos del territorio local y excedidos en diversidad de los componentes y por lo tanto, de complejidad operativa.
-Capacidad de innovación y aprendizaje: se generan ideas, se transmiten y todos salimos ganando algo con eso.	-Lentitud y pérdida de tiempo – Proliferación de comunicaciones y reuniones virtuales genéricas y de barreras burocráticas para funcionar en lo local.

De estas primeras impresiones podemos deducir un punto de arranque que reconoce los beneficios del trabajo en red, aunque quizá no los expresa con suficiente claridad.

Es decir, se detecta cierta asimetría entre unos costes tangibles y experimentados – padecidos- en el día a día, y unos beneficios intangibles y que se supone podrían ser alcanzados sólo si una especie de paraíso administrativo con presupuesto adecuado existiera. En este sentido, uno de nuestros entrevistados empieza valorando el potencial de un proyecto que puede generar nuevos métodos de trabajo y favorecer la aparición de políticas innovadoras para la comercialización, etc, aunque a continuación pone de relieve el cansancio que está provocando un proceso demasiado lento, donde la proliferación de detalles, reuniones y el exceso de discusiones y ajustes previas está impidiendo que el proyecto arranque. Se trata de las esperanzas iniciales puestas en unos objetivos más o menos etéreos frente al cansancio provocado por las dificultades económicas particulares que van minando el día a día.

Al final, por lo tanto, nos encontramos con un reconocimiento teórico de los beneficios frente a una vivencia práctica de los costes. Esta asimetría de partida creemos que explica la vulnerabilidad de la “Red RADAR. Una vulnerabilidad que, además, se ve acentuada por los pocos recursos que se destinan a las tareas de Coordinación General y de Gestión Ejecutiva.

Concretamente, los entrevistos locales señalan claramente una dinamica distinta de resultados obtenidos entre los comienzos en Trelew con participación solo de grupos locales y la ampliación de la Red a otros territorios geográficos, situación que debilitó la capacidad de gestión ejecutiva y operativa de forma regresiva. En segundo término, reflejan no haber considerado vital un presupuesto economico acorde para esa ampliación geográfica que aunque virtualmente es posible de sostener, en lo práctico es muy compleja de materializar con exito.

Para reforzar el punto de partida del proyecto RADAR se debería elaborar una estrategia distinta de comunicación interna que clarificara los beneficios de participar en la red (tratando de hacerlos visibles y tangibles) y reconocer las posibles dificultades o costes del programa de manera que se pudieran diseñar instrumentos para minimizarlos.

Cuando nos trasladamos de las declaraciones generales sobre las ventajas y los inconvenientes de trabajar en red al caso particular del programa de desarrollo de RADAR, nos encontramos con algunas particularidades que –pensamos- podrían estar agravando los inconvenientes de una deficiente explicitación de los costes y los beneficios de una relación compleja como la que se debe establecer en el marco del proyecto. En concreto, hemos detectado dos aspectos que estarían perjudicando el inicio de una adecuada relación de confianza:

i. En primer lugar, algunos de los entrevistados reconocen que el proyecto se elabora a partir de una decisión de política estrategica de un grupo inicial ya formado (Consorcio en Trelew) y que carece, al menos en su etapa de diseño y definición, de reflexión técnica y de actividad relacional. El empuje político inicial no es negativo, incluso creemos que supone un punto de partida indispensable. Lo que sucede, según algunos de nuestros entrevistados, es que este empuje inicial no deja espacio para diálogos ni para reflexiones conjuntas. El resultado es un proyecto que se impone desde arriba (o desde un núcleo central local en Trelew, intimamente relacionado con la Coordinación General) y que funciona a partir de una lógica top-down que dificulta la comunicación interna, reduce la fuerza de los compromisos de las partes y dificulta las posibilidades de generar un proyecto que sea percibido como algo de todos. En este entorno, el proyecto no es un proyecto colectivo y por lo tanto, se realizan cálculos de costes y beneficios donde los costes aparecen como complicaciones en el día a día de cada miembro, mientras que los beneficios potenciales se perciben como una cosa ajena y lejana, como algo que teóricamente es de todos pero que en la práctica no es de nadie.

ii. En segundo lugar y en estrecha relación con el punto anterior, el proyecto arranca con tres grupos de participantes, cada uno con unos roles y unas expectativas muy diferentes. En primer lugar, las ONGs de Trelew, conforman un bloque que se caracteriza por querer “vender” el proyecto particular a un segundo grupo, los Cluster o Miembros Virtuales en líneas de nodos locales fuera del territorio de Trelew, que lo “compren” y al Estado visto indirectamente como financista.

Los que “venden” siguen sus propias instrucciones políticas ya determinadas y les interesa el éxito de su “parte” del proyecto, mientras que los que “compran” están más interesados en como de la suma de las partes generaran beneficios para entornos colectivos donde están ubicados sus propios emprendimientos, o los territorios de Nodos de Localidad donde militan. Además, la relación que se establece entre Emprendedores y Organizaciones Celulares es nueva. Los Miembros de Organizaciones acostumbran a percibir al Estado como una fuente externa natural de recursos financieros y de servicios, mientras que ahora están trabajando el día a día, juntos y a un mismo nivel con un ajustado Fondo de Financiamiento Autogestionado que lo reemplaza. Las personas individuales, emprendedores o desocupados, en tanto esto pasa, están esperando, mientras de lo que se trataría es de que avanzaran conjuntamente con las Organizaciones Celulares (ONGs). La novedad de esta relación ONGs-Fondo Micro Solidario Autogestionado, genera algunas incomprensiones y tensiones. Finalmente, existe un grupo de “actores satélite” en los grupos virtuales perifericos de la Red, que participan en el proyecto de una manera puramente formal, pero sin de hecho ni conocerlo demasiado bien ni poder aprovecharlo. Al margen de este tercer grupo, en el cuadro 2 hemos destacado las diferentes percepciones de costes y beneficios entre líneas generales de ONGs Celulares y líneas locales de Miembros Individuales o Cluster.

Cuadro 2. Costes y beneficios según la opinión dominante en las Celulas y las Membresías

Individuales de Emprendedores.

Líneas generales: ONGs & Celulas	Líneas locales: Emprendedores
Beneficios esperados: Innovación en temas de articulación y relación, recibir recursos financieros y éxito en las actividades realizadas en cada rubro de actuación que impacten sobre la gestión propia.	Generar recursos financieros adicionales, pero sobre todo ideas para diseñar políticas innovadoras en comercialización y poder crear Microemprendimientos para el Grupo de los Desempleados.
Costes detectados: Burocracia y distorsión de sus actividades “normales” para poder cooperar y participar solidariamente en la Red en actividades que no les impactan y benefician directamente.	Perderse en la teoría y dificultades de coordinación y gestión. Falta de compromiso tanto de las ONGs como del Estado con los objetivos finales.

Observando el cuadro se detectan diferencias substantivas entre las apreciaciones de las ONGs y Celulas o Grupos y las Membresias de Emprendedores Individuales o Cluster. En primer lugar, los beneficios son parciales (“nuestra parte”) e institucionales (“el éxito en nuestras actividades”) para las ONGs, mientras que son globales (“necesidad de una política integrada”) y orientados al exterior (“llegar con éxito a los microemprendimientos para desocupados”) para los Cluster. En cuanto a los costes, las ONGs Celulares los perciben en las molestias que se ocasionan en su funcionamiento interno y beneficio directo, mientras que para los Cluster Individuales el principal peligro es que no arranque definitivamente un proyecto coordinado y colectivo que les sirva. En definitiva, para resumir, diríamos que las ONGs están preocupadas por el impacto interior de sus respectivas organizaciones, mientras que las Personas Individuales (Cluster) muestran una mayor sensibilidad hacia los logros de sus metas y necesidades de urgencia particular, como receptores de las políticas globales que se adoptan en el conjunto de la Red. Esta asimetría creemos que, si no se gestiona adecuadamente, puede llegar a dificultar unas relaciones donde se cruzan expectativas y valoraciones diferentes.

Un déficit del proyecto se encuentra en la falta de participación comprometida de los miembros adherentes en las fases de decisión y diseño del mismo. Salvo, los primeros Plenarios de Trelew, los demás fracasaron siempre sin llegar a plantearse debates internos. Los Talleres FODA, fueron desvirtuados por la participación de miembros ajenos a la Red. Esta participación en Plenarios que se fraguaron por falta de financiamiento en La Pampa y Las Golondrinas, habría generado un mayor compromiso por parte de los miembros de la red, al tiempo que habría mejorado la visualización de los beneficios esperados.

Los cálculos de costes y beneficios no se han realizado desde una misma perspectiva: las ONGs y Grupos Celulares, miden sus percepciones a través de la lente de las dinámicas internas de sus organizaciones, mientras que las distintas líneas locales de Emprendedores se muestran más pasivas y preocupadas por sus dificultades internas que por los impactos externos de sus actuaciones en Red. Esta asimetría dificulta el despegue de una relación que debería basarse en la confianza del éxito de trabajo en grupo y suma de masa crítica para gestionar hacia afuera.

En resumen, desde la óptica de una organización reticular como la que conforma el proyecto RADAR, nos parece que el inicio muestra algunas vulnerabilidades importantes. No tanto porque los diferentes actores no hayan realizado o al menos expresado abiertamente sus cálculos en términos de costes y beneficios. sino por, la deficiente explicitación de los mismos y por otro lado, la incoherencia entre los planteamientos de unos y de otros. Estos déficits se enmarcan y en parte se explican, por tratarse de un proyecto planificado y decidido desde una perspectiva demasiado centralizada por la Coordinación General, tipo top-down.

A partir de este inicio, sin embargo, la confianza puede ir desarrollándose y superando sus dificultades iniciales. En el siguiente apartado presentamos unas primeras valoraciones en este sentido.

1.2. El desarrollo de la confianza.

Aunque el punto de arranque presente vulnerabilidades, la confianza se puede ir desarrollando a través de la propia relación entre las partes de una red. Para ello es necesario que estas relaciones fomenten el conocimiento y la comprensión entre los diferentes actores, de manera que se produzca un proceso de aprendizaje y de incorporación de la confianza a través de la experiencia.

El nivel de conocimiento mutuo es una variable difícil de medir. En nuestras entrevistas locales, sin embargo, hemos pedido a los entrevistados que opinaran sobre los objetivos de los otros, pensando que ésta era una forma de saber hasta que punto conocían estos objetivos y a los actores que los representaban. De esta forma hemos detectado algunas opiniones de interés:

i. Según la mayoría de los entrevistados los objetivos generales del programa están claramente identificados y compartidos, lo cual efectivamente facilitaría la comprensión entre los miembros de la “Red RADAR” y en consecuencia, el progresivo afianzamiento de la confianza en sus relaciones.

· Abrir una boca de expendio en Buenos Aires para el conjunto de emprendimientos.

· Hacer Ferias Promocionales en conjunto en distintas localidades interesantes.

· Conseguir los fondos subsidiados necesarios a traves de una forma de Consorcio bajo la protección de una marca fuerte conjunta que implique reglas y principios.

· En última instancia, fortalecido el sistema, iniciar contratos y alianzas con cadenas de Comercio Justo Internacionales para micro exportar parte de la producción (RetExport).

· Crear opciones de autoempleo dentro de las cadenas productivas en marcha.

Este es un primer paso e importante éxito del Plan Estratégico de la Red: un éxito que se ha materializado en el mensaje persistente de RADAR hacia Organismos Internacionales de Cooperación y en el que la Coordinación General ha jugado un papel muy sustantivo desde el principio y destacado el mayor tiempo, perseverancia y esfuerzo para tejer la red de contactos. Sin embargo, también se expresan algunas matizaciones cuando, por un lado, se pasa de los objetivos iniciales generales y propuestas en el ambito virtual y emotivo a los objetivos operativos en cadenas de compromiso, a las prioridades o cuando, por otro lado, los objetivos iniciales evolucionan o se redefinen a partir de la propia evolución (desordenada) del proyecto en desarrollo, sus trabas y vallas de impedimentos no contempladas apriori, etc.

De este modo, los conocimientos y las comprensiones iniciales se irían difuminando en el proceso de concreción del proyecto. En este momento cada miembro de la red tendería a concentrarse en sus objetivos particulares y a olvidarse de los otros. Las comprensiones mutuas que han de facilitar el desarrollo de la confianza estarían pues sufriendo ciertas dificultades. De hecho, esto es visible en la actualidad pese, al incremento cuantitativo de membresía.

ii. Podríamos añadir, para finalizar con este punto, que estas dificultades son menores en las relaciones que se establecen entre emprendedores individuales, artesanos y desocupados (parecen comprenderse mejor), y variables en las relaciones entre ONGs y Cluster Individuales (que dependen, como explicaremos a continuación, de experiencias relacionales anteriores) y mayores entre Organizaciones Formales (que, quizá por formar parte de una misma organización, ven como los tópicos y los estereotipos sobre los unos y los otros pervierten la confianza relacional).

Tal como apuntábamos hace un momento, la experiencia previa de relación es uno de los factores más relevantes para entender el nivel de confianza entre las partes del proyecto. Podemos apuntar tres consideraciones al respecto:

i. Por un lado, desarrollando la idea, observamos a través de las entrevistas como las dificultades de relación se ven como algo fácilmente superable entre aquellos que ya tienen experiencia en el trato con los otros actores. En este sentido, algunos Miembros Individuales (Generalmente Voluntarios y pasantes de planes sociales) afirman estar acostumbrados a trabajar con determinadas ONGs y que, en consecuencia, sus relaciones son fluidas y fáciles de articular. Podemos afirmar, por lo tanto, que la experiencia es un factor positivo a la hora de impregnar de confianza a una experiencia como la que nos ocupa.

Podemos afirmar también que en el proyecto RADAR por su característica de virtual y de haberse extendido territorialmente y abiertamente, esta experiencia está desigualmente repartida y que, en consecuencia, la confianza acumulada explica las buenas relaciones entre algunos grupos locales de Trelew de la red, mientras que la inexistencia (al menos visible) de experiencias en muchos otros genera desconocimientos e incomprensiones de algunas decisiones.

ii. También parece detectarse un fenómeno que, al menos parcialmente, podría ser contradictorio con lo expresado en el punto anterior. Así, mientras que en las relaciones entre algunos “cluster individuales” y algunos grupos celulares u ONGs (especialmente culturales y deportivas), la experiencia relacional parece ser un factor positivo, en las que se establecen entre ONGs de corte profesional, puede incluso ser perjudicial. A menudo se detecta como la relación acumulada es fuente de reticencias y de prejuicios sobre posicionamiento, liderazgo, etc. que perjudican más que colaboran al desarrollo de la confianza. Pensamos que este fenómeno se podría relacionar, por un lado, con la importancia no únicamente de la relación anterior sino también de la satisfacción/insatisfacción que ésta ha producido. Por otro lado, quizá porque no operan las mismas dinámicas cuando estamos en el plano inter-organizativo (relaciones entre actores institucionales diferentes) o en el plano intra-organizativo (relaciones entre actores de una misma institución).

iii. En cualquier caso, de las consideraciones anteriores se deduce que la “Red RADAR” no únicamente puede ser útil para alcanzar determinados objetivos substantivos (identificación y motivación de los desocupados, captación de fondos de ayuda, espacio generador de eventos y capacitaciones, laboratorio de investigación, etc.), sino que también sirve como prototipo y plataforma para empezar a desarrollar el conocimiento y la confianza entre sus miembros y de este modo, crear una base que podrá generar otro tipo de beneficios emergentes en el futuro. La propia Red es pues potencialmente herramienta generadora de propuestas de confianza entre pares de nuevas relaciones. Esta afirmación concede una especial importancia a la gestión de las relaciones en el marco del proyecto institucional a futuro de RADAR y más en concreto, a la necesidad de –como apuntábamos anteriormente- preocuparse por la “satisfacción” que produzcan las relaciones y por la distinción entre las relaciones inter e intra-institucionales.

El objetivo final de todo ello es, tal como apunta uno de los entrevistados, generar un “lenguaje compartido” a partir del cuál podamos entendernos y concretar nuestras colaboraciones:

i. Esto no se ha logrado en la primera fase del proyecto: En solo muy pocos casos a través del equipo de coordinación de nodos y seguimiento se han impulsado reuniones y trabajos que, de forma lenta pero eficaz, han logrado generar un acuerdo substantivo sobre los objetivos y los métodos del trabajo. Estos casos de acuerdo han permitido la elaboración de este principio tentativo de lenguaje común, solo como base de partida para el desarrollo de los entendimientos y las relaciones de confianza a futuro para transitar la segunda fase de la Red.

ii. Es necesario, sin embargo, que este punto de partida mantenga su continuidad y que la comprensión inicial no se transforme en reticencias y desconocimientos en el día a día de la puesta en marcha de la segunda fase del proyecto.

Para ello es necesario que el lenguaje compartido se proyecte de los objetivos a los estilos de trabajo. Un lenguaje para configurar el que y el como en sintonía y en una misma clave.

Este es el tema que abordaremos en el siguiente punto del informe.

La experiencia relacional es crucial para el desarrollo de la confianza, aunque también es importante gestionarla para garantizar que sean experiencias positivas y para tener en cuenta las peculiaridades de las relaciones inter e intra-institucionales.

En el caso de la “Red RADAR” nos encontramos con, por un lado, con experiencias de relaciones desigualmente repartidas entre los miembros de la red. Deberíamos identificar estas diferencias e intentar compensarlas. Por otra parte, la red ha intentado generar un lenguaje común que consolide un buen punto de partida para el desarrollo de la confianza, se ha estimulado un sistema agil de pocas reglas y principios compartidos, aunque deberían realizarse más esfuerzos para trasladar este lenguaje común de las fases del diseño a las de la implementación de las políticas de actividades concretas. La experiencia del Open Stand en Rawson y Trelew 2006, demostró que estamos aún muy lejos de los niveles de eficacia necesarios.

1.3. La consolidación de la confianza.

En el apartado anterior señalábamos la aparición debil de un lenguaje compartido respecto a los objetivos del proyecto (con alguna excepción significativa: una caracterizacion es que en lugar de hablar de “son un grupo de desocupados enfrentando una situación” utilizan el término “son un grupo muy activo de emprendedores” para referirse a nosotros y aunque somos una agrupación virtual, se nos ve como una organización institucionalizada desde el entorno real). También nos referíamos a las mayores dificultades para generar estilos similares de hacer las cosas. Al compartir objetivos comunes a alcanzar, le llamaremos compatibilidad estratégica, mientras que al compartir formas de hacer las cosas le denominaremos compatibilidad cultural. La existencia de ambas compatibilidades supondría la consolidación de la confianza y el primer paso fundamental para el fortalecimiento de la Red.

· Procesos asociativos dentro de la Economía Social, el Desarrollo Local y Sustentable (Consorcios y Alianzas de Cadenas Productivas).

· Necesidad de concretar las Operaciones Básicas Necesarias: Ferias, Bocas de Expendio & FMS

En primer lugar, como ya hemos avanzado, el proyecto RADAR presenta –con algunas excepciones- un nivel elevado de compatibilidad estratégica. La mayoría de los miembros de la Red conocen, entienden y comparten los objetivos generales del proyecto. Este es un punto de partida indispensable para el éxito de una iniciativa tan compleja como la que nos ocupa. Tan solo un par de notas nos advierten de dificultades en esta dimensión:

i. El discurso común y compartido no ha sido asimilado al mismo ritmo y nivel de profundidad por todos los miembros del proyecto. Esta falta de sincronía temporal ha provocado algunas dificultades.

ii. Los objetivos generales compartidos han ido cambiando y evolucionando, a medida que se ha ido concretando el proyecto, hacia objetivos y metas de carácter más reducido y operativo o instrumental. En este segundo nivel el lenguaje común ha dejado paso a sub-objetivos locales como el Seminario y la Feria, mientras que el encaje entre ellos se ha realizado de forma bilateral entre solo partes locales de un Nodo, adoleciendo de una óptica conjunta de la totalidad.

En segundo lugar, las dificultades parecen más graves cuando nos referimos a la compatibilidad cultural. Es cierto que desde la Coordinación General se ha impulsado un trabajo que ha tratado cierta unificación en los métodos y los instrumentos de actuación como el Periodico en Línea o los Talleres Introductorios Temáticos en los Grupos Virtuales. Esta unificación, sin embargo, no ha logrado obtener rendimiento ni superar las diferencias culturales y de estilo que existen entre al menos algunos de los participantes en la “Red RADAR”. Podemos añadir también un par de matizaciones a estas afirmaciones generales:

i. Por un lado, según nos han expresado nuestros colaboradores entrevistados parece que los estilos de participación activa son más parecidos entre Artesanos, Desocupados o Emprendedores Individuales entre sí, que entre ONGs. Es decir, las compatibilidades son más intensas entre entidades individuales (Cluster) de procedencia y hasta de actividades en rubros diferentes que comparten su dimensión local y virtual, que entre las propias partes componentes de una misma organización (sea deportiva, cultural o profesional). Se trata de una constatación interesante, ya que debería permitirnos orientar las necesidades y las voluntades de coordinación hacia el lugar donde éstas se producen de forma más natural: el territorio de los individuos no pertenecientes a ninguna institución en particular. Al mismo tiempo esta constatación nos permite sugerir la necesidad de trabajar sobre el espacio de mayor resistencia a las compatibilidades estratégicas y culturales: las relaciones competitivas existentes entre grupos sectoriales artesanales o las ONGs de productores y sectores profesionales que parecen rivalizar entre si.

ii. En segundo lugar, también hemos observado como uno de los principales obstáculos a la compatibilidad cultural se encuentra en lo que podríamos denominar el “estilo ejecutivo” de algunos de los actores de la red. Incluso cuando diferentes actores comparten este estilo se producen dificultades, ya que su principal problema se encuentra en una concentración parcializada en las acciones y los resultados más inmediatos suelen caer en un mismo lugar, sector e institución siempre.

Esta concentración, casi como obsesión, provoca que cualquier espacio de relación y coordinación sea percibido como una perturbación, como una pérdida injustificada de tiempo y esfuerzos para el resto. Sin entrar en detalles, intuimos que este estilo ejecutivo está muy arraigado en algunos de los participantes en el proyecto RADAR. Probablemente este estilo supone sacar ciertas ventajas particulares para obtener resultados, aunque desde la perspectiva que ahora nos ocupa se muestra perjudicial para el desarrollo de las relaciones y de la confianza del conjunto de la Red.

La confianza se consolida cuando las diferentes partes piensan y actúan de forma similar, cooperadora no competitiva y en un mismo ritmo e intensidad.-

- En el caso de la Red RADAR, existe una forma de pensar similar, pero que solo se expresa en el compromiso con una estrategia por ahora virtual y unos compromisos generales asumidos solo en las comunicaciones externas y publicidades institucionales de la Red, aunque faltaría trabajar como esta coincidencia se mantiene o se puede mantener a medida que el proyecto se vaya desarrollando y los objetivos se vayan instrumentalizando. De hecho, ya ha sido cuestionada la falta de un criterio para determinar quien puede y quien no puede integrar la Red, o cuantos son los que pueden integrar la Red para que sea efectivamente funcional. Estos cuestionamientos iran tomando preponderancia en la medida que se comienze a transitar una etapa de actividades encadenadas concretas donde el compromiso está eslabonado a un ritmo, a una responsabilidad y a una verdadera actitud de empresa conjunta ya no virtual sino real.

- Los estilos de trabajo son harina de otro costal: aquí aparecen compatibilidades en las ONGs y Celulas Formales que tienen algún tiempo funcionando e incompatibilidades individuales de distintas membresias muy particulares, generalmente de líderes de opinión de distinta formación, etc. Tomar consciencia de este doble nivel, así como de los efectos perversos de lo que hemos llamado un estilo hiper ejecutivo competitivo, puede contribuir a mejorar la consolidación de la confianza.

1.4. ¿De la autoridad y la especialización a la confianza en la “Red RADAR”?

Como conclusión de este primer bloque de reflexiones sobre la confianza en la “Red RADAR” nos gustaría destacar aquellas valoraciones que nos han parecido más relevantes:

i. La cooperación y la confianza se han ido trabajando y generando de forma positiva, aunque todavía existe una estructura de relaciones excesivamente asimétrica. Alguno de nuestros entrevistados se refería a la proliferación de relaciones bilaterales, mientras que otros nos hablaban de un modelo relacional de geometría variable. Cualquiera de estas afirmaciones sirve para caracterizar un modelo de funcionamiento donde la transversalidad y la estructura en Red presentan algunas dificultades de funcionamiento. Nota: (Vease algunos gráficos publicados)

ii. Existen fuertes diferencias entre ONGs y Membresias tipo Cluster: los Cluster entienden la transversalidad desde la práctica, mientras que las ONGs la entienden desde los discursos pero tienen dificultades para llevarla a la práctica. (Recordar episodios de la última convocatoria 2006 en Trelew)

Estas diferencias pueden ser motivo de enriquecimiento mutuo, aunque, si no se gestionan adecuadamente, también pueden perjudicar la necesaria confianza entre las diferentes partes de la “Red RADAR”. De hecho, algunas cuestiones han producido cortocircuitos, bajas e interrupción de las relaciones en la primera fase.

iii. Al descender de los objetivos del proyecto a su implementación se van imponiendo los objetivos parciales y las peculiaridades en los estilos de trabajo. Se detecta, por lo tanto, la necesidad de trabajar las relaciones en el día a día del proyecto.

iv. Trabajar juntos requiere tiempo, pero parece que muchos de los participantes no están dispuestos a perderlo. Trabajar juntos también requiere voluntad de hacerlo, aunque en la práctica la intensidad de esta voluntad es muy variable. En realidad alguno de los entrevistados ha manifestado cierta molestia con la complejidad relacional del programa desarrollado tal como se está manejando, mientras que otros explícitamente explican que el proyecto no está en realidad pensado para trabajar conjuntamente sino para sumar piezas que se producen y reproducen independientemente y para, en el mejor de los casos, establecer mutuas colaboraciones puntuales.

En definitiva, el proyecto de la Red RADAR está dando algunos pasos desde un modelo de funcionamiento basado en la autoridad centralizada en la Coordinación General y la especialización temática de ONGs sectoriales a otro modelo basado en la confianza integrada a un estadio más amplio y global como descentralizado. Estos pasos son, sin embargo, modestos y se centran ahora más en los discursos y machetes que en las prácticas. Todo el mundo puede presentarse como el campeón de las relaciones y la transversalidad, pero en la práctica, nos consta en estos siete años, se desmienten muchas de las afirmaciones retóricas. Estaría pasando aquello tan conocido sobre la coordinación que dice: a todos nos gusta coordinar, pero nadie acepta ser coordinado. El resultado, tal como lo expresa uno de nuestros entrevistados, es que cada uno acaba dedicándose a lo suyo sin que nadie asuma responsabilidades ni compromisos colectivos. Para mejorar esta situación el mismo colaborador entrevistado reclama menos competencia de unos pocos y más participación, confianza y responsabilidad social del conjunto, es decir, los Plenarios y sus Estatutos deben funcionar pero también los equipos colaborativos en actividades.

2. LA COORDINACION EN LA “RED RADAR”

Hemos dedicado el apartado anterior a la evaluación y experiencia de un factor eminentemente intangible como la confianza. La importancia de este factor nos parece crucial, aunque esto no significa que no deba complementarse y articularse a través de otros elementos de carácter tangible. Es decir, el funcionamiento de la “Red RADAR” depende efectivamente de las actitudes y las predisposiciones de sus Miembros, pero también de la capacidad de articular procesos y estructuras de relación donde se generen acuerdos, se resuelvan conflictos, se promocionen las ventajas del trabajar conjuntamente, y se conjuren los peligros que acechan a cualquier organización altamente compleja. Para alcanzar estos objetivos consideramos que el proyecto debería disponer mejorar no tanto el modelo de una estructura “directiva” como de un espacio efectivo de Coordinación. En el Plan Estrategico, esto se establece como el Equipo Puente entre dos redes de contención y vinculación que actúan en paralelo.

La identificación y la valoración de este espacio puente es una tarea compleja, ya que se materializa en una amplia variedad de reuniones, comisiones, contactos informales, etc. Esto, no solamente es engorroso sino tambien más costoso.

Para avanzar, aunque tímidamente, en esta dirección proponemos extraer de nuestras entrevistas algunas opiniones relacionadas con:

i. La manera de instrumentalizar las relaciones, y

ii. Las formas de resolver conflictos subyacentes entre las distintas partes de la “Red RADAR”

Desde un punto de vista estructural nos interesa observar como se visualiza, como se materializa una organización relacional como la que pretende ser el proyecto RADAR.

Para ello deberíamos prestar atención a las personas que desempeñan tareas relacionales, a las vías de comunicación utilizadas hasta el momento inter e intra-organizativas y a la propia estructura reticular del proyecto.

El sistema de Coordinadores de Nodos tal como está, ha fracasado rotundamente. De manera tal que para este analisis solo podemos contar con experiencias del Nodo original en la Ciudad de Trelew.

TRELEW CHUBUT

Así, en primer lugar, desde el punto de vista de las personas se observa como cada Emprendedor y cada ONGs han asumido como propia (o nombrado a un responsable) la participación de un sub-proyecto (evento) ante la Red, mientras que en el ámbito conjunto, la responsabilidad recaería sobre las personas que trabajan en la Coordinación General del proyecto, aquí tambien fracaso la idea de implementar un Coordinador del Nodo separando a la Coordinación General (Raúl) de la tarea. Algunas valoraciones y consideraciones al respecto:

i. El peso particular de los Miembros de las ONGs, el carácter y actitud de algunos Emprendedores Voluntarios y de la Coordinación General en el conjunto del proyecto facilita -como ya habíamos detectado anteriormente- que las partes adquieran mayor protagonismo que el todo. Los objetivos parciales de cada uno aparecen no únicamente como lo más importante sino, quizá más remarcable, como lo único visible. De este modo, el rol y el perfil de las personas responsables hoy de la dirección y la Coordinación General del proyecto favorecen una visión organizativa e institucionalmente sesgada del mismo.

ii. Además, estos “responsables de gestión”, sobre todo en las ONGs locales, adoptan lo que la literatura ha denominado como un rol de “dirección heroica” es decir, asumen responsabilidades por cuenta propia y comprometen actividades que luego su organización no acompaña a la hora de los hechos, o mejor dicho, de arrimarse a trabajar y colaborar... Terminan cumpliendo su palabra y es meritorio, pero, sin producir un gesto de maduración y pertenencia solidaria de sus representados con la Red.

Es decir, por un lado, dedican sus esfuerzos personales a garantizar que se alcanzan unos objetivos y por otro lado, lo hacen desde sus propias capacidades y en solitario. Son como “llaneros solitarios” que han de salvar los “muebles” del proyecto en forma particular sea como sea. Este rol, muy frecuente en procesos de cambio organizativo, presenta algunas ventajas destacables, como por ejemplo la posibilidad de responsabilizar a alguien con capacidades experimentadas de compromiso y eficacia. Sin embargo, también muestra debilidades importantes, como por ejemplo la incapacidad para responsabilizar y comprometer al resto de la organización en acciones mayores, la dificultad para formar equipos, no aportan al proceso de evitar el final del dominio de la dirección sobre la coordinación, o los hábitos y las reticencias a preocuparse por todo aquello que no afecte a su específico “rendimiento de cuentas”.

Este rol quizá es menos frecuente en los Miembros Emprendedores Individuales, donde los responsables se presentan más como representantes de un “equipo familiar” que como articuladores y coordinadores de una política asociativa mas compleja. En las ONGs, en cambio, el líder heroico aparece dominante, podria asegurar que en el 90% de los casos. Utilizando la expresión de uno de nuestros entrevistos, parece que los mas responsables y comprometidos son los particulares y no lo son tanto los representantes aquellos a los que les ha caído el peso del muerto encima de su ONG”; es decir aquellos que tendrán que rendir cuentas a sus Comisiones Directivas y que, además, tendrán que hacerlo en solitario a la Red. Es evidente que este perfil no es el más adecuado para sacar provecho a un proyecto relacional como el que estamos valorando.

iii. Finalmente, una percepción dominante entre nuestros colaboradores entrevistados expresa una situación paradójica: el papel al mismo tiempo crucial y poco poderoso de las personas que están en el día a día de la Coordinación General.

Todo el mundo tiene muy claro que la Coordinación General es una pieza angular del proyecto, quizá la única capaz de visualizarlo en su conjunto y de establecer los puentes y los espacios de diálogo necesarios entre las partes. Sin embargo, este papel se ve limitado por la escasez de recursos economicos y humanos y por el escaso nivel de poder de gestión para obtenerlos disponible. Nos parece evidente, por lo tanto, que la mejora del funcionamiento de la “Red RADAR” debería pasar por cambiar y potenciar la Coordinación General. También debería quedar claro que esta Coordinación no debería concentrase en tareas administrativas de control y seguimiento de gestión, sino en tareas mediadoras de resolución de atascamientos o conflictos que traban las alianzas con las Oficinas y Programas del Estado en sus tres niveles, nacional, provincial y municipal , acompañar la coordinación de las iniciativas resultantes de los Plenarios y la generación de espacios de dirección temática conjunta, etc.

Las personas son fundamentales en el momento de materializar los intangibles de una organización compleja y reticular. Estas personas, además, deberían incorporar en sus perfiles aquellas capacidades y aquellas actitudes de coordinación, relación y visión de conjunto que exige la nueva situación de esta segunda fase de desarrollo.

En segundo lugar, la existencia de una organización reticular reclama que los canales de comunicación sean fluidos y flexibles, capaces de adaptarse a la complejidad del entorno en el que han de operar. En este sentido, cabría esperar que el proyecto RADAR destinara aún más importantes recursos y esfuerzos a esta finalidad. Incorporando viajes, telefono y fax al sistema. Y aclaran, no es que no se tengan los medios... sino que no se usan.

Para analizar como funciona la comunicación en la red RADAR, hemos preguntado a nuestros entrevistados por las formas de relaciones en el interior de su propia organización y por las que establecen con otras organizaciones:

i. Las comunicaciones internas son fundamentales, ya que sin ellas es difícil que una organización se comprometa con un proyecto que quizá, ni conozca demasiado bien, ni acabe alguna vez de entender. Nos parecía fundamental, por lo tanto, que cada responsable de línea nos explicara como la comunicación fluye desde el proyecto hacia su organización y desde su organización hacía el proyecto. A partir de nuestras entrevistas hemos percibido que la mayoría de las ONGs disponen de un sistema de comunicación jerárquico y formalizado. Las comunicaciones fluyen siguiendo unos mecanismos muy pautados y en el caso de RADAR , involucrando sólo a aquellos miembros de la organización que participan en el proyecto. Además, las clásicas actas de reuniones y los informes formales dominan el único contenido de estas comunicaciones. En cuanto a los Emprendedores y su entorno de pertenencia, parece que el modelo de comunicación es más informal, incluso caótico en algunos casos: correo electrónico, coincidir en el mismo espacio físico de trabajo en una feria, nos conocemos de toda la vida y nos juntamos una vez a la semana, etc. Esta situación provoca vacíos o intermitencia de comunicación entre todas las partes que perjudican a la forma de coordinación de una política general de información y mas aun de comunicación, pero también proporciona una vitalidad y una flexibilidad que no se encuentra en los sistemas más formalizados y estructurados. Encontrar un punto de equilibrio entre ambos modelos que saltan de lo demasiado formal a lo totalmente informal podría ayudar al buen funcionamiento de la comunicación interna. Para ello, habrá que crear nuevos modelos y canales mas atractivos que sugieran una frecuencia y un interés, pero fundamentalmente un mejor aprovechamiento de oportunidades ya que la Red hoy, recibe muchas e interesantes convocatorias y ofertas al respecto.

ii. Respecto a las comunicaciones externas, es imprescindible distinguir dos niveles: el de las comunicaciones bilaterales y el de las multilaterales. En el primer nivel, las relaciones de un miembro con otro vienen muy condicionadas, por un lado, por las necesidades de información o soporte y por otro lado, por la experiencia o no relacional previa. Las relaciones por necesidad se producen de una forma neutra y a menudo, mediatizada por la Coordinación General. Las relaciones que ya cuentan con una experiencia y un conocimiento mutuo previo se desarrollan de manera más informal y también más efectiva. En el segundo nivel, en cambio, el papel de la Coordinación General es crucial. Las relaciones multilaterales son la esencia de una organización en red, pero necesitan de un responsable de comunicación que establezca los contactos y haga fluir la información con una frecuencia y con un cierto nivel de moderación y clasificación. Este papel lo desarrolla hasta hoy la Coordinación General a través del uso de las paginas de internet disponibles y de la organización de distintos espacios virtuales de encuentro e intercambio en grupos, una base de datos de mails y un centro de recepción de información al que aportan muchas Fundaciones y Oficinas Oficiales y Programas (funciona tambien el trabajo de las pasantes y de seguimiento de contactos, el grupo de proyectos, eventualmente el plenario, etc.). Estos espacios son muy bien valorados por la mayoría de los entrevistados, aunque al mismo tiempo despiertan opiniones contradictorias: necesitaríamos más “encuentros cercanos” formales (es la única forma de conocernos de verdad) y otros: los talleres y capacitaciones son una carga excesiva (nos hacen perder tiempo). Se trata, en definitiva, de encontrar un delicado equilibrio entre formalidad e informalidad, y entre vernos o comunicarnos lo mas frecuente posible sin agobiarnos.

Las comunicaciones son cruciales para el funcionamiento de una organización en red. Es necesario pues preocuparse por como éstas se llevan a cabo y más en concreto, por como establecen un equilibrio entre canales formales e informales. También es importante distinguir entre las relaciones bilaterales y las multilaterales: las primeras pueden basarse en intereses y/o experiencias de relación o compartir actividades similares, mientras que las segunda requieren de un actor que se dedique a canalizarlas y a fomentarlas (la Coordinación General en nuestro caso).

Finalmente, la forma y las posiciones de mayor o menor centralidad condicionan el funcionamiento de una organización en red. En el caso de la “Red RADAR”, podemos lanzar algunas valoraciones al respecto:

i. En primer lugar, parece claro –ya lo hemos mencionado anteriormente- que la Coordinación General debería ser un actor central, promotor y catalizador de las dinámicas de funcionamiento de un proyecto complejo como el que nos ocupa. Sin embargo, también intuimos que este actor no tiene la fuerza suficiente para desarrollar su tarea, lo cuál nos permite deducir que el corazón de la “Red RADAR” presenta alguna debilidad. Este es generalmente un problema clásico en las estructuras reticulares, donde la fuerza de las partes diluye el poder de los potenciales coordinadores, sin embargo no es el caso de esta Red, ya que la Coordinación tuvo siempre una suerte de apática subordinación al control y desarrollo del proceso y donde la propia estrategia elaborada por la Coordinación General fue desde un principio adoptar una posición pasiva, casi indiferente, limitandose a distribuir información, invitaciones y eventualmente compartiendo algunas iniciativas de terceros como el caso de los Seminarios, Charlas, Talleres en Escuelas, las Reuniones Sectoriales en Buenos Aires o inclusive la coproducción de algunos eventos como la Feria Artesanal, o Exposición de Cuadros, etc.

ii. En segundo lugar, nos encontramos con una red claramente dominada por la dependencia de terceros en la articulación con el Estado (a través de las distintas ONGs con personeria juridica), ya que se trata de un requisito ineludible tener el reconocimiento formal y legal para establecer la vinculación con la Red y las promotoras de líneas de financiamiento y planes o subsidios de interes para el proyecto. Este formato puede ser positivo en algunos aspectos, ya que la mayoría de los entrevistados emprendedores individuales y funcionarios del gobierno manifiestan respeto y confianza hacia las capacidades de algunas ONGs que militan en RADAR con antigüedad y experiencia en el manejo y rendición de fondos públicos. Hay quién incluso habló de la oportunidad de participar en un proyecto que comprende un Consorcio de ONGs de la Red para administrar un paquete de fondos descentralizados en forma mucho más directa y operativa. Sin embargo, estos mismos entrevistados, y también los propios responsables de las ONGs y del Estado, también reconocen que el modelo organizativo eminentemente horizontal y segmentado de esta institución con tipología de Red dificulta administrativamente su despliegue y desarrollo integrado en los distintos territorios o nodos de las localidades y especialmente en rubros diversos y clasificados como sectoriales de objetivos fundacionales especificos (Cooperativas, PyMes, Desocupados, Microempresas, Clubes Deportivos, Peñas Culturales, etc.). En ese sentido, la Coordinación General se mostro siempe renuente a transformarse en una ONG del tipo tradicional, los argumentos fueron que la consecuencia de aceptar formalizar una organización tradicional o convencional solo para articular con el Estado, es que se tienden a frustrar las expectativas de lograr una política de autogestión novedosa, integral y adaptada a las peculiaridades de cada colectivo. En definitiva, la posición de centralizar el plano administrativo en un solo Consorcio para toda la estructura muestra ventajas e inconvenientes que deberían considerarse, evaluarse y discutirse para mejorar el funcionamiento en esta segunda fase ejecutiva del proyecto de la Red RADAR.

3. CONCLUSIONES

RADAR es sin duda un proyecto innovador y con un enorme potencial. Sin embargo, el desarrollo efectivo de este potencial no depende únicamente de las capacidades técnicas de unos u otros, sino también –y de forma crucial- de las sinergias que sea capaz de generar entre ellos. Dicho en otros términos, la complejidad del proyecto requiere de una estructura de trabajo también compleja.

Gestionarla es difícil, pero sin asumir este reto tampoco será posible desarrollar todo el potencial del proyecto que a todas luces es ambicioso pero posible y que ha despertado expectativas no solo en dentro del País, sino, tambien en el exterior.

El peligro está ahora en confundir la suma de actuaciones parciales con una actuación integral. Algunos de los entrevistados manifiestan que el proyecto sólo debe pretender un trabajo en red superficial entre los sectores productivos y que sus acciones deben limitarse a proporcionar porciones orientadoras de un paquete integral de tutoría que al final acabe siendo multi-disciplinar. Esta es una perspectiva restrictiva de la fuerza y poder de la transversalidad; una perspectiva que puede dar sus resultados ceñidos al escaso costo de presupuesto que se le destine, pero que nunca será capaz de generar el impacto y las sinergias necesarias para explotar todo el potencial de un proyecto como la Red RADAR propone y supone desde su propio Plan Estrategico con el objtivo de disminuir drasticamente el actual alto índice de quiebras irremediables en el segmento de las microempresas y el autoempleo subsidiado con recursos escasos.

En cualquier caso, al margen de las dificultades y las confusiones que inevitablemente van apareciendo en el andar y el hacer, el PLAN ESTRATEGICO como herramienta es una fuente clara y potente de innovación y de aprendizaje en si misma que algunos saben aprovechar y otros no.

Quizá sea difícil observar su materialización en operaciones y productos muy específicos que se van dando, pero su impacto intangible puede ser y de hecho así se está reflejando, de gran importancia como disparador y réplica de otros mecanismos parciales autogestionados capaces de persistir y trascender el ojo de la tormenta cada vez que se presente.

Finalmente, el objetivo de este documento y de publicarlo es que sirva de base para las modificaciones, ajustes y correcciones que se instrumenten a partir del 9 de Julio, fecha instituida como día D y punto de inflexión para dar lugar a una segunda fase emergente de RADAR.

Coordinación General

Trelew Chubut

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