Otimização de Processos

Assim como outros esforços de melhoria de performance, a grande maioria das organizações pode apontar como resultado dos seus esforços: otimização de custos, melhorias de qualidade e redução de ciclos. Muitas das falhas para realizar o potencial de retorno sobre os investimentos da melhoria de processos advêm de sete pontos principais.

1) Desvinculação da melhoria de processos das questões estratégicas do negócio. Projetos de melhoria de processos devem ser dirigidos por uma questão crítica para a organização, tal como lucratividade, market share, satisfação do cliente etc.. Também devem estar vinculados a objetivos mensuráveis. Se executados de outra forma, os esforços de melhoria perdem suporte da alta administração e das equipes de trabalho. É importante saber que o número de equipes e o número de diagramas de fluxo de processos não devem ser indicadores de sucesso. O grande retorno sobre o investimento na melhoria de processos advém do seu uso para implementar a estratégia do negócio.

2) Não envolvimento das pessoas certas, especialmente da alta direção. A melhoria de processos não deve ser realizada por outsiders, mas sim pelas pessoas envolvidas no processo, incluindo clientes e fornecedores. A deficiência primária desta abordagem não está na análise minuciosa ou no conhecimento que permeiam as recomendações dos consultores externos. Como as mudanças vêm de fora, elas não acumulam comprometimento suficiente para aqueles que devem implementá-las. A causa mais freqüente de imperfeições dos esforços de melhoria de processos reside na falha da alta direção em prover uma estratégia que oriente todo esforço de melhoria.

3) Equipes de redesenho são auto-suficientes. Mesmo que a empresa tenha equipes de melhoria de processo altamente motivadas, se elas não possuírem uma clara compreensão dos vínculos, direção e fronteiras, elas permanecerão estáticas, perderão energia e irão falhar no cumprimento das expectativas. É preciso saber: qual é o driver e por que ele foi selecionado; quais são os objetivos específicos do projeto/processo; qual é o papel da equipe e dos outros envolvidos; quais são os produtos a serem gerados; quais são as fronteiras do processo; quais, se existir alguma, são as restrições; qual é o cronograma; o que acontece ao "trabalho regular" das pessoas envolvidas enquanto estiverem alocadas no projeto; como as pessoas serão recompensadas pelas suas contribuições.

4) Somente a reengenharia promove melhorias significativas. Durante alguns anos, o conceito de reengenharia de processos varreu o mundo. Mas ele foi frequentemente equiparado a reorganização, downsizing e até à implementação de novos sistemas de informação. Por si mesma, a reorganização raramente melhora a performance. Por outro lado, processos de trabalho otimizados não necessariamente requerem mudanças estruturais. O downsizing também empurrou as empresas para muito perto do ponto de ruptura. Mas muitas empresas usam a reengenharia como ferramenta de back-office para redução de desperdícios, ao invés de utilizá-la como arma para obter vantagem competitiva. E a automação é parte da solução, mas não é a solução por si só.

5) Pessoas são peças intercambiáveis. Um novo processo precisa ser amplamente avaliado e testado em relação às habilidades das pessoas que serão afetadas. Uma vez que o processo seja tido como executável, as pessoas envolvidas e aquelas que as gerenciam necessitam entender como suas funções e avaliação/objetivos irão se alterar.

6) Focar mais o redesenho que a implementação. O redesenho de processos é totalmente acadêmico até sua implementação. Por sua vez, a implementação requer equipar a organização de modo a absorver a mudança; determinar um líder da implementação; estabelecer planos de ação detalhados; definir papéis e recompensas e gerenciar um esforço que pode ser tão grande quanto o despendido no lançamento de um novo produto ou na entrada em um novo mercado.

 7) Melhoria de processos versus gerenciamento de processos. Se uma organização não movimentar-se da melhoria de processos (projetos) para o gerenciamento de processos, ela certamente estará engajada com alguma necessidade de resolução de problemas, mas não realizará o potencial de retorno sobre seus investimentos pois permanecerá sempre gerenciando projetos "ad doc" de melhoria de processos.

 fonte: www.calidad.org