Il Caso Motorola - Citybank

Il caso di studio

Evoluzione e crescita

Altri punti dell'implementazione

Implicazioni per le relazioni finanziarie

Conclusioni 


Il caso di studio

In questo caso di studio si mostra come un sistema di informazione interorganizzativo apporti dei benefici alla gestione di cassa della Motorola, dei suoi fornitori e della Citybank [Holland, C. P. - Lockett G. et al.]. In effetti è opportuno sottolineare come le due imprese, globali di fatto, abbiano sentito la necessità di allacciare dei rapporti di collaborazione del tipo "make together", già visti nel primo capitolo. Ciascuna ha messo a disposizione nel progetto le proprie competenze specifiche realizzando un sistema che esalta le capacità competitive di entrambe.

La Motorola è uno dei maggiori produttori mondiali di comunicazioni senza filo, di semiconduttori e di sistemi e servizi elettronici avanzati.

Nel 1976 questa azienda decise di creare un sistema informativo in grado di facilitare la condivisione di dati con le unità estere.

Tale sistema apportava miglioramenti alla gestione della produzione e della logistica col fine di ridurre i costi e di incrementare la qualità in tutte le fasi del processo produttivo.

Al tempo stesso, il management della funzione di tesoreria aveva cominciato a trattare i pagamenti tra le società appartenenti alla multinazionale per un ammontare pari a circa 5 miliardi di dollari, con la conseguenza che a livello corporate si era sentita l'esigenza di implementare un sistema elettronico centralizzato di trattamento dei pagamenti in valuta straniera.

Questo sistema con il passare del tempo è andato evolvendosi ed oggi interessa anche i pagamenti in valuta dei fornitori.

Si possono distinguere due fasi nella implementazione della strategia di gestione della tesoreria.

Fase uno - Rete interna

L'obiettivo in questa fase era quello di migliorare la gestione di cassa utilizzando reti proprietarie dedicate, che collegavano i computer delle unità estere.

Tale sistema in rete permetteva di gestire centralmente tutte le transazioni in valuta straniera e regolandole mediante un unico pagamento e ed un'unica fattura.

Ogni giovedì venivano chiuse tutte le transazioni in valuta della settimana provenienti da tutte le società del gruppo via rete.

In meno di un'ora il centro avvisava via e-mail quale fosse la posizione - creditoria o debitoria - dell'unità estera.

Il vantaggio della gestione centralizzata può essere spiegato attraverso l'analisi della matrice dei pagamenti in valuta (tabella 7).


Tabella 7 - Matrice dei pagamenti nelle transazioni valutarie
Crediti in valuta 

Debiti in valuta 

Impresa A (£) Impresa B ($)  Impresa C (¥) Impresa D (Kr) 
Impresa A 0 $ 100  0 0 £ 50 
Impresa B £ 50  0 0 Kr 200  $ 140
Impresa C £ 500  0 0 0 ¥ 125.000
Impresa D 0 ¥ 10.000 0 Kr 400 
£ 550  $ 100 ¥ 10.000  Kr 200
Fonte: Holland C.P (1994) 


Nelle righe sono descritti i debiti in valuta, mentre nelle colonne i crediti in valuta di ciascuna società.

Poniamo ad esempio che la società A debba ricevere da B e C l'equivalente di una somma pari a 550 sterline, mentre abbia un debito con B per un ammontare pari a 100 dollari.

Inoltre, come si può notare dalla tabella 7, una qualsiasi impresa effettuerà o riceverà pagamenti nella moneta domestica.

Per questa ragione, A riceverà 500 sterline, B pagherà 40 dollari, C pagherà 115.000 yen e D pagherà 200 corone.

Ipotizzando un tasso di cambio tra le valute di:

£ 1=$ 2= ¥ 250=Kr 10, prima dell'entrata in funzione del sistema telematico, il flusso di cassa netto ammontava in valore a 1.320 dollari, dopo era sceso a 1.000 dollari, accompagnato per di più da una netta riduzione nell'ammontare dei cambi in valuta estera.

Nella realtà i benefici apportati dal nuovo sistema condussero ad un risparmio stimato di circa 6,5 milioni di dollari l'anno, non includendo il risparmio nei costi amministrativi, che è molto più difficile da quantificare.

Fase due - Rete esterna

Allargare all'esterno la rete dei pagamenti in valuta è enormemente più complicato in pratica, piuttosto che in teoria, a causa dell'elevato numero di banche e di sistemi di informazione coinvolti.

La soluzione scelta dalla Motorola fu quella di stringere un'alleanza cooperativa con una banca internazionale: la Citibank.

Scopo della sinergia era quello di automatizzare il sistema dei pagamenti e di avere una piattaforma comune di comunicazione con la medesima banca attraverso lo sviluppo di un sistema di scambio elettronico dei dati (Electronical Data Interchange - EDI).

Analizziamo il caso in concreto. Ogni settimana il Motorola netting center, situato a Chicago, elabora i dati provenienti da ogni entità (fabbrica) della Motorola contenenti ogni ordine di pagamento per i fornitori e tutti i dati del venduto.

La funzione di gestione della tesoreria, situata a Londra, ha il compito di controllare i dati elaborati dal netting system di Chicago, di avviare gli ordini di pagamento e di comunicare la posizione netta a tutte le filiali della Motorola, così come si è visto nella fase iniziale.

Il sistema dei pagamenti interni porta ad una posizione di acquisto o di vendita di valute il cui controvalore è pari a circa 100 milioni di dollari per settimana.

Di queste transazioni si occupa un pool di banche.

Per quanto riguarda invece i pagamenti esterni è necessario, naturalmente, un maggior controllo perché gli eventuali errori sono più difficili e costosi da rettificare. Per questa ragione, prima che le pratiche dei pagamenti siano inviate alla Citibank, ciascuna consociata della Motorola deve controllare e firmare elettronicamente tutti i pagamenti ai fornitori esterni.

La funzione di tesoreria, quindi, si comporta come una banca internazionale.

Le tre maggiori classi di pagamenti gestiti dal sistema sono:

pagamenti elettronici alle imprese Motorola;

pagamenti in assegno del valore inferiore ai 7.000 dollari per i fornitori esterni;

pagamenti elettronici bancari oltre i 7.000 dollari, sempre per i fornitori esterni.

Tutti gli ordini di pagamento (elettronici o con assegni cartacei) sono inviati direttamente alla sede di Londra della Citibank attraverso il sistema di scambio elettronico dei dati (EDI) di cui si occupa il centro di Phoenix in Arizona. La Citibank utilizza il sistema "Worldlink", un'applicazione sviluppata dalla stessa banca per generare ritenute dirette.

La Citibank riceve via Phoenix tutti i pagamenti attraverso il Sistema di Scambio Elettronico dei Dati per le Amministrazioni, il Commercio e il Trasporto (EDIFACT). La Citibank ricevuti via EDIFACT gli ordini, li converte in maniera tale da poter essere elaborati dalla rete della Society for Worldwide International Funds Transfer (SWIFT) che genera due tipi di liste: trasferimenti elettronici e assegni. La lista degli assegni è inviata ai computer delle sedi di Londra e Buffalo (NY).

La sede di Buffalo tratta gli assegni in dollari americani e quella di Londra tutti gli assegni in altre valute.

Se l'assegno rappresenta il pagamento di più di 4 fatture allora l'avviso di rimessa è stampato e inviato separatamente con l'assegno, altrimenti la nota di rimessa è stampata direttamente sull'assegno.

In questo modo tutti i pagamenti delle società del gruppo sono effettuati attraverso bonifici bancari (le società Motorola sparse nel mondo avevano già ricevuto notizia del pagamento il martedì precedente all'accredito sul conto che avviene con giorno di valuta di giovedì).

I pagamenti ai fornitori esterni sono leggermente più complessi. I motivi del pagamento e gli avvisi di rimessa vengono inviati al centro EDI di Phoenix per la conversione nel formato standard EDIFACT, che agisce come gateway per tutti i messaggi EDI dalla Motorola ai suoi partner commerciali e viceversa. I dettagli dei pagamenti e gli avvisi di rimessa vengono inviati in formato EDIFACT per poi essere trasmessi alla Citibank di Londra.

Quest'ultima utilizza lo standard SWIFT per effettuare i pagamenti attraverso il sistema bancario internazionale e la Motorola invia l'avviso di rimessa separatamente e direttamente al fornitore, utilizzando una Rete a Valore Aggiunto (Value Added Network).

I fornitori preferiscono ricevere l'avviso di rimessa e il giorno di valuta dell'accredito attraverso tale sistema, piuttosto che attraverso lo SWIFT.

Attualmente le banche gestiscono completamente la maggior parte dei pagamenti internazionali e il tempo impiegato per il trasferimento dei fondi è altamente variabile. Sei o sette banche possono impiegare da 14 a 20 giorni prima che un cliente riceva l'accredito dei fondi sul proprio conto.

Nel sistema che è stato descritto, il fornitore è informato del giorno di valuta del pagamento, perché il giorno che il pagamento entra nel sistema bancario è quello in cui vi è l'accreditamento sul conto del beneficiario.

Con le tecnologie dell'informazione, non vi è ragione per cui la liquidità non possa essere accreditata alla banca beneficiaria il giorno stesso del giorno di valuta, permettendo al tempo stesso che vengano effettuati tutti i controlli e le verifiche del corretto funzionamento del sistema.

Questo caso mostra come la "tecnologia" del Just in time del denaro sia possibile e come tale sistema sia all'avanguardia.

Il metodo dei pagamenti della Motorola utilizza una varietà di differenti network per supportare la condivisione dei dati e del software tra le società della Motorola, i loro partner commerciali, la Citibank e le altre banche coinvolte nella catena dell'offerta di cassa.

La comunicazione tra le imprese Motorola e la funzione di tesoreria centralizzata avviene attraverso un sistema di e-mail interna composta da tre sottosistemi che coprono tre fusi orari. Il centro di gestione di tesoreria della Motorola utilizza una linea commutata per accedere alla rete di comunicazione globale della Citibank.

Il centro EDI della corporate è connesso alla filiale londinese della Citibank attraverso un network a valore aggiunto (VAN), usato per trasmettere i dati delle rimesse ai fornitori.

Tecniche di criptazione dei dati assicurano la loro sicurezza e i piani per impedire la loro perdita hanno condotto a un sistema di mirroring di tutte le attività del centro EDI di Phoenix, presso il centro di Taunusstein in Germania.

La Citibank utilizza la propria rete globale per trasferire i motivi dei pagamenti (Il testo originale afferma che: "Citibank uses its own global network for transferring payment details between its branches and the SWIFT network to communicate with other banks and effect electronic bank transfer payment") tra le sue filiali e la rete SWIFT per comunicare con le altre banche e dare esecuzione ai trasferimenti elettronici bancari di fondi (bonifici).

I fornitori Motorola scelgono i VAN per comunicare gli avvisi di rimessa, che includono AT&T, Istel's International Network Services e IBM's Managed Network Service. Inizialmente, la maggior parte degli sforzi erano incentrati all'interno della Motorola. Tuttavia, sotto molti aspetti, le società della Motorola sono autonome e assimilabili a dei clienti e fornitori. Ne consegue quindi che le connessioni esterne erano viste come una naturale conseguenza. In questo modo le imprese incontrarono poche difficoltà tecniche creando delle situazioni vincenti bilaterali.

Evoluzione e crescita

Il successo del sistema Motorola è dovuto a molti fattori.

E' simile ad altri sistemi informativi distribuiti che sono usati per conseguire un vantaggio competitivo. Tutto ciò è stato possibile grazie alla chiara visione della stessa impresa per la gestione elettronica del danaro, tuttavia, come nell'implementazione di altri sistemi informativi, ha avuto bisogno di un lungo periodo di tempo per evolversi.

Sia la Motorola che la Citibank hanno assunto una posizione strategica globale e hanno avuto una chiara visione di come volevano svilupparsi. La tabella 8 descrive l'evoluzione della strategia della gestione di cassa, iniziando dall'implementazione di un sistema globale di posta elettronica fino all'inclusione dei fornitori esterni all'interno del sistema in rete.


Tabella 8 - Evoluzione della strategia della gestione di cassa della Motorola
Focus Strategico  Attività  Information Technology 
1976 Riduzione dei flussi di cassa all'interno dell'organizzazione al fine di ottenere riduzioni nei costi.  Tutti i dati riguardanti i pagamenti sono raccolti dal centro di Chicago e controllati da quello di Ginevra.  Sviluppo di programmi in Cobol per gestire la posta elettronica e abilitare tutte le imprese Motorola a condividere le informazioni. 
1980 Si includono i fornitori esterni nel processo di gestione dei pagamenti in valuta in rete. 
1989 La funzione di tesoreria è spostata a Londra e "interfacciata" con il sistema della Citibank per effettuare i pagamenti interni ed esterni. 
1990 Alleanza strategica con la Citibank per lo sviluppo di un servizio EDI per i pagamenti ai fornitori.  Utilizzo estensivo della rete globale interna e del value-added network (VAN) per condividere le informazioni con la Citibank. 
1992 Incremento nei servizi a valore aggiunto ai fornitori. Ad esempio, dare notizia dell'avviso di rimessa in forma elettronica e del giorno di valuta di accreditamento del pagamento.  Invio dell'avviso di rimessa via Citibank e attraverso il VAN scelto dal fornitore.  Sviluppo dello standard EDIFACT per gli avvisi di rimessa. 
Fonte: Holland C.P (1994) 


Tabella 9 - Evoluzione della strategia della gestione di cassa della Citybank
Focus Strategico  Attività  Information Technology 
1975 Fare esperienza nei servizi di pagamento EDI.  I pagamenti EDI vengono implementati con la General Motors e i suoi fornitori.  Sviluppo degli standard e uso delle reti. 
1989 Collegamento con il sistema degli ordini di pagamento della Motorola.  Lo standard EDIFACT e la rete globale dell'IBM sono utilizzati per condividere i dati con la Motorola. 
1990 Alleanza strategica con la Motorola per lo sviluppo di un servizio EDI per i pagamenti ai fornitori.  Sviluppo di un'interfaccia con la Motorola per comunicare via VAN.  Un'applicazione Host to Host si occupa di raccogliere gli avvisi di rimessa e i pagamenti in assegno. Collegamento diretto con il servizio pagamenti della Citybank. Sviluppo di tecniche di criptazione dei dati. 
1991 Focus sull'innovazione di prodotto  Prelevamento diretto dei dati dal sistema informativo del cliente al sistema EDI della Citybank  Interfacce software e sviluppo di uno standard per i motivi del pagamento. 
1992 Servizi di pagamento avanzati  Invio dell'avviso di rimessa ai fornitori, in forma elettronica per i bonifici bancari oppure a stampa per gli assegni.  Gli ordini di pagamento, relativi a bonifici o assegni, sono inviati in base al tipo di valuta alle sedi di Buffalo o di Londra. Gli avvisi di pagamento vengono inviati ai fornitori attraverso il VAN scelto dagli stessi. 
Fonte: Holland C.P (1994) 


I punti salienti dell'evoluzione della strategia della Citibank per il progetto Motorola sono mostrati nella tabella 9.

La Citibank ha sviluppato un sistema bancario globale per molti anni. Come la Motorola, il suo successo in questo campo diede a quest'ultima lo sprone a continuare nello sviluppo strategico di un sistema elettronico di gestione dei pagamenti.

La tabella 10 mostra la crescita nei flussi di cassa tra le imprese della Motorola dal 1983 al 1991 ed anche l'aumento del numero delle imprese coinvolte nel sistema.

La colonna dei pagamenti liquidati è data dalla somma di quelli esigibili da tutte le imprese collegate alla rete.

Il flusso di cassa netto nel 1991 era di 2,4 milioni di dollari, che corrisponde a una riduzione di 2,38 milioni di dollari dal valore dei pagamenti saldati nel 1991, ammontante a 4,78 milioni di dollari.

Il cambio delle valute straniere con le banche è dato dal valore totale delle valute comprate e vendute. 


Tabella 10 - Evoluzione del sistema in rete della gestione di cassa della Motorola
Valore dei pagamenti saldati 

(in milioni di dollari) 

Valore delle valute straniere scambiate con le banche 

(in milioni di dollari) 

Numero delle imprese coinvolte 
1983 600  229 38 
1984 800  361 51 
1985 1.100  391 53 
1986 1.300  432 57 
1987 1.800  415 65 
1988 2.700  510 76 
1989 3.000  650 85 
1990 3.391  1.100 103 
1991 4.780  1.281 106 
Fonte: Holland C.P (1994) 


Senza la rete, la situazione per il 1991 sarebbe stata pari a 4,3 milioni di dollari, con una riduzione pari a 3 milioni in valore delle transazioni in valuta straniera, che equivalgono ad un risparmio annuale pari a 6,5 milioni di dollari.

Il numero delle transazioni mensili corrisponde a 2.500.

Solo un piccolo numero di fornitori attualmente sta ricevendo gli avvisi di rimessa elettronicamente, ma la maggioranza di essi sarà collegata nei prossimi 5 anni. Ci si aspetta che la crescita nel numero di fornitori si incrementerà via via che il sistema diverrà meno d'impatto.

I collegamenti tra le imprese della Motorola si incrementeranno e la funzione di tesoreria migliorerà, infatti molti dei dati sono ancora inseriti manualmente in ogni fabbrica e sono registrati solo i pagamenti aggregati. Molti degli utenti iniziali hanno dei collegamenti diretti con il centro, che abilita la gestione di cassa affinché ottenga i dati delle transazioni ad un livello di fattura e i dati di vendita direttamente dal sistema dei conti esigibili. Tutto ciò migliora l'accuratezza e riduce i costi amministrativi presso le fabbriche.

Altri punti dell'implementazione

Il convincere i senior manager della necessità di introdurre un tale sistema comportò un ritardo di un anno; questa difficoltà fu superata solo quando la Motorola comunicò, attraverso presentazioni, conferenze e discussioni, i benefici potenziali del nuovo sistema, sia rispetto a quelli tradizionali della concorrenza che rispetto a quelli già esistenti.

Allo stesso modo dovette persuadere gli utenti, sempre con tali incontri, per convincerli ad implementare un nuovo sistema di gestione delle valute accanto a quello tradizionale.

Una volta superate le barriere interne all'implementazione, la Motorola spostò la sua attenzione sulla negoziazione con la Citibank al fine di convincerla che il volume dei pagamenti e il loro valore associato giustificava un nuovo approccio.

Il manager del progetto di gestione di cassa faceva notare che non era tanto difficile superare le barriere di comunicazione tra i due sistemi informativi quanto il persuadere entrambe le organizzazioni a coinvolgere considerevoli risorse per ottenere benefici da un progetto con un elevato lead time.

Altro problema che si è dovuto affrontare nell'implementazione è stato quello derivante dalle differenze culturali esistenti tra le funzioni di gestione di cassa delle unità esistenti in Europa e negli Stati Uniti.

I manager americani non comprendevano gli alti costi di movimento dei fondi tra le frontiere europee comparati con quelli degli Stati Uniti.

Ma proprio la complessità della movimentazione dei flussi di liquidità giustificava lo sviluppo di relazioni più strette con le banche per garantire che il sistema dei pagamenti funzionasse effettivamente.

Altro punto fondamentale, infine, fu quello di cercare di raggiungere un ampia adozione del sistema per ottenere delle economie di rete. In tal maniera questi vantaggi si sarebbero ripercossi non solo sui cambi delle valute straniere, ma anche sui gestori delle fabbriche che avrebbero impiegato più tempo a discutere di strategie di rifornimento con i fornitori, piuttosto che perderlo per risolvere errori nei pagamenti.

Implicazioni per le relazioni finanziarie

Una forte visione degli affari associata ad un'unica piattaforma informatica appartenente alla Motorola e alla Citibank ha reso possibile un sistema globale di gestione della liquidità di cui hanno beneficiato la stessa Motorola e i suoi fornitori.

Tutto ciò è stato raggiunto attraverso una graduale innovazione ed è stato caratterizzato da un processo di apprendimento che ha permesso la familiarizzazione al cambiamento organizzativo e tecnico.

L'obiettivo si è spostato da una iniziale riduzione dei costi a quello che ha assicurato un vantaggio strategico.

Tale vantaggio è garantito dal sistema informativo che collega le funzioni finanziarie delle imprese Motorola con quelle dei fornitori, integrando in un'unica catena dell'offerta di liquidità quelle della Motorola, della Citibank e dei rispettivi fornitori.

Sebbene il processo possa sembrare complicato, esso effettua semplicemente uno scambio elettronico dei dati (EDI), sfruttandone al meglio le potenzialità.

Il risultato è che non ci sono ragioni per cui i pagamenti internazionali non possano essere effettuati velocemente e nei tempi stabiliti. Il caso Motorola descrive l'evoluzione verso un sistema di just in time della liquidità che porterà le banche sulla "catena di montaggio" delle organizzazioni produttive.

La gestione dell'informazione non è più vista come barriera all'innovazione e al cambiamento nel sistema di gestione di cassa.

Entrambe le società attraverso la rete globale hanno la possibilità di trasferire i dati facilmente tra diversi luoghi.

Il sistema garantisce inoltre altri benefici quali quelli che possono essere dati dalla utilizzazione di applicazioni localizzate fisicamente in altri paesi, con la conseguenza che la funzione di tesoreria, attualmente situata a Londra, possa essere spostata ovunque sul network.

La Motorola ha scelto Londra per ragioni di fuso orario, per la sua forte presenza in Europa e per l'accessibilità ai mercati finanziari londinesi.

Il risultato del sistema Motorola ha avuto implicazioni per la catena dell'offerta della liquidità, per le relazioni finanziarie nei mercati degli affari e per l'evoluzione della strategia.

I flussi di cassa furono riportati in linea con l'andamento della produzione. Il meccanismo di coordinamento si concentrò sulla trasparenza ai fornitori delle informazioni indicanti l'andamento dei pagamenti e dei dati di vendita.

Il sistema fu realizzato grazie alla cooperazione tra un produttore globale e una banca globale e i fornitori della Motorola. Senza una collaborazione stretta e una volontà di condividere fiducia e bisogni comuni di tutte queste organizzazioni, il sistema non avrebbe mai potuto funzionare.

La strategia di gestione della liquidità si è evoluta per molto tempo, ma ha apportato inizialmente significanti riduzioni nei costi ed è poi stata sfruttata per migliorare le relazioni con i fornitori. Il risparmio in valore delle valute cambiate ammonta a 6,5 milioni di dollari l'anno ed una riduzione nei costi amministrativi rilevante, ma difficile da quantificare.

La cooperazione tra Motorola e Citibank ha garantito lo sviluppo di un efficace ed efficiente sistema dei pagamenti. E' per questa ragione che è difficile separare nelle singole strategie quale sia stato l'apporto di risorse di esperienza per l'implementazione della strategia.

Ecco che allora si è in grado di descrivere solo l'intera catena dell'offerta della liquidità dal cliente al fornitore. Tutto ciò è possibile perché entrambe le organizzazioni si vedono in termini globali e forniscono un servizio complessivo, in quanto parlano una lingua comune.

Il sistema informativo costituisce la "spina dorsale" (backbone) della strategia di gestione della liquidità e qualsiasi problema che si incontrerà, comunque sarà sicuramente organizzativo piuttosto che tecnico.

I fattori limitazionali nell'implementazione sono l'abilità dell'organizzazione ad imparare e ad adattarsi alle nuove idee di gestione della tesoreria. Quindi elementi fondamentali per l'implementazione diventano le risorse per l'aggiornamento e l'addestramento professionale internamente alle imprese Motorola e a quelle dei fornitori.

Conclusioni

Con questo caso studio si è voluto dimostrare come l'utilizzo di un sistema in rete applicato a più organizzazioni abbia ridotto i flussi di liquidità e il volume dei cambi in valuta per i pagamenti.

La principale innovazione che Motorola e Citibank hanno implementato è stata certamente quella di includere anche i fornitori nel processo elettronico di cambio valute.

I meccanismi di coordinamento per la gestione di cassa tra Motorola e i suoi fornitori, consistono in due processi:

i dati dei pagamenti Motorola vengono inviati per mezzo della posta elettronica;

la capacità della Citibank di ricevere ordini di pagamento in forma elettronica, di elaborarli ed effettuare ingenti esborsi e numerose comunicazioni ai fornitori.

L'esito ha avuto implicazioni per la banca, sulle strategie di implementazione, sulle relazioni d'affari, sulla competizione e sul cambio organizzativo associato con l'implementazione dei sistemi informativi.

Le implicazioni di medio lungo periodo per le banche comporteranno una riduzione dei redditi da interessi e un trend verso forme di guadagno basate sulle transazioni a causa della trasparenza delle informazioni lungo la catena dell'offerta della liquidità. Un esempio a riguardo è dato dalla trasmissione del giorno di valuta direttamente al fornitore, oltre ad altre informazioni a valore aggiunto come la nota di rimessa che è inviata attualmente dalla Motorola.

Il sistema dei pagamenti elettronici non fu progettato come mezzo per assicurarsi un vantaggio competitivo, ma per ridurre i costi e poi per aggiungere valore ai primi utenti fornitori.

Tuttavia la Motorola guadagnando esperienza nel trattare le valute in rete decise di estendere il sistema anche ai fornitori.

La Citibank fornì gli esperti in pagamenti elettronici che migliorarono le conoscenze nella raccolta dei dati dei pagamenti. Ne emerge che due strategie furono unite cooperativamente per raggiungere benefici sinergici.

Questo processo è in continua evoluzione e successivi benefici sono probabili.

Il sistema globale di scambio elettronico dei dati concernenti i pagamenti, fin qui descritto, mostra come vi sia stata non solo una maggior integrazione tra le imprese Motorola e i suoi fornitori, ma anche come si sia sviluppata una "gerarchia elettronica" in cui i flussi di cassa riflettono i flussi di prodotto.

La funzione di gestione della tesoreria è in continuo cambiamento e miglioramento per ridurre i costi e migliorare la qualità delle proprie informazioni alle imprese Motorola e ai loro fornitori al fine di consentire una migliore pianificazione.

Il sistema informativo non ha determinato alcun effetto sulla progettazione della gestione di cassa, lo ha infatti solo divincolato dal luogo. Può quindi operare dovunque e la scelta caduta, sull'Europa, è dovuta a una ragione di fusi orari (determinati in funzione del meridiano di Greenwich). La potenzialità della Motorola è limitata solo dalla capacità di imparare, di adattarsi e di influenzare i propri partner commerciali.

Questo dimostra come la tecnologia non sia più un problema importante nell'implementazione, come lo sono invece la gestione dell'innovazione, le alleanze strategiche e l'apprendimento organizzativo.



[Indice] [Capitolo principale] [Capitolo precedente] [Capitolo successivo] [Paragrafo successivo] [Bibliografia] [Informazioni sull'autore] [Ringraziamenti] [Suggerimenti]
1 1