El brainstorming,   traducido al castellano como " Tormenta de Ideas " o " Torbellino de Ideas ",  es una técnica  desarrollada por Osborne en 1953 es utilizada para aumentar la producción y creatividad del trabajo en grupo,  su punto central es la generación de ideas. Se aplica en tres etapas del análisis de problemas  como son: iidentificación del problema, de sus causas  generadoras, y en la busqueda de soluciones. También se aplica para temas como productividad, inserción de nuevos productos en el mercado, etc.

Se dice que los recursos humanos con los que cuenta la empresa, constituyen el activo más importante  que la misma posee, ya estos tienen la capacidad de crear, innovar, buscar soluciones, etc. 

Muchas veces  ante la existencia de algún problema ha ocurrido que su personal,  sea uno o varios, conocen cuál es la solución que habría que aplicar, pero consultados al respecto responden que " a la gerencia no les interesa su opinión ", o  " no les preguntaron ", o " no quieren que otros la tomen como propia ", ... , etc, etc.

Este personal evidentemente no se siente integrado a la empresa, para ello es necesario motivarlo, capacitarlo, hacerlo participar, para lograr en ellos una mayor productividad. La mayoría del personal con el solo hecho de participar en una reunión donde se le solicita que exponga,   entre otros,  sus problemas, sus proyectos, sus ideas en general, se siente más motivado, más integrado, con más ganas de trabajar. 

El brainstorming consiste en una reunión grupal,  sin  presión de los niveles superiores,  informal,  sin ningún tipo de inhibición, o limitación, integrada   por:

El Director, líder o coordinador: 

Es la figura principal encargado de iniciar, dirigir y cerrar la sesión. Promueve la participación de todos, debe formular claramente el problema, procurar el cumplimiento de las normas, estimula ideas, no debe permitir las críticas a las propuestas que se realizan.

El Secretario

Es el encargado de registrar las ideas a medida que van surgiendo, las enumera, se asegurará que todos estén de acuerdo con lo que está escrito

Los participantes

Serán los que deben producir ideas pueden ser habituales o no, según el tema que se trate. Si entre ellos no existen diferencias en sus jerarquías,  es mejor para el funcionamiento del grupo.

Se deben tener en cuenta determinadas  cuestiones para lograr los mejores resultados. Como son:

• Existe un líder o coordinador del grupo. Su función principal es lograr la aplicación de la técnica, para ello debe conocer su funcionamiento, y guiar al grupo  en cada paso.

• Cada tema a estudiar debe ser precisamente identificado y en lo posible informado antes de la reunión.

• Todas las ideas que surjan deben ser anotadas. Durante la sesión no tienen que existir críticas, rechazos, comentarios, etc. El líder es quién moderará la sesión.

• Todos los integrantes tienen la posibilidad de comentar sus ideas libremente, hasta que el tema se agote.

• Lo importante es que se produzcan  muchas ideas, para luego ir seleccionado las que se adecuen a la situación planteada, " la cantidad produce la calidad ".

• Es válido tomar la idea de otro y ampliarla, o en su caso adecuarla.

• Es recomendable que la sesión no dure más de una hora.

• Si no hay muchas ideas,  se puede tomar un descanso y seguir luego.

Su importancia está dada por la participación de integrantes de la empresa que, como se expresara anteriormente, pueden tener muchos conocimientos acerca de los problemas existentes y sus posibles soluciones, por ello esta reunión tiene que ser lo más participativa posible si ningún tipo de restricción de antemano . Se comienza analizando los hechos o problemas existentes,  luego se generan las ideas y por último se efectúa un análisis de cada una,  seleccionando las mejores para resolver las situaciones planteadas.  En lo posible, lograr acuerdo unánime sobre la elección efectuada llevará a una aplicación más efectiva de la misma.

Benchmarking

Comienza a  principios de la década del 80,  y lentamente fue aumentando su aceptación hasta inicio de los 90. Al principio no tuvo mucha aceptación ya que existía un concepto equivocado del mismo, puesto que se consideraba que era copiar, o una práctica inmoral, no ética o ilegal. 

Es un proceso que se utiliza para comparar a una organización, con otras que son líderes en el mercado, analizando su procesos,  sus tecnologías, servicios y todo lo que permita lograr un mejor desempeño. Claro está que la empresa podría realizar sus propios estudios o investigaciones, pero esto le demandaría un mayor tiempo y esfuerzo, y por supuesto mayores costos.

El benchmarking involucra, en principio,  a  dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones, pudiendo la empresa objeto de estudio no brindar datos sobre lo que considere  reservado.

Se  puede clasificar en dos  grupos

• Interno o

• Externo

El primero se utiliza para efectuar comparaciones dentro de la misma empresa, ya sea entre departamentos, sucursales, filiales, etc., siempre tomando como referencia a los más sobresalientes en eficiencia y eficacia. Su finalidad consiste en lograr un mejor desempeño,  en aquellos lugares donde se presentan  problemas o trabas que no permiten un normal funcionamiento,  o bien se desea mejorarlos para lograr reducción de costos.

En cambio,  el benchmarking externo tiene por finalidad tomar como referencia alguna organización que sea líder en determinados procesos,  operaciones,  o servicios que puedan adaptarse a la empresa. Hay que tener en cuenta que al buscar "algo mejor ",  esto tiene  que poder aplicarse porque sino todo el esfuerzo sería en vano.

A su vez el benchmarking externo puede clasificarse en competitivo y global. El competitivo  se refiere al estudio de procesos,   o servicios de empresas competidoras, lo cual es más difícil de poder comparar,  porque  a estas empresas es probable que no les  interese  ayudar a un competidor, brindándole información que necesitan para mejorar su rendimiento. En cambio el benchmarking global tiene como objetivo de comparación,  organizaciones  de distintos sectores de la economía que no son competidores directos, y que son muchas las veces que están dispuestos a colaborar brindando información  sobre sus "mejores desempeños".
Hay que diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, ya que éste último incluye comparar un producto y su precio  contra el de la empresa. En cambio el benchmarkng analiza los procesos para producirlo y distribuirlo.

 Pasos a seguir

2. Identificar los procesos a estudiar.

Es posible que en la empresa los procesos estén claramente determinados, identificados y estudiados, de esta forma será más sencillo clasificarlos en aquellos que son fuertes y que en principio no necesitan cambios, y  en débiles que serán objeto de estudio.

3. Conformar el equipo de benchmarking.

El  equipo que  hará el benchmarking debe estar integrado por gente directamente involucrada en  el proceso,  o los procesos a estudiar,  puesto que será la que mejor reconocerá las diferencias. El equipo debe contar con una persona que tenga la capacidad de lograr una comunicación fluida con la empresa bajo estudio, y  que será la encargada de establecer las relaciones de trabajo. A su vez  debe contar con  un representante de la dirección, que puede ser o no la misma persona,  para transmitir los avances obtenidos,  brindar el apoyo necesario, y mantenerla informada.

4. Seleccionar las empresas con mejores procesos.

Buscar la empresa que mejores procesos aplique, y que a su vez esté dispuesta a compartir sus conocimientos y técnicas.  Es posible que existan empresas con excelentes procesos pero que no estén dispuestos a brindar apoyo, o bien, que los mismos no puedan ser adaptados a la empresa bajo estudio.

5. Lograr acuerdo con la empresa seleccionada.

Se debe realizar  un acuerdo sobre qué incluirán las actividades de benchmarking y que beneficios tendrá para ambas partes. También se identificarán a los responsables de cada empresa, qué procesos estarán bajo estudio,  cuál será el régimen de visita, la confidencialidad tanto de la información como de la relación entre ambas, y todo otro punto que ambas consideren de interés.

6. Obtener información, analizarla y compararla.

Hay que ser lo suficientemente observador para obtener la mayor cantidad de datos, para ello el  personal que lo realice debe estar muy bien preparado, para determinar cómo funcionan los procesos principales y relacionados, qué produce el éxito en los distintos sectores, cómo es el diagrama de flujo, si es posible adaptarlo y superarlo. La información obtenida debe ordenarse para luego ser analizada, y comparada con la de la empresa bajo estudio. De aquí surgirán una serie de preguntas que permitirán establecer las diferencias,  y concordancias entre los procesos y las posibilidades de implementación en la empresa.

7. Desarrollar un plan de  implementación.

8. Ejecutarlo.

Cuando se inicia la ejecución  es posible que aparezcan  algunas diferencias con el benchmark, o bien que se produzcan determinados hechos no planeados, para ello hay que identificarlos, analizarlos, determinar las causas que los generaron,  y en caso de ser perjudiciales para el proceso habrá que buscar las soluciones necesarias para que no vuelva a ocurrir.  Es importante que todos tomen conocimiento de cuáles son  sus orígenes y cuáles son sus efectos.

9. Supervisarlo.

Una vez que el proceso ha sido implementado y está en pleno funcionamiento, el desempeño del mismo debe ser similar al del benchmark, porque sino algún paso ha fallado y habrá que revisarlo. En caso de que esté operando de acuerdo a lo planeado, es conveniente que se supervise permanentemente para ver si se producen desvíos no deseados o no planeados, o bien que se detecten nuevas técnicas que mejorarán el proceso.

CONCLUSION

El benchmarking tiene como objetivo lograr mejorar sus procesos y si es posible convertirse en el mejor, "el ejemplo a seguir"; si esto no sucede es importante que se intente  permanentemente tratar de actualizarse y superarse, teniendo presente que siempre tiene que existir una planificación completa, ordenada, y escrita que esté disponible y  al alcance de todos. Es fundamental que siempre exista no sólo la autorización, sino un compromiso y un apoyo permanente de la dirección de la empresa,  para lograr que los resultados de los cambios sean  los esperados por el equipo de benchmark.