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As melhores práticas compartilhadasPor Gisela Nina e Jayme Teixeira Filho (in memorian) Comunidades
Virtuais de Práticas
O advento da Internet como meio de comunicação ágil, flexível e de baixo custo, e sua adoção em larga escala pelas organizações foram os propulsores das comunidades virtuais. Grupos de pessoas com interesses comuns - em uma organização ou em várias - se formaram paulatinamente, se comunicando através de e-mail, chats e websites. Profissionais de uma área específica passaram a poder trocar informações relevantes para seu dia-a-dia, sobre as "melhores práticas", a forma como estruturaram seus processos e a compartilhar soluções para os seus problemas mais comuns. Verdadeiras "comunidades" começaram a se formar nas empresas em torno do compartilhamento de suas "práticas". A abordagem da Gestão do Conhecimento, por sua vez, enfatiza o compartilhamento de conhecimentos e a formação de memória organizacional, principalmente visando captar, reter e disseminar o conhecimento tácito nas organizações. A popularização da Internet e das comunidades virtuais vem ao encontro da abordagem da Gestão do Conhecimento, favorecendo o estabelecimento de uma cultura favorável ao compartilhamento de experiências, conhecimentos e melhores práticas nas organizações. Casos e pioneiros Começa a existir lugar certo para as comunidades virtuais no planejamento estratégico, no marketing e na comunicação interna das organizações hoje. Empresas nacionais e multinacionais já descobriram a sua funcionalidade e começam a mostrar resultados. Utilizando a Internet e outras tecnologias da informação, é possível ajudar na interação de profissionais através do mundo, compartilhar documentos e comparar diferentes bases de dados das organizações, economizando tempo e dinheiro. Um exemplo dado por Richard McDermott, em um artigo para o IHRIM Journal, é o caso de um pesquisador da Shell Oil Company, que costumava gastar um dia por semana enviando relatórios de suas pesquisas. Ele agora os deixa disponíveis na home page do laboratório e manda e-mails notificando aos possíveis interessados, economizando assim 15% do seu tempo. No mesmo artigo Richard comenta que a Lotus Development utiliza um site especial onde seus consumidores são informados sobre problemas com softwares, aproveitando para coletar informações, impressões e experiências destes mesmos consumidores, melhorando o relacionamento com eles. Reduzir custos, aproveitar o tempo de forma mais eficiente e melhorar o fluxo de informações na organização são benefícios obtidos com a estruturação de comunidades virtuais, que várias empresas pioneiras têm podido observar. Os casos pioneiros abrangem distribuição de documentos, consultas a experts, acesso a bases de dados e fóruns de debates sobre problemas específicos. No entanto, grande parte das companhias está descobrindo que muito melhor do que distribuir documentação ou combinar bases de dados é compartilhar idéias e insights. Em 1997, um estudo do Centro Americano para Produtividade e Qualidade (APQC) apontou que a Texas Instruments, fabricante americana de equipamentos eletrônicos, conseguiu economizar meio bilhão de dólares em uma nova fábrica graças a comunidades virtuais e ao compartilhamento de práticas de excelência. A empresa ampliou sua capacidade de manufatura a ponto de igualar o que seria produzido na nova unidade industrial. Praticamente desde o início da Internet, grupos como esse têm se formado, mas só nos últimos anos é que se popularizaram e estão começando a ser incorporados ao mundo empresarial, como grupos de discussão internos, que trocam mensagens sobre assuntos relevantes para o negócio da organização, baseados em e-mail, intranets e periodicamente são complementados com reuniões presenciais. As comunidades de práticas muitas vezes não precisam se restringir à comunicação virtual, podendo ser complementadas por encontros e reuniões periódicas de seus membros, por grupos geograficamente próximos ou em sua totalidade. Uma empresa também pode criar uma lista de discussão em torno de um assunto novo ou de uma área que esteja começando a atuar, mas que não seja muito conhecida no mercado. Este é o caso da Competitive-Knowledge, uma comunidade virtual internacional, fundada e mediada pela empresa Informal Informática (www.informal.com.br), do Rio de Janeiro. A comunidade foi fundada em 1998, é focada nos temas Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Capital Intelectual, e conta hoje com cerca de 500 membros. A partir dessa lista de discussão surgiu a iniciativa de criação da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (www.sbgc.org.br). Incentivo à economia de recursos e aos ganhos de eficiência Em artigo da revista Exame de março de 2001 foram relatadas algumas experiências como a da empreiteira Andrade Gutierrez que, com a troca de informações para um projeto de construção de uma ponte no Pará, pôde economizar cerca de 50.000 reais com consultores externos. Nestes casos a maior dificuldade é incentivar os funcionários para que haja o uso da base de conhecimento. A estratégia usada pela Andrade Gutierrez foi a divulgação do sorteio de um carro entre os usuários mais freqüentes. Durante 1999 e boa parte do ano 2000, isso virou uma espécie de febre entre os 500 engenheiros da empresa que tinham acesso ao programa na intranet. Chegaram a haver mais de 20 consultas por dia, com mais de 12 minutos cada uma. Programas de incentivo, semelhantes aos sistemas de milhagem das companhias aéreas, não foram uma invenção dos executivos da Andrade Gutierrez. Eles vêm sendo aplicados em empresas onde a cultura colaborativa ainda não está totalmente disseminada. Os incentivos, a forma de premiação, a abrangência dos programas e as políticas organizacionais para participação variam muito de empresa para empresa, mas são uma realidade hoje já em diversas organizações. Distâncias geográficas mas vizinhanças de interesse No mesmo artigo da Exame foi citado o caso da Unilever, uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo, que coloca a transferência de tecnologia e de melhores práticas no topo da lista dos principais objetivos do seu portal de Gestão do Conhecimento. O conteúdo do sistema é fornecido em várias línguas, algo raro entre as empresas multinacionais. Na Unilever, quem cria o conhecimento é responsável por ele e sabe onde estão e quem são seus potenciais usuários. Assim há grupos que trocam informações em português, espanhol ou inglês. Em uma comunidade virtual seus membros estão reunidos pelos mesmos interesses e pelos mesmos problemas. A geografia, não é mais um problema, apesar de não estar "presente", essa comunidade está repleta de paixões e de projetos, de conflitos e de amizades. Ela vive sem lugar de referência estável: seus membros podem estar em qualquer canto do mundo. Como no caso da Siemens que, mencionado na revista Exame, adotou um sistema de gestão de conhecimento, o Sharenet (rede que compartilha), com objetivo de disseminar o seu uso entre os 12.500 funcionários que estão espalhados por 84 países. A maioria trabalha nas áreas de tecnologia da informação e de telecomunicações. A Siemens também tem um programa de incentivo no qual cada vez que um de seus profissionais entra na rede e fornece dados, credita pontos em sua conta. Um dos prêmios oferecidos é uma viagem internacional. Os executivos da Siemens acham que a melhor forma de estimular a difusão do capital intelectual é envolver os membros da comunidade em vez de concentrar o poder nas mãos de alguns executivos. No total, são 68 gerentes regionais e na Alemanha fica um time de 18 pessoas que cuida da base mundial e dá suporte às subsidiárias. Alguns exemplos de memórias eletrônicas que podem ser compartilhadas são os grupos de chat, conferências eletrônicas, os fóruns de discussão e comunidades virtuais. Nos melhores casos, esses dispositivos constituem algo similar a enciclopédias vivas. As respostas aos frequantly asked questions (FAQ) de alguns fóruns eletrônicos evitam as repetições e permitem a cada um inscrever-se no diálogo com um mínimo de conhecimentos básicos sobre o tema em questão. Os indivíduos são assim incitados a participar da maneira mais pertinente possível no grupo de discussão. Cultura como fator crítico de sucesso Uma comunidade virtual de práticas não "decola" se os seus membros não forem participativos, se não houver ganho real palpável para os membros e se seu conteúdo não for de interesse para a organização. As comunidades - como um organismo vivo - têm seu ciclo de vida: nascimento, crescimento, reprodução e, eventualmente, morte. Para que ocorra um ciclo de vida rico em conhecimento e recompensador para os participantes, um dos fatores essenciais é a existência de uma cultura favorável à disseminação e ao compartilhamento de conhecimento. A cultura favorável pode pré-existir ou ser enfatizada pela criação da própria comunidade. Um exemplo de sucesso obtido graças a uma cultura antiga de informação compartilhada, é a 3M que já contava com uma base de conhecimento informatizada na década de 60. Atualmente, a empresa investe 1% de sua verba de pesquisa no gerenciamento do capital intelectual. Algo como 1,1 milhão de dólares anuais é gasto para manter e ampliar as mais de 70 bases de dados que suportam comunidades de interesse nas diferentes áreas da companhia. Cerca de 7.000 dos 75.000 funcionários da 3M, espalhados por 40 países, se alimentam delas. O retorno esperado é a inovação. Durante o 2º semestre de 2001, a Informal Informática participou do projeto de estruturação de uma comunidade de práticas para uma empresa multinacional da área de outsourcing, no Rio de Janeiro. O problema a ser endereçado era o da competitividade: a empresa precisava estruturar melhor seus produtos e serviços ofertados a um grande cliente, cujo contrato estava sob ameaça da concorrência. A comunidade de práticas se estruturou em torno de uma lista de discussão via e-mail e de um portal interno na intranet. Além disso, foram realizadas reuniões quinzenais presenciais, com os membros da comunidade, visando estruturar um plano de ação específico. Formada essencialmente por gerentes e técnicos de nível senior da empresa, esta comunidade permitiu o contato e a troca de idéias e experiências entre pessoas que, de outra forma, dificilmente teriam essa oportunidade de compartilhamento, por força de suas próprias dinâmicas individuais de compromissos e atividades de trabalho. Após a elaboração do plano, a comunidade continua a existir virtualmente, acompanhando o desdobramento das ações definidas. O valor do contrato com o cliente, então sob risco, era de cerca de US$ 100 milhões / ano, a comunidade envolveu inicialmente cerca de 30 pessoas e o esquema das reuniões presenciais abrangeu cerca de 4 meses. A cultura organizacional passou a enfatizar mais, com essa experiência, a comunicação e o compartilhamento de conhecimentos e experiências na empresa, principalmente em relação ao cliente. Gestão de relacionamento com clientes e comunidades virtuais O marketing na Web é uma área em ebulição, um campo de testes de novas idéias e estratégias de negócio. As comunidades virtuais também podem ser usadas para marketing, atendimento e, principalmente, gestão do relacionamento com clientes. Usar adequadamente o conhecimento existente sobre os clientes - seu comportamento, preferências, etc. - é fator de vantagem competitiva hoje. Na estratégia de marketing digital de uma empresa hoje, há duas formas principais de gerar tráfego: pela base de consumidores existentes e pelos prospects. As formas de gerar tráfego de prospects são: programas de filiação, banners, search engines, opt-in e-mail, listas de discussão, comunidades virtuais, publicidade grátis e marketing viral. O profissional de comunicação na empresa enfrenta hoje não só o desafio de filtrar e contextualizar um oceano de informações, remetendo para cada colaborador, cliente ou fornecedor, aquele conhecimento que lhe diz respeito, interessa e lhe será útil. Enfrenta também o desafio de atuar como facilitador do compartilhamento de conhecimentos entre as pessoas da empresa, conhecimento hoje que em sua maior parte não está explícito em nenhum documento ou mídia, mas reside tácito na cabeça das pessoas. Nessa linha, o fomento de comunidades de práticas e a estruturação de memória organizacional são novas oportunidades para atuação do profissional de comunicação nas empresas. A gestão de conteúdo, inclusive, em websites e intranets apresenta hoje uma enorme demanda por esse tipo de profissional. Fundamental também hoje nas empresas é o bom relacionamento com os clientes. Para isso as comunidade de prática são usadas freqüentemente pelos profissionais de comunicação para conhecer melhor os consumidores e para resolver seus problemas. O World Bank dos EUA criou comunidades temáticas de práticas para melhor servir seus clientes. Essa atitude mudou a cultura da organização afetando todos os funcionários. O World Bank hoje utiliza essas comunidades de práticas para, entre outras coisas, dar respostas mais rápidas às necessidades dos clientes, conhecer e registrar novas experiências e traçar inovações nos serviços prestados e idéias que tenham ocorrido por parte dos funcionários e clientes. A Ogilvy, um dos maiores grupos de publicidade do mundo, possui uma comunidade de 10.000 pessoas espalhadas por 106 países. Seus membros estão ligados pela informação e têm como interesse comum a conquista de novos clientes para esta empresa. Os profissionais responsáveis pela área de publicidade interativa para toda a América Latina, antes de buscar novas contas, recorrem à base de conhecimento que o grupo mantém em sua intranet. Já obtiveram ótimos resultados como, por exemplo, quando conseguiram um percentual da conta publicitária da Coca Cola no Brasil, graças ao conhecimento de experiências já vividas por outros funcionários. Comunidades de práticas como parte da Gestão do Conhecimento Um dos maiores desafios das corporações modernas é encontrar a melhor maneira de gerir seu próprio conhecimento. Uma pesquisa da consultoria Ernst & Yong mostra que 80% da produção intelectual das empresas não é sistematicamente aplicada em processos de negócios. As comunidades virtuais de práticas podem funcionar como uma abordagem simples, efetiva e de baixo custo para implantação da Gestão do Conhecimento na empresa. O assunto comunidades virtuais é ainda incipiente no Brasil, mas começam a surgir casos de sucesso que provavelmente incentivarão outras empresas a utilizarem as ferramentas existentes hoje na Web. É importante observar que comunidades de prática sempre fizeram parte de uma estrutura informal das organizações. Elas precisam de um toque humanizado, de mediação, de estrutura, de incentivo e de gestão. A tecnologia da informação tornou possível às pessoas trocarem idéias e insights através do mundo, facilmente. Mas o ponto principal do compartilhamento é achar um interesse em comum entre as pessoas, para criar uma verdadeira conexão e dar importância a cada opinião e a cada pensamento compartilhado. Cada membro deve confiar na comunidade o suficiente para pedir ajuda e compartilhar idéias novas. A tecnologia da informação tornou possível a formação de uma comunidade global, mas é preciso gestão para tornar isto um benefício real. Um caso de
sucesso: A Comunidade Virtual Competitive-Knowledge _____________________________________________________________________________ Gisela Nina (gisela@informal.com.br)
é gestora de conteúdo do website da Informal Informática (www.informal.com.br)
e mediadora da comunidade virtual Competitive-Knowledge (www.yahoogroups.com).
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