Análise de Fios Desligados

Os três níveis de desempenho

1. Nível da organização

• primeira e macro visão de sistemas

• enfatiza o relacionamento da organização com seu mercado

• “esqueleto” básico das principais funções da organização

2. Nível de processo

• processos interfuncionais: meios pelos quais a organização produz suas saídas

• “musculatura” organizacional.

• Ex: criação de novos produtos, merchandising, produção, vendas, distribuição, faturamento, entre outros

• uma organização é tão boa quanto seus processos

• os processos devem ser instalados para atender às necessidades do cliente

3. Nível de trabalho/executor

• os processos são executados e gerenciados por indivíduos que fazem trabalhos variados.

• Representam as “células”

• Inclui: contratação, promoção, responsabilidade, padrões do cargo, feedback, recompensas e treinamento.

Os três níveis são críticos e interdependentes

desempenho geral de uma organização (com que sucesso ela atende às expectativas de seus clientes) é resultado dos objetivos, das estruturas e das ações gerenciais em todos os três níveis.

Esta compreensão é fundamental para que um gerente possa diagnosticar e tratar os males de uma organização.

Além disso, prevenir problemas e aperfeiçoar continuamente o desempenho

As nove variáveis do desempenho

• Nível da organização

  • Objetivos da organização: fazem parte da estratégia do negócio. Todos os três níveis e todas as outras variáveis do desempenho fundamentam-se na direção estabelecida pelos objetivos da organização.

  • Decisões: vantagem competitiva da organização, novos serviços e mercados, ênfase a ser colocada em produtos e mercados, recursos a serem investidos nas operações e o retorno a ser esperado desses investimentos.

  • Projeto da organização: estrutura e organograma

  • Gerenciamento da organização:

    • Objetivo - subobjetivos funcionais

    • Desempenho - feedback regular do cliente

    • Recursos - equilíbrio da alocação de pessoas, equipamento e de orçamento em todo o sistema

    • Interfaces - gerenciamento do espaço em branco entre as funções

• Nível do processo

  • Objetivos do processo: cliente externo (vendas, serviço e faturamento) x objetivos da organização, e processos internos (planejamento, orçamento e recrutamento) x necessidades dos clientes internos

  • Cada função existe para servir as necessidades de um ou mais clientes internos e externos. Em última análise, o valor que acrescenta ao cliente externo.

  • Projeto do processo: devem ser caminhos lógicos e fluentes para a concretização dos objetivos

  • Gerenciamento do processo

  • Objetivo - subobjetivos em cada etapa crítica do processo

  • Desempenho - feedback cliente sobre as saídas do processo (identificação e correção de deficiências do processo e restabelecimento de objetivos do processo que reflitam as exigências atuais do cliente e as restrições internas

  • Recursos - apoio a cada etapa do processo, com o equipamento, a equipe e o orçamento necessários para atingir seus objetivos e dar a contribuição esperada para os objetivos gerais do processo

  • Interfaces - gerenciamento do espaço em branco entre as etapas dos processos

• Nível do trabalho/executor

  • Objetivos do trabalho: quais cargos contribuem para cada processo-chave do negócio e se as saídas e os padrões (objetivos) desses cargos estão ligados aos requisitos dos processos-chave do negócio (ligados aos requisitos do cliente e da organização)

  • Projeto do trabalho: precisamos criar os cargos para que eles dêem sua melhor contribuição aos objetivos do trabalho.

  • Gerenciamento do trabalho

  • Especificações do desempenho

  • Interferência na tarefa

  • Conseqüências

  • Feedback

  • Habilidades e conhecimentos

  • Capacidade individual

As variáveis de desempenho

• Explorando o nível da organização

• A organização adapta-se continuamente a fim de manter o equilíbrio com seu meio, que inclui seu mercado, sua concorrência, seu pool de recursos e o contexto socioeconômico em que ela funciona.

• Adaptação: sucesso ou fracasso

• Visão de sistemas: para organizações e para o interior das mesmas

• Todos os chefes devem ter ciência deste nível de desempenho

1a variável de desempenho: objetivos da organização

Os objetivos são estratégicos e identificam:

produtos e serviços

grupos de clientes (mercados)

vantagens sobre a concorrência

prioridades de produto e mercado (áreas de ênfase)

Conjunto efetivo de objetivos da organização deve incluir:

valores da organização

requisitos dos clientes

expectativas financeiras e não-financeiras

metas para cada família de produtos e cada mercado

expectativas para cada vantagem sobre a concorrência a ser estabelecida ou ampliada

Procedimentos:

baseados em fatores críticos de sucesso

originados das informações de rastreamento da concorrência e do meio

originados das informações comparativas (organizações exemplos)

quantificáveis

claros

Perguntas-chaves

A estratégia/direção da organização foi articulada e comunicada?

Essa estratégia faz sentido em termos de ameaças e oportunidades externas e de pontos fortes e fracos internos?

Dada estratégia, as devidas saídas da organização e o nível de desempenho esperado de cada saída foram determinados e comunicados?

Os objetivos devem ser continuamente avaliados e restabelecidos para se adaptarem a requisitos e capacidades em mutação.

2a variável de desempenho: projeto da organização

os gerentes e analistas precisam criar uma organização que permita que os objetivos sejam realizados.

descrever os relacionamentos cliente-fornecedor entre as funções que formam o negócio

torna visível as entradas e saídas que fluem entre as funções

examinar e aperfeiçoar os relacionamentos de entrada-saída entre as funções

Mapa de relacionamento

entender como o trabalho é feito atualmente

identificar "fios desligados" da organização (entradas e saídas inexistentes, desnecessárias, confusas ou mal direcionadas)

desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem os fios desligados

avaliar meios alternativos de agrupar pessoas e estabelecer hierarquias

Perguntas-chaves

todas as funções relevantes estão no lugar?

existem funções desnecessárias?

a estrutura formal da organização apoia a estratégia e aumenta a eficiência do sistema?

3a variável de desempenho: gerenciamento da organização

Gerenciamento de objetivos

Cada função precisa ter subobjetivos que apoiem a realização dos objetivos da organização. Exemplos:

o desenvolvimento ambicioso e rápido de novos produtos e serviços

novos produtos e serviços devem ser conduzidos pelas necessidades do mercado

exigem que ela crie produtos e serviços que possam ser vendidos pelo mkt

qualidades e prazos exigidos pelos clientes e com lucro exigido pela organização

Gerenciamento de desempenho

fornecer feedback para desenvolvimento de produto, mkt e operações de campo quanto ao seu desempenho

garantir que equipes interfuncionais de resolução de problemas abordem os problemas de desenvolvimento e introdução de produto

restabelecer os objetivos

Gerenciamento de recursos

Gerenciamento de interface

Perguntas-chaves

foram estabelecidos os objetivos funcionais apropriados?

O desempenho relevante é medido?

Os recursos são alocados adequadamente?

As interfaces entre as funções estão sendo gerenciadas?

Explorando o nível do trabalho/executor

Os cargos e as pessoas (executores) que servem aos trabalhos independentemente do nível da hierarquia da organização

Variáveis de desempenho importantes: atitudes, habilidades, conhecimentos e comportamento das pessoas

6a variável de desempenho: objetivos do trabalho/executor

Devem estar diretamente ligados aos objetivos funcionais

Ambos dever originar-se dos processos que apoiam

Envolver as pessoas no processo de estabelecimento de objetivos para seus trabalhos

7a variável de desempenho: projetos do trabalho/executor

Alocação de responsabilidades entre os trabalhos

Políticas e procedimento de trabalho

Ergonomia

8a variável de desempenho: gerenciamento do trabalho/executor

É colocar gente capaz em um ambiente que apoie a realização dos objetivos do trabalho

Especificações do desempenho

Existem padrões de desempenho?

Os executores conhecem os padrões desejados de saída e de desempenho?

Os executores consideram os padrões realizáveis?

Interferência na tarefa

O executor pode reconhecer a entrada que exige ação?

A tarefa pode ser feita sem interferência de outras tarefas?

Os procedimentos do cargo e o fluxo de trabalho são lógicos?

Existem recursos adequados disponíveis para o desempenho (tempo, instrumentos, equipes, informação)?

Conseqüências

As conseqüências estão alinhadas para apoiar o desempenho desejado?

As conseqüências são significativas do ponto de vista do executor?

As conseqüências são oportunas?

Feedback

Os executores recebem informação sobre seu desempenho?

A informação que eles recebem é: relevante, precisa, oportuna, específica, clara?

Conhecimento/habilidade

Os executores têm habilidade e conhecimento suficientes?

Os executores sabem porque o desempenho desejado é importante?

Capacidade individual

Os executores são capazes fisica, mental e emocionalmente?