BENCHMARKING

UNIDAD 5 ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

5.6 Benchmarking

5.6.1 Introducción

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado Benchmarking Competitivo. El Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, Benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de Benchmarking.

5.6.2 Concepto de Benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Definición del Webster´s

Esta definición también es informativa y define Benchmarking como :

Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Concepto de Spendolini

Benchmarking es un proceso sistémico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales

Definición de trabajo.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de Benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de Benchmarking, se tiene a la calidad, la productividad y el tiempo.

5.6.3 Categorías del Benchmarking

*CATEGORÍA*	*DEFINICIÓN*	*EJEMPLO*	*VENTAJA*	*DESVENTAJA*
INTERNO	Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, áreas de gestión, países, etc.	Prácticas de fabricación en la casa matriz vs. en una sucursal	Datos fáciles de recolectar Buenos resultados para compañías excelentes que están diversificadas	Foco limitado Prejuicios internos
COMPETITIVO	Competidores directos que venden a la misma base de clientes	Cannon Ricoh KodaK Sharp	Información concerniente a los resultados del negocio Prácticas o tecnologías comparables Historia de recopilación de información	Dificultades en la recolección de datos Problemas éticos Actitudes antagónicas
FUNCIONAL (Genérico)	Organizaciones acreditadas por tener los más avanzado en productos, servicio, procesos	Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Fedral Express) Servicio al cliente (American Expres)	Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras Tecnología o prácticas fácilmente transferibles Desarrollo de redes profesionales Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes	Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente Alguna información no es transferible Consume tiempo

5.6.4 Proceso del Benchmarking de Spendolini

1.- Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking.-

	Definir quienes son los clientes para la información del Benchmarking.
	Determinar las necesidades de información de Benchmarking de los clientes.
	Identificación de factores críticos de éxito.
	Diagnóstico del proceso de Benchmarking.

2.- Formación de un equipo de Benchmarking.

	Consideración de Benchmarking como actividad de equipo.
	Tipos de equipos de Benchmarking.

	Grupos funcionales de trabajo.
	Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
	Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de Benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de Benchmarking.

Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de Benchmarking.

Capacitación.

Calendarización.

3.- Identificación de socios del Benchmarking.

	Establecimiento de red de información propia.
	Identificar recursos de información.
	Buscar las mejores prácticas.
	Redes de Benchmarking.
	Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de Benchmarking.

	Conocerse.
	Recopilar la información.
	Organizar información.
	Análisis de la información.

5.- Actuar.

	Producir un informe de Benchmarking.
	Presentación de resultados a los clientes de Benchmarking.
	Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
	Visión del proyecto en su totalidad.

5.6.5 Factores críticos de éxito

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el Benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?

4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?

5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?

6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ?

7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización ?

8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?

9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?

10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?

5.6.5.1Niveles de especifidad de los factores críticos de éxito

	Nivel 1: Área amplia o tema de investigación, habitualmente no relacionados con ningún tipo de medida. Ejemplo: organizaciones específicas o grupos de industrias; departamentos o áreas de gestión; actividades organizacionales genéricas (procedimientos)
	Nivel 2: Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de actividad funcional general. Ejemplo: resúmenes de niveles de actividad; indicadores clave de desempeño/proporciones
	Nivel 3: Medidas de actividades o procesos específicos. Ejemplo: procesos para reducir errores de facturación; gastos para deudas de dudoso recaudo; criterios específicos empleados para evaluar el desempeño de un tipo de trabajo o una función particular; tecnologías específicas empleadas.

5.6.5.2 Ejemplos Factores Críticos de Éxito

	Participación en el mercado: En unidades, en valor monetario
	Rentabilidad: Rendimiento sobre ventas; rendimiento sobre patrimonio; rendimiento sobre activos
	Índices de crecimiento del competidor: Participación de mercado por segmento
	Materia Prima: Costo porcentual sobre ventas, costo unitario de compra, volumen anual de compras, tasas de cambio, costos de fletes, calidad, rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
	Mano de obra directa: Costo porcentual sobre ventas, costos laborales distribuidos por departamento, remuneración por hora, prestaciones sociales, promedio laboral horas por semana, horas extra, valor horas extra, productividad por unidad, productividad por ingresos, indicadores demográficos.
	Mona de obra indirecta: Costos globales como porcentaje de las ventas, costos laborales por función, administración de la fuerza laboral directa, niveles saláriales, prestaciones sociales, tasas de cambio, productividad unitaria, indicadores demográficos
	Investigación y desarrollo: Costos básicos I&D, mejoras de productos existentes, diseño para reducción de costos, tiempo de desarrollo de nuevos productos

5.6.6 Socios del Benchmarking

Dentro de todos los procesos de Benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de Benchmarking.

La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el Benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de Benchmarking.

El tipo de Benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un Benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia.

Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria.

En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de Benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria :

CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.

Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

Definir ampliamente la industria.

La industria electrónica es un ejemplo.

¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?

Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de Benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.

5.6.7 Paralelo entre qué es y qué no es Benchmarking

Qué es Benchmarking	Qué no es Benchmarking
Un proceso continuo Un proceso de investigación que proporciona información valiosa Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo que requiere disciplina Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios	Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigación que da respuestas sencillas Copiar, imitar Rápido y fácil Una moda