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FLACSO
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Serie documentos e informes de investigación nº 163
Area: Planificación y Gestión
METODOLOGÍA FLACSO DE PLANIFICACIÓN-GESTIÓN
(PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA Y GESTIÓN ASOCIADA)
VERSIÓN 1993
Héctor Atilio Poggiese
colaboración: Claudia E. Natenzon, Fanny de Rosas y María del Carmen Francioni
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Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales es un organismo intergubernamental de carácter regional y
autónomo, creado hace más de cuarenta años. La integran Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Costa Rica, Ecuador,
Guatemala, Honduras, México, Panamá y Surinam.
En la Argentina se estableció en 1974 y desde entonces ha desarrollado en forma ininterrumpida actividades de
investigación, capacitación y asistencia técnica.
Presta asesoría científica a los gobiernos y/o instituciones de investigación y procura la colaboración y el
intercambio entre organismos regionales y nacionales, gubernamentales y no gubernamentales.
El área de Planificación Participativa y Gestión Asociada realiza –desde hace casi dos décadas- experimentación
metodológica e investigación aplicada en diversos campos de actuación.
Sede Argentina: calle Ayacucho 551 – (1626) Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
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PRESENTACIÓN.
Esta versión actualizada y abreviada de la Metodología FLACSO de Planificación-
Gestión Integradas suele recibir otras denominaciones, pero se trata de un único proceso de
transformación constante encima de una propuesta que tiende a superar los límites de la
planificación tradicional y de la producción de conocimiento-acción, en base a la ampliación
democrática de la toma de decisiones y la participación social.
La idea central en la de planificar mientras se gestiona y gestionar mientras se
planifica, interviniendo con actores colectivos de manera contínua en los procesos que
modelan la realidad que se quiere transformar. Ha evolucionado durante dos décadas en
diversas oleadas teóricas y prácticas hasta situarse en los últimos años, en el plano de
proyectos/planes de desarrollo regional y local, y en la elaboración de políticas públicas de
gran complejidad con participación múltiple.
Sus características generales (interdisciplinaria, multisectorial y participativa) facilitan
la coordinación entre los diferentes actores, programas y proyectos que entran y salen
constantemente de cualquier proceso de planificación.
En su versión más actualizada ha crecido el tono de simultaneidad entre disciplinas,
sectores y niveles sociales, tendiendo siempre a generar asociaciones complejas y
participativas; y ha aumentado en importancia el fenómeno de la construcción sociopolítica de
escenarios donde se practiquen formas anticipatorias de la gestión y de los modelos
decisorios.
El texto que sigue recoge reflexiones ya formalizadas y dispersas en variados artículos,
informes de proyectos y otros documentos, así como otras que surgen de la utilización del
esquema metodológico en varios proyectos y prácticas actuales, pero en lo fundamental
pretende brindar una descripción sucinta, con algunos pormenores, de la estructura de la
metodología, dando cuenta de sus innovaciones relevantes.
INTRODUCCIÓN.
Esta versión de la Metodología se inscribe en el modelo de implementación práctica de
la misma, y constituye la superación de una etapa inicial “capacitadora o pedagógica”, en la
cual su transferencia se realizaba por cursos y estudios de caso.
Se puede ver que la versión 1984, como última expresión de esa concepción, no
recogía todavía la reflexión sobre las experiencias que se venían realizando en otros países.
Los requisitos para su mera transmisión por procesos capacitadores o para su
aprovechamiento como recurso pedagógico eran mínimos, equivalentes a los de cualquier
simulación contenida en programas de capacitación.
La Metodología sufrió una profunda transformación cuando se propuso aplicarla en
condiciones de voluntad política explícita, sacándola de la simple concepción que informaba
sobre su disponibilidad y que dominaba su transferencia. Para eso era necesario hacerse cargo
de los procesos políticos que estaba viviendo América Latina.
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La primera vez que se utilizó este esquema de ciclo metodológico y voluntad política
explícita fue en ocasión del proyecto en Nicaragua, en 1983, y enseguida en Costa Rica, en
1984, siendo sus hitos siguientes más importantes: Concepoción del Uruguay,
1985/87;CYMAT-Condiciones y medio Ambiente del Trabajo en Río Negro, 1985/86;
Pilquiniyeu y Región Sur de la Provincia de Río Negro, 1987/93; Lobos, 1989/90; Bolivia,
1990/92; Región Oeste de la ciudad de Buenos Aires, 1990 en adelante.
Este nuevo abordaje de la metodología la transforma en un instrumento real para las
decisiones, vinculado a procesos socio-políticos y actores concretos. Las condiciones para su
utilización y transferencia en proyectos reales son muchísimo más exigentes, ya que se trata
de aplicaciones a procesos y actores verdaderos, a situaciones únicas e irrepetibles, llenas de
aprendizajes socio-políticos y metodológicos que enriquecen y transforman de contínuo la
propia Metodología. Buena parte de la bibliografía que se cita al final da cuenta de esas
transformaciones, en que se sustenta esta versión 1993.
CONDICIONES PARA SU APLICACIÓN.
La concepción de la planificación-gestión como un proceso único e integrado se
sostiene en la necesidad de elaborar estrategias viables. A partir de este principio
diferenciador con relación a la planificación tradicional, la Metodología se estructura como un
mecanismo que posibilitaría la aparición de ese tipo de estrategias. Sin embargo, la principal
restricción que se presenta para conseguir ese resultado está referida a la viabilidad del uso de
la propia Metodología. En otras palabras, sin Metodología no habría estrategias viables, pero
primero es necesario disponer de una estrategia viable que asegure el espacio adecuado
para su aplicación.
La propia construcción del espacio para la aplicación de la Metodología constituye en
sí mismo un cambio estratégico: la viabilidad política del escenario de la planificación
depende de una voluntad política favorable a su utilización. Así, la Metodología
contribuye a democratizar el proceso decisorio, pero a la vez necesita de condiciones
democráticas para existir.
La Metodología requiere, por tanto, de condiciones para su aplicación:
a) la voluntad política de realizar la experiencia y de asociarse para esos fines;
b) dedicar un período de tiempo a la preparación de un escenario de planificación, lo que ya
significa en sí mismo un proceso adaptativo a la gestión que se va a ensayar, entrenamiento y,
a la vez, una aplicación de la propia Metodología en el proceso de preparación;
c) implementar la Metodología formalizando el escenario de planificación y formulando las
estrategias de acción;
d) realizar una revisión de dichas estrategias, pasado un tiempo prudencial.
La experiencia indica que entre (a) y (b) no hay una prelación necesaria, pero si ellas
no se cumplen, (c) no pasa de ser un ejercicio académico y alguna producción de
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conocimiento sin mejor destino que otras búsquedas y experiencias de las ciencias sociales.
En cuanto a las combinaciones entre (a) y (b) más conocidas, podemos reseñar las siguientes:
1. La voluntad política se manifiesta a favor (a) y cuando sucede (b), es confirmada y
alienta el avance de la experiencia.
2. La voluntad política se manifiesta a favor (a) y cuando secede (b), se retira,
vaciando el proceso abierto
3. La preparación del escenario (b) realizada bajo anuencia e iniciativa “espectante” de
la voluntad política, que observa la eficacia “con beneficio de inventario”, y en un momento
posterior la hace manifestarse a favor (a).
4. Igual que la anterior pero la manifestación a favor nunca se produce.
Estas combinaciones no son teóricas sino reales, solo que suelen complicarse con otras
cuestiones, como, por ejemplo los cambios en la arena política, sean de funcionarios
representativos o delegados, sea por los posicionamientos de oposición. En todo caso las más
comunes son la 4. y la 2., en ese orden, y las menos comunes la 3. y la 1.; esta última, rara
avis.
COMPONENTES PRINCIPALES.
En la Metodología es posible distinguir dos componentes: un ciclo y secuencias
lógicas para cada etapa del ciclo; esto es, hay diferentes etapas y una forma de operar en cada
una de ellas.
El ciclo comprende tres etapas para la formulación del Plan/Proyecto: una primera
Preparatoria, una segunda de Implementación Estratégica y una tercera de Reformulación-
Ajuste. (ver gráfico)
La idea central es la de un escenario que en una primer etapa está sólo delineado, su
“guión” está apenas dibujado. Se va configurando al unísono con la propuesta de construirlo,
en base a la temprana interacción entre diversos actores. El “libreto”, el argumento de cada
actor es flexible, no es único. La hipótesis es que la interacción asociada, la negociación
puede hacer crecer un interés común, el intercambio hace progresar el conocimiento.
En
una
segunda etapa el escenario es más formal, las reglas de juego han sido
explicitadas y consensuadas; aunque no se sepa por anticipado el resultado, se sabe por cual
mecanismo será producido: en tal mecanismo -la Metodología-, las reglas y procedimientos
también son parte del proceso de acuerdo-consenso.
En
una
tercera etapa, la asocación para la gestión se ha materializado, un proceso de
fusión entre conceptos, método y acción se va corporizando en un grupo de actores, que,
como si fueran un solo actor, conduce y orienta las transformaciones en el modelo decisorio y
la cultura política, incluidos en el proyecto.
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1. ETAPA PREPARATORIA
La Etapa Preparatoria se propone la construcción asociada y participativa del escenario
de planificación, entramando un grupo básico de actores en la elaboración de los pasos
iniciales de la experiencia pretendida. El principio que sustenta esta etapa es la temprana
interacción de variados actores en la prefiguración de los momentos futuros del proceso que
se abre, realizando un ejercicio prospectivo interactivo.
El grupo inicial deberá contar entre sus componentes aquellos que aseguren la
conducción metodológica. Cualquiera sea su conformación original en cuanto a diversidad,
hacia el final de la etapa preparatoria su conformación deberá combinar decisores, técnicos y
comunitarios, gubernamentales y no gubernamentales, diversas disciplinas y sectores.
Este momento fundacional debe contener la voluntad de asociarse, el animus
societatis, una acción colectiva en la definición de las primeras acciones estratégicas, de lo
que se quiere conocer, de los actores que será necesario relacionar. Supone también el
establecimiento de compromisos mutuos necesarios para poner en marcha un proceso
colectivo de conocimiento-acción todavía más complejo.
La naturaleza de esta etapa exige una secuencia lógica de alimentación constante y
simultánea entre cuatro planos diferentes: Actores, Información, Hipótesis y Dimensiones, no
constituyendo ninguno de ellos un punto de partida excluyente sino que existe la posibilidad
de comenzar por cualquiera o por todos a la vez.
Tal como se ilustra en el gráfico es posible abordar esta etapa por las Hipótesis, por el
documento base (Información), por la ponderación de Actores, o por los paneles
(Dimensiones); o considerándolos en forma simultánea. Esta flexibilidad de la secuencia
lógica, propia de esta etapa, es lo que la diferencia significativamente de las secuencias
lógicas de las etapas siguientes.
SECUENCIA LÓGICA
Información.
A fin de disponer de la mayor cantidad de información existente sobre la problemática
a abordar, se organiza el documento base (DB), que constituye uno de los principales insumos
de la Etapa de Implementación, en el sentido de ubicar a los diferentes actores participantes
en un nivel de conocimiento común.
Para reunir, compatibilizar, actualizar y sintetizar la información existente a incorporar
en el DB se realizan reuniones y talleres preparatorios. El DB contendrá el conjunto de lo
producido en la etapa de preparación, incluidos el listado de actores y las hipótesis.
Actores.
A los fines de esta Metodología, consideramos como actores a todas aquellas personas,
organismos e instituciones que tienen, podrán tener o sería conveniente que tengan algún tipo
de vinculación con la problemática de gestión abordada (involucrados, necesarios,
interesados). Corresponde en esta etapa identificarlos, ponderar su relevancia y el rol que
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podrán jugar en la etapa siguiente: equipo de planificación-gestión, panelistas o informantes
calificados.
Para lograr su compromiso y su incorporación se desarrollan acciones preparatorias de
sensibilización, haciéndoles conocer las actividades que se van realizando y la importancia de
su propia participación en el proceso planificador.
El progresivo involucramiento de nuevos actores impacta en otros planos, tendiendo
no sólo a enriquecer la información y la organización de las dimensiones sino también en el
propio diseño de las hipótesis y su apropiación.
Hipótesis.
Se
elaboran
hipótesis preliminares sobre la evolución y resolución del caso
problemático. Por sucesivas aproximaciones se arriba a un conjunto de hipótesis que,
sometidas a un test de coherencia y complementariedad, orientarán el proceso planificador.
Esta elaboración esta a cargo del grupo inicial (el entramado temprano de actores al
que nos referimos antes) que tendrá diversas composiciones, en general crecientes en número,
en virtud de las progresivas incorporaciones de nuevos participantes.
Dimensiones.
El abordaje inicial a la problemática se hará sobre dimensiones temáticas, en lo posible
de carácter relacional, derivadas de las hipótesis. Una vez definidas se convertirán en tema
para los paneles, posibilitando la identificación y el compromiso de los posibles panelistas.
Agenda.
El producto final de este momento es el diseño de la agenda de trabajo de la siguiente
etapa, conteniendo los productos de las cuatro instancias anteriores.
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2. ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
LA
Etapa de Implementación Estratégica es aquella en la cual se formaliza la
aplicación de la Metodología, a través de dos momentos en continuum: el Taller de
Planificación-Gestión y la puesta en práctica de la Gestión Asociada para implementar las
estrategias de acción.
Preparado en la etapa anterior, el Taller es el escenario en el cual se completará el
diagnóstico, se tomarán decisiones y se participará en esta construcción colectiva y asociada.
La Metodología define cuatro roles para los actores que participan en el Taller de
Implementación: participantes plenos, coordinadores metodológicos, panelistas e informantes
calificados.
- Participantes
Plenos: son quienes se constituyen, junto a los coordinadores
metodológicos, en equipo planificador por el período que dura el Taller. Por cuestiones
técnicas y en función de garantizar el objetivo final, resulta conveniente un grupo no mayor
de treinta personas. Su selección se realiza en función de la evaluación de actores, las
hipótesis formuladas y las etapas previstas en la Metodología.
El participante pleno tiene la oportunidad de entrenarse en la aplcación de la
Metodología, teniendo la chanse de exponer su propia opinión e intercambiarla con otros
actores, diagnosticar la situación problemática y diseñar estrategias de acción para
modificarla. En definitiva, participar plenamente en la toma de decisiones.
Dispone de un ámbito de articulación y negociación, un escenario de planificación-
gestión multisectorial, interdisciplinario y participativo, organizado para elaborar propuestas
pertinentes y establecer -como representante de su organismo o institución- los compromisos
necesarios para sustentar estas propuestas.
Por todo ello resulta una condición excluyente que el participante pleno garantice su
presencia constante y permanente durante las sesiones de trabajo programadas en esta etapa.
- Coordinadores metodológicos: son aquellos que, disponiendo de suficiente
entrenamiento y destreza en la aplicación práctica de la Metodología FLACSO, orientan la
utilización del método, organizando la tarea, capacitando y transfiriendo la Metodología y las
técnicas al mismo tiempo que se construyen los contenidos, definiendo el uso del tiempo y
realizando las síntesis y reorientaciones metodológicas que fueran necesarias.
Las personas del grupo responsable de la etapa preparatoria, que en sí misma es un
primer entrenamiento, pueden funcionar como asistentes de la coordinación metodológica y
aumentar sus destrezas y calificación para conducir la aplicación del método, tendiendo que
pueda asegurar que pueda manejarlo con autonomía en ese proyecto o en cualquier otro,
replicarlo, capacitar y transferirlo.
-
Panelistas: son aquellos que al iniciar la Etapa de Implementación Estratégica,
pueden proveer información actualizada a los participantes plenos, complementando la
información provista por el DB. Se trata de conformar paneles sobre temas claves (vinculados
a las hipótesis) en los cuales se configure un panorama del debate existente sobre la cuestión,
confrontando la mayor cantidad de posturas posibles.
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Cada panelista dispone de un tiempo limitado para exponer su tema. Al concluir las
exposiciones de todo el panel se realizan dos rondas de consultas: en primer término los
panelistas se interrogan entre sí y a continuación son interrogados por el grupo de
planificación-gestión (plenos y coordinadores metodológicos), sobre sus interpretaciones,
metas y sus modelos de intervención, teniendo a la vista el caso y el proceso metodológico. El
panel, como procedimiento de cooperación de los decisores políticos, especialistas,
consultores, etc., es una tarea que simboliza la centralidad del papel del equipo de
planificación-gestión.
- Informantes Calificados: son incorporados en el desarrollo de las seciones de trabajo
del Taller, en momentos claves en los cuales hace falta información y/o evaluación
específicas y, sobre todo, en la toma de decisiones políticas durante el test de viabilidad de las
estrategias.
El informante calificado es una persona de gran formación en algún aspecto clave,
necesaria para resolver temas acotados. Tanto si fue identificado en la etapa anterior como si
surge la necesidad de su presencia durante el desarrollo del Taller, se espera que asista en los
momentos en que el grupo de planificación demande su apoyo.
La naturaleza de esta etapa exige una secuencia lógica de mayor rigor, que deberá
cumplirse en el tiempo previsto, para asegurar el producto final. A diferencia de la Etapa
Preparatoria donde el tiempo es laxo o puede disponer de holguras, en el Taller el tiempo es
fijo, predeterminado (7 a 10 días), y debe ser administrado como recurso escaso, para alcanzar
a pasar toda la secuencia de seis momentos, que ilustran el gráfico 2.
SECUENCIA LÓGICA.
Los tres primeros momentos de la secuencia lógica: Análisis Situacional, Problemática
de Gestión y Modelo Integrado de Procesamiento Problemático -dadas las pautas no
convencionales que configuran este enfoque metodológico- permiten realizar una
investigación participativa con finalidad diagnóstica.
Las tres últimas fases de la secuencia lógica: definición preliminar de Estrategias
posibles, Viabilidad político institucional (test de actores) y Diseño y programación detallada,
conforman un cuadro planificado de acciones estratégicas.
A. ANÁLISIS SITUACIONAL
La primera instancia planteada en la secuencia lógica está vinculada a la realización de
un análisis situacional de la problemática que se desea abordar. Para realizarlo ya se cuenta
con el producto de las actividades preparatorias volcado en el documento base, al que se suma
la información adicional obtenida a través de los paneles iniciales (ver definición de
panelistas).
Sobre esta base se realiza una exploración de condicionantes (deficiencias, riesgos,
potencialidades y restricciones), una identificación de tendencias de los procesos -
estructurales y no estructurales- en relación con el proyecto que se enfrenta, una lista de los
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procesos positivos que se encuentran operando en dicha situación, y una identificación de
actores pertinentes a la problemática.
Esta primera aproximación consensuada a la situación problemática es un momento de
exploración conjunta, de agregación provisoria de visiones y de acumulación de material que
será imprescindible en los momentos siguientes: el registro de condicionantes y tendencias
para la Problemática de Gestión, los procesos positivos para el Modelo Problemático, la
clasificación de actores para el test de Viabilidad.
El análisis situacional se registra por escrito en carteles a medida que es elaborado
(trabajando en plenario y en grupos) iniciando el registro único que se realiza durante todo el
Taller.
B. PROBLEMÁTICA DE GESTIÓN
Lograda esta primer aproximación, se procede a identificar los problemas
constitutivos de la gestión que se propone resolver. Cada problema identificado implica, por
la negativa, los objetivos y metas perseguidos; sin embargo, aún no se indican sus causas,
porque este momento se propone una desagregación de los resultados planteados en el análisis
situacional.
En general esta actividad se lleva a cabo dividiendo al grupo de planificación en
función de ejes problemáticos principales. La forma en que se realice esta división es muy
importante para “romper” con los sesgos disciplinarios y sectoriales. En esta actividad
usualmente se utiliza como técnica que cada participante enuncie y escriba en papeles
separados hasta cinco problemas que a su criterio son fundamentales. En seguida cada
subgrupo evalúa uno por uno los problemas formulados, compatibilizando los que son afines,
reformulando los que son poco claros y redefiniendo contenidos sobre los que tienen bajo
nivel de acuerdo. En plenario se agregan y compatibilizan en el registro único las
formulaciones consensuadas de cada problema (numerados y clasificados).
C. MODELO INTEGRADO DE PROCESAMIENTO PROBLEMÁTICO
La elaboración de un modelo integrado de procesos problemáticos es el momento
siguiente, con el cual culmina el proceso de análisis. El objetivo es llegar a un nuevo nivel de
agregación que supere el conseguido hasta el momento, aprovechando al máximo la
desagregación, clasificación y jerarquización de problemas ya realizadas.
Partiendo de los problemas ya considerados por los participantes como de mayor
relevancia para la gestión, se van estableciendo algunos encadenamientos causales que los
interrelacionan entre sí, estableciendo todas las vinculaciones posibles e incluyendo los
procesos positivos identificados (tanto los que ya están produciendo como los que se espera
que comiencen a producir correcciones). Se va construyendo así un modelo integrado de
todos los procesos que estan interfiriendo en el caso, graficados como un mapa decisorio que
muestra todas las relaciones, cualquiera sea su nivel de abstracción.
Para confeccionar este modelo se trabaja primero en grupos que respetan una división
en campos realizada por dimensiones relacionales, superpuestas en base a la teoría de
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conjuntos. El resultado es revisado luego en plenario, donde se realizan modificaciones,
ampliaciones y comparaciones; y se visualizan las vías de conexión entre las partes del
modelo.
D. ESTRATEGIAS POSIBLES
En esta instancia se pretende realizar una definición preliminar de posibles estrategias
de intervención.
Para tal fin se procede inicialmente a evaluar e identificar en el modelo problemático,
los procesos considerados más críticos, aquellos receptores de un número mayor de problemas
(tales como efectos negativos, insumos no adecuados o resultados de otros procesos distintos
de lo esperado). También pueden ser evaluados como críticos algunos procesos con productos
insuficientes o valores, información y otros efectos inadecuados. Simultánea o
secuencialmente, de forma indistinta y combinada, se evalúan y eligen dentro de los
encadenamientos de problemas y procesos localizados en el Modelo, los puntos de ataque,
sobre los cuales debería actuarse (corrigiéndolos, ajustándolos, transformándolos) a través de
estrategias de acción, para reducir o eliminar los problemas originados en los procesos
críticos.
Estos puntos de ataque estarán siempre ubicados hacia atrás, en sentido inverso al flujo
de procesos registrados; de hábito configuran verdaderos “nudos de estrangulamiento” o
“cuellos de botella” en el diseño gráfico del modelo. Cada punto de ataque tiene una
naturaleza diferente y las acciones que se pueden demandar para su transformación tendrán
muy distintos costos financieros y de tiempo, así como perfiles variados de recursos humanos
e instrumentos operacionales, por lo que todo análisis sobre los posibles puntos de ataque
implica una prefiguración de la o las estrategias de acción que podrían implementarse.
Al final, de esa combinación entre elección de puntos de ataque y prefiguración
estratégica, surgen la identificación de aquellos sobre los que se irá a actuar y la definición
preliminar de estrategias de acción. Las estrategias contienen trayectorias (diferentes,
complementarias o alternativas) por los cuales se podría llegar a los objetivos.
E. VIABILIDAD (ACTORES)
Simultáneamente y de manera integrada con la actividad anterior, se realiza una nueva
y más completa clasificación de actores pertinentes, analizando sus atributos, sus relaciones
mutuas y las relaciones que establecen con los organismos de planificación y gestión. Esta
simultaneidad permite identificar a priori las actitudes que podrían presentar los actores
sociales frente a las estrategias y acciones propuestas, lo que a su vez permite observar el
grado de resistencia que encontrarán las estrategias: resulta evidente que una estrategia
apreciada como “desfavorable” para sus intereses por varios actores sociales va a ser mucho
más resistida que otra que les resulte “indiferente”.
Aunque el conjunto restante de actores sociales tenga una actitud favorable o neutra, si
el actor principal involucrado en dicha estrategia la juzga como inconveniente, es muy
probable que ella resulte inviable. En este caso deberá dedicarse parte de la estrategia a
modificar, si fuera posible, la actitud del decisor principal.
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La ponderación se realiza confrontando cada estrategia propuesta con el listado de los
actores ya identificados en el análisis situacional y los adicionados a lo largo de los trabajos
siguientes, hipotetizando sus reacciones:
FF Muy
favorable
F Favorable
I Indiferente
D Desfavorable
DD Muy
desfavorable
O Neutro
= No
corresponde
Las categoría “muy favorable”, “favorable”, “desfavorable” y muy desfavorable” son
autoexplicativas. “Indiferente” se aplica a actores que, aún cuando esten involucrados en la
problemática, les da igual que se aplique o no la estrategia propuesta. “Neutro” es aquel actor
que, frente a la estrategia propuesta, podrían inclinarse hacia una postura favorable o
desfavorable, lo que deberá tomarse en cuenta para realizar acciones que lo inclinen en el
primer sentido.
El mismo tipo de análisis se desarrolla para cada una de las estrategias planteadas,
seleccionándose aquellas que presenten un grado relativamente alto de realidad en su diseño,
así como buenas posibilidades de implementación. Ello se expresa en un cuadro comparativo
de los niveles de alianza y de oposición de cada actor para el conjunto estratégico y de los
grados de conflicto de cada una de las estrategias.
Esta ponderación resulta de mucha utilidad ya que permite alcanzar -en forma
sintética- una primera apreciación del comportamiento (nunca indiferente, como supone el
planeamiento tradicional) de los actores sociales. De este análisis pueden surgir acciones
complementarias sin las cuales se tornarían inviables las estrategias planteadas.
F. DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE ESTRATEGIAS VIABLES
Por último se realiza el diseño y programación detallada de las estrategias de acción
consideradas viables en el corto y mediano plazo, para cambiar las consecuencias
problemáticas del modelo de gestión vigente, hacia las direcciones deseadas. Esta actividad
implica tomar en consideración los recursos disponibles y accesibles.
En este momento el objetivo es formular ordenada e integralmente el conjunto de
acciones y actividades que configuran la realización de las estrategias ya evaluadas como
viables. Dado que se parte de una situación restrictiva en cuanto a recursos humanos,
materiales y financieros, y que las actividades que se plantean están encadenadas y
mutuamente relacionadas, se trata de identificar los “cuello de botella” o nudos de
implementación que pueden producirse en el futuro, dando el máximo de previsibilidad a las
acciones y creando los instrumentos de control para el avance de las estrategias, que sirvan al
mismo tiempo para realizar los ajustes correspondientes, cuestión que inevitablemente se
habrá de presentar con el avance de las gestiones.
La organización de los participantes también es en grupos, aunque su composición
puede ser modificada en función de nuevos criterios que beneficien la concreción de
compromisos personales e institucionales.
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GESTIÓN ASOCIADA.
Por lo general el monitoreamiento y la conducción de la implementación estratégica
serán contenidos de una de las estrategias formuladas, la que se configura como una gestión
asociada, gerencia del Plan/Proyecto. La Gestión Asociada es un sistema definido de
responsabilidades técnicas y decisorias estructurado para coordinar la complejidad de actores
y de acciones, sistematizar su avance en forma de registro y análisis, orientar el seguimiento,
las reformulaciones y su evaluación.
Las acciones de implementación y seguimiento de las estrategias diseñadas,
acompañando la puesta en marcha de los programas, proyectos y acciones diseñados (incluída
la búsqueda de financiamiento que permita su ejecución) son conducidas por la Gestión
Asociada en el marco de lineamientos y conclusiones contenidos en el documento final del
Taller.
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3. ETAPA DE REFORMULACIÓN Y AJUSTE
Finalmente, la Etapa de Reformulación-Ajuste, consiste en la organización de un
nuevo escenario de planificación/gestión que permitirá revisar y reformular el Modelo
Problemático, ajustar las Estrategias de Acción o formular nuevas, y realizar evaluaciones
procesuales y prospectivas. Implica también realizar una revisión y evaluación de resultados,
el refinamiento de los procedimientos de planificación, y la actualización de la gestión.
Esta instancia se materializa con un Seminario de Reformulación después de 6 a 9
meses del Taller de Planificación-Gestión.
SECUENCIA LÓGICA
En esta tercera etapa la secuencia lógica es la misma que en la segunda, sólo que se
realiza de manera abreviada y, en una cierta forma, imbricada y superpuesta.
A. IMPACTO EN EL MODELO PROBLEMÁTICO
En primer lugar el análisis situacional y los nuevos problemas de gestión se realiza en
forma directa sobre el modelo problemático (el “mapa decisorio”) elaborado en la etapa
anterior, donde se prioriza analizar las transformaciones producidas en el modelo por la
acción estratégica y por las respuestas dadas por otros actores a dicha acción. Interesa una
medición de los cambios producidos, una evaluación de procesos y de resultados, y una
definición detallada de la trayectoria posible de las tendencias y procesos más relevantes.
B. REFORMULACIÓN DEL MODELO Y AJUSTE ESTRATÉGICO
Los cambios en el modelo problemático y los nuevos campos del modelo orientarán
un ajuste en las anteriores estrategias o la formulación de nuevas, incluyendo el refinamiento
de la Gestión Asociada. En este punto pasa a ser relevante la observación sobre los nuevos
actores y en particular sobre el actor colectivo (Gestión Asociada) creado en el proceso
metodológico. La construcción de nuevas reglas y procedimientos que fortalezcan la
eficiencia sin reducir la afettio societatis es la tarea primordial en esta reformulación.