Para una empresa pequeña, es importante tratar de imitar a las
grandes sistemas empresariales para mejorar su forma de trabajar, el
benchmarking se trata de eso. Entonces para entender mas
precisamente el tema utilizaremos una guía didáctica de
benchmarking.
Una de las técnicas/herramientas más útiles para desplegar en la
organizaci6n la filosofía de la CALIDAD TOTAL es el "Benchmarking"
(En adelante BM).
Su utilidad radica en la enorme potencialidad de generación ideas
de mejora que se obtiene con la simple comparaci6n de nuestros
procesos y actividades, con los de otras organizaciones o empresas
consideradas como lideres. Posteriormente, y puesto la comparaci6n
no representa nada más que el primer paso dentro de un proyecto de
BM, vendrá una adaptaci6n y un ajuste de dichas ideas para que se
puedan implantar sin problemas en nuestra propia empresa.
Por tanto, debido a la complejidad que supone la realizaci6n de
un estudio de BM, normalmente, se requiere un proceso previo de
formaci6n sobre el método y las técnicas necesarias para su
aplicación.
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea
para señalar el nivel que alcanzaron los ríos durante inundaciones
que se produjeron en años precedentes. A partir de esta primera
acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark"
como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo definen como
"una señal de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza
en la actualidad para hacer referencia a un instrumento de mejora
que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho
más allá de la simple comparaci6n entre empresas o
departamentos.
Como se verá posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras
aplicando BM a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la
empresa, el BM para ser efectivo debe estar integrado dentro de las
actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la
empresa, intentando adaptar las mejores prácticas para reducir las
diferencias respecto a las empresas lideres en las áreas clave.
En la actualidad aún existe cierta confusión en el alcance y
contenido del BM como herramienta para la mejora continua, por lo
que es preciso desechar a1gunas interpretaciones erroneas:
La aplicaci6n sistemática de la técnica del BM dentro de una
empresa puede servir de soporte, en muchos casos imprescindible,
para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto que
facilita:
1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la
observación de las mejores prácticas. La búsqueda de respuestas
puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia. en la actuación
propia.
2. Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando
cuales tienen un mayor impacto en la actuación de la empresa, y
cuales, debido a su precaria situación, requieren de una actuación
de mejora mas urgente.
3. La existencia de una visión mas amplia, que permita conocer
mejor las necesidades presentes y futuras de los clientes y la
forma, de satisfacerlas.
4. La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las
aportaciones internas que se derivan de la mejora gradual, que se
produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de
ideas propias, poco contrastadas.
5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a
través de la introducción de nuevos hábitos de observación y de
adaptación permanente de otras prácticas empresariales.
El establecimiento de una actitud de urgencia por alcanzar
objetivos que otras empresas ya han logrado, eliminando la
autocomplacencia con la actuación propia.
En cualquier caso, no hay que olvidar que en el BM participan
diferentes socios y que el éxito depende en gran medida del interés
y la colaboración que aporte cada uno de ellos. Estos dos aspectos
están, a su vez, condicionados por los beneficios que perciban de
esta actividad. Por este motivo, cada socio debe esforzarse no solo
en obtener sus propios beneficios, sino, también en facilitar los de
su "partenaire".
Conviene destacar que cuando una empresa. emprende el primer
trabajo de BM, su interes puede residir en conocer la propia técnica
del BM, por lo que puede ser (útil. realizarlo con a1guna empresa
que tenga experiencia en esta actividad. En este caso, un criterio a
considerar explícitamente en la elección del proceso a comparar será
que resulte de interes para el socio elegido. Sin embargo, conforme
la empresa vaya adquiriendo experiencia. con el BM puede comenzar a
utilizar dicha experiencia, como "moneda de cambio" con los socios y
centrarse más en su propio interés por los procesos a comparar.
También es necesario tener en cuenta que la difusión del proceso
de BM necesita de un "detonante", por lo que resulta fundamental
conseguir éxitos en la etapa inicial. En este sentido es conveniente
utilizar el "efecto demostración" y comenzar a realizar BM en
aquellos procesos en cuya mejora se estime que pueden obtenerse
beneficios de forma rápida.
IV. EL BM DENTRO DEL PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA EN LA
EMPRESA
En este apartado se enmarca el BM dentro del sistema de mejora
continua que necesita establecer la empresa para mejorar su
competitividad, se describen los distintos; tipos de mejora
incluidos en la mejora continua, diferenciando la mejora por
innovación de la mejora gradual por autoaprendizaje. Asimismo, se
exponen las posibles causas que pueden afectar al nivel de actuación
de un proceso y se discute como la dificultad de implantación del
programa de mejora depende de la causa sobre la que sea necesario
actuar.
El BM no sustituye a otras técnicas que se emplean en la mejora
continua, sino que se apoya en ellas y las complementa. Para
entender el papel del BM dentro de un programa de mejora continua es
preciso destacar que en dicho programa. existen dos enfoques
diferentes y complementarios (ver la figura 4):
Figura 4 Pag 19
1- La mejora por innovación. Este enfoque, a partir de
esfuerzos impulsados desde la dirección y realizados por personas
especificas de la empresa, plantea la planificación e implantación
de nuevos modos de actuación que aporten mejoras significativas del
proceso con respecto al pasado. Estos nuevos modos de actuación
implican cambios radicales en la estructura o en el funcionamiento
del proceso. En el caso del BM, la innovación surge del continuo
examen de las mejores practicas existentes en cada proceso.
2- La mejora gradual basada en la experiencia obtenida de la
propia actuación. Este enfoque requiere la iniciativa y
participación de los trabajadores, de forma que las mejoras puedan
surgir "desde abajo". Para que la mejora surja de forma, continuada
se debe partir de las soluciones técnicas y organizativas ya
empleadas, para perfeccionarlas a través del aprendizaje organizado
a partir de la propia actuación. En este caso se suelen aplicar las
técnicas tradicionales de mejora de la calidad (SPC, Pareto,
Ishikawa, etc.).
Ambos enfoques, lejos de ser excluyentes, deben complementarse a
lo largo de la vida de la empresa. Cualquier planteamiento innovador
(derivado o no de la realización de un BM), necesita complementarse
con una accion sistemática de mejora gradual, basada en la
experimentación, que permite adaptar y asimilar con éxito nuevas
prácticas. Asimismo. conforme se van implantando mejoras derivadas
del aprendizaje con la actuación, la importancia de estas disminuye.
Por tanto, para continuar la mejora, es preciso realizar en algún
momento un replantearniento mas ambicioso, que permita dar un nuevo
impulso al proceso con la introducción ideas para mejorar externas
al mismo.
Por otra parte. las empresas que basan la búsqueda de mejoras
exclusivamente en análisis internos, desaprovechan las oportunidades
que ofrece la adaptación de las ideas derivadas de experiencias que
han demostrado tener éxito en otras empresas. Además, si no se mira
al exterior nunca podrá saber si las mejoras planteadas serán
suficientes para avanzar al ritmo que lo hace el entorno en general
y la competencia en particular.
Centrándose en la mejora por innovación, en la
figura 4 se puede observar la existencia de dos planteamientos
extremos:
-
El rediseño de procesos concebido como reinvencion. Este es el
planteamiento que propugnan los defensores de la reingenieria, de
procesos de negocio ("Business Process Reengineering, BPR); es
decir, quienes tratan de rediseñar completamente el proceso "a
partir de una, hoja en blanco", sin apoyarse en el diseño
actual.
Aunque dichos enfoques extremos sirven para caracterizar la
mejora por innovación, lo cierto es que en la realidad es (útil
pensar en una cierta mezcla de ambos:
-
En la reingenieria de procesos nunca se parte de la nada
absoluta y no seria. inteligente desaprovechar las ideas que
surgen de la experiencia, de los diseñadores en otros procesos
similares, del estudio de las descripciones de casos similares, de
formulaciones teóricas que se encuentran en diversas
publicaciones, etc.
-
En la extrapolación por BM casi nunca es posible realizar una
copia exacta del proceso observado; normalmente, siempre es
necesaria, una cierta dosis de creatividad para adaptar e
incorporar aquellos aspectos que se consideren útiles para mejorar
la actuación del proceso propio.
No hay que olvidar que con la mejora por innovación se pretende
conseguir un avance substancial en el nivel de actuación del proceso
("performance"), que será observable a través de la evolución de
unas métricas concretas. Sin embargo, la mejora no surge de la
simple observación de las métricas del proceso. Para lograr una
mejora se precisa realizar un análisis de la estructura interna del
proceso e identificar aquellos elementos que causan las diferencias
en el nivel de actuación que reflejan las métricas del proceso.
Entre estos elementos causales podemos identificar los
siguientes tipos:
-
Los recursos que se emplean en el proceso para transformar los
"inputs" en "Outputs". Es decir, tanto los recursos tangibles
(equipos, materiales, dinero, etc.), como los intangibles
(información, nivel de cualificación, motivación del personal,
etc.).
-
El diseño técnico y organizativo del proceso. Es decir, las
reglas de tipo tecnológico o aquellas otras que relacionan la
tecnología con las personas o que regulan la propia actuación de
las personas, así como los "inputs" u otros procesos de apoyo que
utiliza el proceso.
Esta distinción entre los diferentes tipos de elementos causales
es particularmente importante en el BM. En efecto, la dificultad
"analizar" y de "transferir" o adaptar dichos elementos a la propia
empresa depende, en gran medida, del tipo a que pertenezcan. Así, si
el BM indica que la causa, fundamental por la que el líder en un
determinado proceso consigue un nivel de actuación superior al
nuestro, se debe a una mejor dotación de recursos tangibles
(maquinaria, etc.), el plan de mejora es mas sencillo de diseñar
(supeditado, lógicamente, a la disponibilidad de recursos
financieros). Si la causa fundamental es una diferencia en el diseño
o en los recursos intangibles (nivel de cualificación o de
motivación de los empleados, etc.), el plan de mejora suele ser mas
complejo, largo e impredecible. Por ultimo, el plan de mejora
reviste una complejidad aun superior, si el origen de la diferencia
de resultados radica. en las capacidades o competencias. En efecto,
estas solo pueden ser desarrolladas, mediante un largo proceso de
aprendizaje colectivo que tiene lugar cuando las personas
interactuan de forma continuada entre ellas y con unos recursos y un
diseño determinados.
V. EL EQUIPO DE BENCHMARKING
El trabajo de BM debe realizarse en equipo. Teniendo en cuenta
que a través del BM se busca un aprendizaje colectivo que permita
incorporar soluciones innovadoras a los procesos, al formar el
equipo de BM es necesario emplear un enfoque, multidisciplinar. En
consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben tener las
siguientes características:
Figura 6 pag. 25
Los equipos de BM son equipos de trabajo de carácter temporal,
formados por personal de un departamento o de varios, que se
constituyen por decisión de la dirección de la organización.
En dichos equipos se considera, necesaria la existencia de un
Jefe de Proyecto, un Facilitador de BM y unos Expertos en el proceso
estudiado.
Una vez constituido el equipo de BM, se pondrán en marcha las
distintas actividades contempladas como metodología de trabajo del
mismo. Gran parte de estas actividades consisten en reuniones de
trabajo, de todos o parte de los miembros del equipo de BM, en las
que se debe seguir la propia sistemática de reuniones utilizada por
la organización en sus proyectos. Así:
a- Las reuniones se convocarán por el Jefe de Proyecto con la
antelación suficiente, incluyendo el orden del día y el tiempo
estimado.
b- El desarrollo de las reuniones deberá sistematizarse,
procurando seguir una
metodología concreta y tomando decisiones prioritariamente por
consenso.
c- El equipo de BM podrá requerir, para la consecución de su
objetivo, información y ayuda a expertos ajenos al equipo, tanto
internos como externos a la empresa, según fuera conveniente y de
acuerdo con los recursos asignados.
d- Los resúmenes de las reuniones serán redactados por el
componente que asigne el propio equipo, constando siempre los
acuerdos tomados, las acciones a desarrollar con sus responsables,
los asistentes y el tiempo de duración de las mismas.
Conviene tener presente que solo si se sigue una sistemática
adecuada se lograra un adecuado aprovechamiento del tiempo en las
reuniones. La eficiencia. de las reuniones de trabajo debe ser un
objetivo de mejora, en si mismo, para el equipo de BM, el cual
deberá tener en cuenta las recomendaciones de carácter general que
aparecen en la figura 7.
Una consideración adicional merecen las reuniones a celebrar con
las personas de la empresa "socio" de BM. En este caso, si cabe, es
aun más importante la planificación y la rigurosidad en el
cumplimiento de los objetivos de cada reunión, puesto que esto
transmite una imagen de seriedad de la empresa que puede beneficiar
al resultado del proyecto.
Suministrar al socio, con la anticipación suficiente, una
planificación exacta de las reuniones a celebrar le ayudara a
realizar una evaluación correcta del costo que puede representar
para e1 la realización del BM y, de esta forma, puede percibir con
mayor claridad los beneficios de un proyecto de este tipo.
Figura 7 pag 27
VI. ESQUEMA BÁSICO DE UN PROYECTO DE BM
Parece aconsejable que cualquier empresa. que este iniciando su
andadura en el campo del BM, cuente con un conjunto de recursos
humanos y materiales que hagan posible la realización de proyectos
de BM. Estos proyectos, además de servir para que se conozca la
actividad de BM en la empresa, también pueden facilitar la difusión
de la visión de la misma a través de sus procesos (en el caso de que
no exista dicha visión).
Como se vio en el apartado I el BM se define como "un proceso
continuado y sistemático"; puesto que la palabra proceso también
puede interpretarse como método, dicha definición no presupone una
forma, especifica de organización de la actividad de BM en la
empresa: como función o bien como proceso.
Organizado como proceso, el BM debería tener la flexibilidad
suficiente para cambiar y reorientar su actuación. De esta forma, en
la medida en que se fuera produciendo una difusión de los
conocimientos de BM en otros procesos de la empresa, estos podrían
ir asumiendo tales conocimientos e incorporando el BM en su propio
funcionamiento normal. En una situación ideal, el BM seria una
actividad conocida en cada proceso de la empresa que se
desencadenaría de forma. casi automática en función de los
indicadores del proceso, por lo que llegaría a desaparecer como tal
proceso. Por el contrario, organizar el BM como una función, además
de resultar contradictorio, con la visión de la empresa a través de
sus procesos, podría dificultar el cambio y la reorientacion que se
acaba de comentar.
Debe destacarse aquí que el cambio en una empresa no surge de
forma espontanea. La alternativa de "Proyectos de BM", tal como se
plantea en esta guía, pretende servir, además de para introducir
innovaciones en los procesos, corno herramienta que facilite la
transición hacia nuevas formas de organización. En este sentido,
cada proyecto de BM debe servir para ir creando las bases que
permitan difundir en la empresa el conocimiento de los procesos que
en ella se realizan, así como para ir incorporando en ellos la
capacidad de realizar BM.
En cualquier caso, el planteamiento adoptado en esta guía
didáctica de proyectos de BM exige:
-
Documentaci6n de procesos.
-
Mapas y diagramas de flujo.
-
Medidas de actuaci6n de los procesos.
-
Impacto de los procesos en la competitividad de la
empresa.
-
Recursos económicos y tiempo para realizar el estudio.
-
Conocimientos y apoyo metodológico acerca de BM.
-
Capacidad y potencial para desarrollar nuevas
ideas.
-
Apoyo de la Direcci6n.
-
Disponibilidad para intercambiar información.
-
Participación de los, empleados.
-
Actitudes favorables hacia el cambio.
En definitiva, el enfoque para los proyectos de BM presentado en
esta guía debe considerarse como, parte de un proceso de aprendizaje
de la organización. Como puede verse en el esquema de la Figura 8,
dicho enfoque asume que:
FIGURA 8, PAG. 29
-
Un proyecto de BM es un proceso de análisis, comparación con un
líder, extrapolación de los resultados y aprendizaje a través de
la experimentación.
-
Cada proyecto sirve para conocer el funcionamiento de un
proceso y, por lo tanto, debe aprovecharse la experiencia para que
los miembros del equipo de BM se familiaricen con la visión de la
empresa a través de sus procesos.
El planteamiento de la metodología de BM dentro de un enfoque de
mejora continua y de calidad total permite utilizar como base de
misma el denominado Circulo de Demming con sus 4 etapas básicas:
Es indudable que estas etapas no constituyen mas que una primera
aproximación que es preciso desarrollar con mas detalle, pero sirven
para resaltar la importancia, del proceso circular base de cualquier
técnica destinada a la mejora continua. En la figura 9 se
representan las fases de este proceso de forma, mas detallada:
Figura 9 pag 30
En la figura 10 se presentan las fases propias de un proyecto de
BM así como los principales responsables implicados:
Fig 10 pag. 31
La actuaci6n del equipo de BM se circunscribe a las fases 2
(Recogida de Datos),
3 (Análisis de Datos) y 4 (Plan de Accion), si bien en algunos
proyectos también será necesaria su participación total o parcial en
determinadas actividades de las siguientes fases.
La responsabilidad del Jefe de Proyecto abarcara toda la vida del
mismo, dirigiendo las actividades del equipo de BM en las fases 2, 3
y 4 antes mencionadas, y haciendo el seguimiento de la implantación
de las acciones de mejora que sean aprobadas por la dirección.
Figura 11 pag 32
VII. ANÁLISIS DE LOS DATOS
Una vez recopilada la información del socio, de BM y comprobada
su fiabilidad y coherencia con las preguntas que se formularon, es
preciso evaluar sus resultados y elementos causales, compararlos
con, los propios e identificar diferencias y oportunidades de
aplicar mejoras.
Las etapas de que consta esta fase son las siguientes:
ETAPA 1. Determinación de las diferencias actuales
En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud
de las diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe
recordarse en este punto que el BM no es un mero, ejercicio de
números. Contestar a preguntas del tipo ¿como? y ¿por que? suele ser
tanto o mas valioso que responder a la pregunta ¿cuanto?.
Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos
siguientes:
a) Normalizar los datos. Es necesario identificar los
datos; relevantes del proceso objeto del estudio y analizarlos
teniendo en cuenta factores industriales, económicos, culturales y
de entorno que pueden influir en los resultados. Así se desmonta el
argumento típico: "somos diferentes, cualquier comparación con otros
es imposible". Casi todo puede compararse, pero para que la
comparación seas valida es preciso normalizar antes los datos. Debe
asegurarse que los datos son homogéneos y que no se han visto
influidos por otras variables externas no controlables. Algunos
factores que pueden hacer necesaria la normalización son:
-
Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.
-
Grado de integración vertical.
-
Condiciones del mercado.
-
Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno,
salarios.
-
Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del
país.
Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso
se pueden identificar medidas diferentes, lo cual puede llevar a
replantear las medidas de resultados propias; en otras ocasiones, la
no coincidencia de las medidas puede explicar otras diferencias mas
profundas (por ejemplo, las empresas americanas median sus defectos
en %; las tasas de defectos utilizadas por los japoneses eran piezas
por millón).
b) Tabular los datos y realizar cálculos estadísticos
sencillos. En ocasiones es preciso utilizar medidas estadísticas
sencillas tales como medidas de tendencia central o de dispersión.
Cuando la información lo permita es útil representarla mediante
histogramas. gráficos de tarta, etc.
c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posible conviene
calcular el porcentaje que suponen las diferencias entre los
resultados de los procesos propios y los del socio de BM:
Diferencia (%) = ( Empresa propia -
Empresa - comprada ) x 100
Empresa propia
PROCESO: Empresa propia Empresa comparada Diferencia
Descripción de la métrica Valor Valor %
Productividad 6227 7692 -24
Coste 5400 5882 8
Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se
amplían o reducen, siempre que sea posible se deben reflejar, además
de los resultados actuales, la evolución de dichos resultados a lo
largo del tiempo (ver figura 22). De esta forma es posible reevaluar
las acciones emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso
los objetivos planteados en otras ocasiones.
Fig. 22 pag. 51
Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con
la que se efectúa la comparación. habrá que calcular el costo de
lograr esos resultados y efectuar un análisis costo-beneficio para
determinar si procede mantenerlos.
d) Obtener información sobre prácticas o métodos de
trabajo. La información recogida no se debe limitar a aspectos
numéricos de los resultados, sino también es necesario conocer los
elementos causales existentes.
ETAPA 2. Identificación de las causas de las
diferencias
Esta etapa es una de las mas importantes del BM puesto que en
ella se identifican las causas mas significativas de las diferencias
entre los procesos. Los pasos a seguir son los siguientes:
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking