Titulo:
Modelo de control de
gestión basado en el cuadro de mando integral
para la empresa Representaciones
Caribean Cool C.A.
Capitulo
II
Marco
Conceptual
2.1.- Antecedentes
Para la realización de esta investigación se llevó a cabo una revisión
bibliográfica de otros estudios realizados que le pudieran dar soporte teórico,
técnico y profesional. Entre los estudios encontrados, que tienen cierta
coherencia con los planteamientos que se proponen en este trabajo, se pueden mencionar los siguientes:
Volcán (2003) presenta un trabajo en el
que propone un Modelo de control de gestión que permita optimar el desempeño administrativo a la empresa CAIEMZ, S.R.L.. Presentado como proyecto factible apoyado en
una investigación de campo de carácter descriptivo, concluye que el proceso de
planificación que se lleva a cabo no se realiza satisfactoriamente, el proceso
de organización no presenta claridad ya que no está establecida una estructura
organizativa definida, el personal no tiene definidas sus tareas y
responsabilidades, lo cual dificulta el desempeño de sus funciones. Existe
falta de coordinación e integración con las diferentes áreas, los mecanismos de
control son deficientes ya que no permiten determinar el grado de cumplimiento
de los objetivos y la organización no posee un sistema de indicadores que le
permita evaluar el grado de eficiencia y eficacia de las actividades.
La relación que existe con esta investigación viene dada ya que muestra
los beneficios de una planificación estratégica, así mismo el control que se
debe implementar para asegurar la gestión y el cumplimento de los objetivos
formulados y los planes diseñados para alcanzarlos.
Ramírez (2001), con su investigación: Metodología
para la evaluación y control de la gestión pública de los entes
descentralizados del estado Táchira. Su
trabajo presentado como un proyecto factible, apoyado en una investigación de campo
de tipo descriptivo, mediante un diagnostico de la situación actual, logro
concluir la necesidad de establecer mediante esta metodología indicadores de
gestión que permitirían medir sistemáticamente, sobre una base continua en el
tiempo, los resultados y compararlos con la metas planificadas a fin de elevar la eficacia, la eficiencia y
la productividad de los entes descentralizados de las instituciones públicas.
La contribución de esta
investigación es fundamental para el presente estudio porque señala aspectos
importantes y lo que se espera en el uso y diseño de las metodologías de
evaluación para la producción de resultados positivos, así como también
describe reformas, introducción de técnicas y el diseño de un sistema de
información útil para el proceso de toma de decisiones.
Cordero (2001) en su investigación: Modelo
de control de gestión administrativa para los niveles estratégico, táctico y
operativo de la zona educativa del estado Portuguesa, enmarcado en la modalidad
de proyecto factible, tuvo como objetivo proponer un modelo de control de
gestión obteniendo la conclusión de que la zona educativa del estado Portuguesa
carece de un sistema de indicadores que registre la eficiencia y eficacia de
las actividades desarrolladas; también se evidencia la inexistencia de una
evaluación de los procesos administrativos, lo que impide la retroalimentación
de los procesos.
Se relaciona con la investigación porque
ofreció a la investigadora una orientación acerca de la formulación de
indicadores, para realizar el seguimiento y evaluación cualitativa y
cuantitativa de una acción, que permita verificar el impacto, la eficacia y la
eficiencia de una gestión.
Seguidamente Yánez (2001) en su trabajo de
investigación titulado: Sistema de control de gestión para la
optimización de los procesos administrativos de
Se relaciona con la
investigación ya que señala que el control de gestión es una herramienta para
la planificación, evaluación y control de las actividades administrativas, así
como también sirven como base para tomar las acciones correctivas cuando se
requieran, logrando un mejoramiento continuo en la organización.
Igualmente, Soto O. (2000) en su trabajo
de investigación titulado Propuesta de Estrategias Gerenciales para
El contenido de esta
propuesta se centró en la mejora de los aspectos organizacionales y funcionales
que definen el proceso de planeación y control presupuestario.
La conclusión de la presente
investigación determino que la planificación y el control presupuestario de los
costos de manufactura son en la actualidad funciones que no presentan un grado
de integración y eficiencia que proporcione a la gerencia de la organización
información precisa, confiable y pertinente que contribuyan a una mejor toma de
decisiones.
Las recomendaciones del estudio están
dirigidas a proponer una mayor participación de las áreas tratadas en la
planificación; así como la implementación de mecanismos de control más precisos
que permitan una oportuna determinación de las fallas, para que de tal forma se
efectúen las acciones pertinentes en el momento debido.
Existe una relación de este trabajo con
el presente estudio, ya que este muestra los beneficios de una planificación
estratégica, así mismo el control que se debe implementar para asegurarse que
se están cumpliendo con los objetivos formulados y los planes diseñados para
alcanzarlos. Estas dos funciones son parte fundamental de un Cuadro de Mando
Integral.
2.2.- Esquema
Tentativo de la investigación
Contenido
Introducción
1.- Marco Conceptual
1.1.- Componentes teóricos generales sobre cuadro de mando integral
1.2.- La medición y la gestión en la era de la información.
1.3.- Componentes teóricos sobre las perspectivas que conforman el cuadro de mando integral
1.4.- Componentes teóricos sobre la implementación de un cuadro de mando integral
2.- Análisis de la situación actual
2.1.- Descripción de la empresa
2.2.- Instrumento estratégico vigente en la empresa
2.3.- Matriz FODA de la empresa
3.- Diagnostico que sustenta la propuesta
3.1.- Población y muestra para el estudio
3.1.- Presentación de los resultados
3.2.- Conclusiones generales de los resultados
4.-
4.1.- Titulo de la propuesta
4.2.- Presentación de la propuesta
4.3.- Justificación de la propuesta
4.4.- Fundamentación de la propuesta
4.5.- Objetivos de la propuesta
4.5.1.- General
4.5.2.- Específicos
4.6.- Administración de la propuesta
4.7.- Factibilidad
5.- Recomendaciones
5.1.- Recomendaciones
6.- Referencias bibliográficas
7.- Anexos
2.3.- Componente
Teórico Conceptual
Las bases teóricas que soportan
esta investigación se fundamentan en la investigación bibliográfica
realizada por el autor. Entre los
fundamentos teóricos se tienen los siguientes:
Cuadro de
Mando Integral
Según Kaplan y Norton
(1997), Conceptualizan esta metodología de la siguiente forma:
El Cuadro de Mando Integral es un nuevo marco
o estructura creado para integrar indicadores derivados de las estrategias. Aunque
sigue reteniendo indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de
Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los
inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosas de
las estrategias de la organización en objetivos e indicadores tangibles. (P.32)
EL Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Es una técnica de gestión y planificación y su eficiencia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía. El análisis se lleva a cabo a través de la elaboración de un mapa estratégico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro áreas principales, que son: financiera, procesos internos, clientes e innovación y formación.
Según Kaplan y Norton (1997), “El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios mas allá de los indicadores financieros” (p.21). Desde su introducción a principios de la década de los noventa, el Cuadro de Mando Integral (CMI) ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas. Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera, con el concepto de Economic Value A d d e d). Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord.
En ocasiones se define que la característica fundamental del CMI es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios de este siglo y durante la revolución del scientific management, ingenieros de empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad.
Durante los años sesenta –sobre todo en Francia– se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un antecedente que recoge el CMI .
En Estados Unidos, y también en la década de los sesenta, General Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas como rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública, General Electric definía indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.
En definitiva, podríamos señalar que el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control. Pero el CMI supera al concepto de tablero de control. Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulación en 1992, cuando se definía como: «Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para ser «una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores». Así, existe una relación íntima entre la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este «conjunto coherente de indicadores» está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.
Componentes de Cuadro de Mando Integral
Según la definición
de los autores Kaplan y Norton,
El Cuadro de Mando Integral debe reflejar la estrategia del negocio a
través de objetivos encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Los componentes básicos de un buen Cuadro de Mando Integral son los siguientes:
1.
Una cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el
conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su
logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag).
2.
Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición de la estrategia, a través de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado
por el negocio para sus accionistas.
3.
Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e
Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño
final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las
cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo
(asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead).
Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el
logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.
4.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De
allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
5.
Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los
Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa
debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
6.
Consenso del equipo Directivo de
Perspectivas
del Cuadro de Mando Integral
Como lo
expresan Kaplan y Norton
(1997), “El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que
los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado” (p.39).
Dicho con otras palabras la perspectiva financiera tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está
particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos
índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto
requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La
arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y
diversificar las fuentes, Mejorar
· Valor Económico Agregado (EVA)
· Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
· Margen de Operación
· Ingresos
· Rotación de Activos
·
Retorno de
· Relación Deuda/Patrimonio
· Inversión como porcentaje de las ventas
Perspectiva de Clientes: Nuestras relaciones con los clientes
En esta
perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en la perspectiva financiera.
Como lo
indican Kaplan y Norton en
su libro (1997) “En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral,
los directivos identifican los segmentos del cliente y de mercado, en los que
competirá la unidad de negocios, y las medidas de la actuación de la unidad de
negocios en esos segmentos seleccionados” (p.39)
La
satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente,
el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen
que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
· Satisfacción de Clientes
· Desviaciones en Acuerdos de Servicio
· Reclamos resueltos del total de reclamos
· Incorporación y retención de clientes
· Mercado
Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la
excelencia de los procesos
En esta
perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados
a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Como lo indican Kaplan y Norton (1997) el
objetivo principal de esta perspectiva es “identificar los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente” (p.40).
Usualmente,
esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra
la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite
establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los
accionistas y clientes.
Es
recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o
empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un
reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que
permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes
y socios.
Cabe
considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando
las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de
procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos
y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta
actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los
objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las
actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.
Los
indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos:
· Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
· Costo Unitario por Actividad
· Niveles de Producción
· Costos de Falla
· Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
· Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo / reingeniería
· Eficiencia en Uso de los Activos
Perspectiva de Formación y Crecimiento: Asegurando la
permanencia y la creación de valor hacia el futuro
La
cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas
capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que
incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de
valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna
toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio.
Kaplan y Norton (1997)
lo conceptualizan de una manera muy clara y sencilla: “La cuarta perspectiva
del Cuadro de Mando Integral, la formación o aprendizaje y el crecimiento,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo” (p.42).
A
menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las
capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más
que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y
socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de
creciente creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia
actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el
desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta
perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de
invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de
desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva
incluyen:
· Brecha de Competencias Clave (personal)
· Desarrollo de Competencias clave
· Retención de personal clave
· Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
· Ciclo de Toma de Decisiones Clave
· Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
· Progreso en Sistemas de Información Estratégica
· Satisfacción del Personal
· Clima Organizacional
Objetivos
Tal como apuntan Kaplan y Norton, (1997) “el proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos” (p.23). Sin duda, el fin último del CMI es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.
El CMI proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada.
Debemos insistir en que el CMI se centra en aquellos
valores que generan valor a largo plazo. Por lo tanto, el CMI concentra su esfuerzo en determinar cuáles
pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor
económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar
entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos
de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc...
Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Es importante priorizar en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, podemos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de iniciativas. Las iniciativas pueden tener sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un CMI.
Indicadores
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. Para Kaplan y Norton (1997) “el objetivo esencial para la seleccionar los indicadores concretos para un cuadro de mando es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia” (p.317).
Hay que poner
de relieve que no existen indicadores perfectos y que puede convenir medir
ciertos objetivos a través de varios indicadores. En un MCI habrá siempre más
indicadores que objetivos. Los objetivos son el fin mientras que los
indicadores son el medio que tenemos para medirlos.
Además del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar e una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es importante establecer procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria de los indicadores.
Fases
para
La
metodología puede depender de la complejidad de la organización, de su dinámica
organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como
resultado de la aplicación de la misma. Según Kaplan
y Norton (1997) expresan por su experiencia “que el
primer Cuadro de Mando Integral” de una organización puede crearse durante un
periodo de 16 semanas” (p.321).
Fase 1: El Concepto
Estratégico de la organización. Definiendo
El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa - efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Algunas
organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan
y Norton, particularmente las empresas con fines de
lucro. Otras organizaciones sin fines de lucro, del gobierno y Organizaciones
No Gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genérico a sus propias
características y usan tres, cuatro o cinco perspectivas.
Esta
fase es la más difícil de todo el proceso. Por una parte, significa el arranque
de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como
estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos
de índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje
organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad. Y por otro lado,
esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir
la mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del negocio u
organización.
La construcción
de la arquitectura podrá requerir que el Equipo Guía realice talleres
individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas
que den su aporte para la identificación de probables objetivos e indicadores
de cada una de las mismas. Se requerirá el apoyo técnico particularmente para
determinar la brecha financiera (estado financiero deseado vs
estado actual, para los indicadores clave que se definan en esta perspectiva).
Luego el equipo se reunirá para establecer el modelo causa efecto preliminar,
que será discutido en sesiones individuales de validación con cada uno de los
miembros del Equipo Ejecutivo, a través de las entrevistas ejecutivas. Esta fase culmina con la preparación para la
presentación del modelo preliminar al equipo ejecutivo para su validación.
El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que
se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen
análisis por parte de
La aportación de Kaplan y Norton se ha centrado sobre todo en la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial , los procesos internos y la formación. Simplificando mucho, diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
De esta
forma es posible establecer una cadena causa - efecto
que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se
enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los
indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se
cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se
fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en
la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas
de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados
financieros que garanticen el logro de la visión.
A la hora de configurar el Balanced
Scorecard, debemos considerar la figura previa.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista.
Fase 2: Objetivos, Vectores y
Medidas Estratégicas- Logrando el consenso
sobre la estrategia
El
propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del Equipo
Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos
estratégicos a ser reflejados en el Cuadro de Mando Integral, además de
completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y
de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva. Para Kaplan
y Norton (1997) uno de los pasos mas importantes
“para la construcción de un Cuadro de Mando Integral eficaz es obtener el
consenso y apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se
desarrolla” (p.306).
Esta
fase se inicia con la reunión del Equipo Ejecutivo para una revisión del
borrador preliminar preparado por el Equipo Guía. Como resultado de esta
reunión, y con un consenso de los temas preliminares, el Equipo Guía procederá
a revisar el borrador. Las definiciones detalladas deben incluir:
·
Objetivos Estratégicos: Detalle de la intención de cada
objetivo, lo que se desea alcanzar a través del mismo.
·
Mejorar las Competencias: Identificar las competencias clave
de los empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio, y
desarrollar programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y
competencias.
·
Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador
con detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de
medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer
las metas, responsables de definición - logro y reporte de metas.
·
Identificación de Vectores Estratégicos: Un vector estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados
que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el
vector estratégico contempla las cuatro perspectivas (bajo el
modelo original de Kaplan y Norton),
pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de
las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje
organizacional y la financiera, siempre están presentes en los vectores en el
caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
Fase 3: Vectores, Metas e
Iniciativas. Estableciendo las Metas
Desafiantes e Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del
Negocio. Durante esta fase se concreta el diseño del Balanced Scorecard, y se
establecen los parámetros preliminares para su implantación en la organización.
Con
el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los
objetivos estratégicos de la organización y la identificación de las medidas
(indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada
indicador e identificar las palancas de valor, factores críticos de éxito e
iniciativas que potencien el éxito de la organización.
Para
ello puede ser necesario que el Equipo Guía proceda a formar equipos especiales
de apoyo por áreas de especialización o temas estratégicos a efectos de
focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso. Probablemente surjan
ajustes en la definición de objetivos e indicadores que deban ser negociados
con el Equipo Ejecutivo.
Para la definición de metas, se
sugiere usar una Guía para
Para
Fase 4: Comunicación,
Implantación, Automatización. Integrando el
Control de Gestión y
Para
que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y Sistema
de Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la agenda
estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema de
gerencia. Para lograr este objetivo, el Plan de Implantación debe considerar
los siguientes elementos:
·
Una evaluación del estado de diseño del BSC Indicadores
pendientes por definir o por completar, cada uno con su plan de diseño y
recolección de datos para su incorporación definitiva a los reportes
·
Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratégicos,
cuando se perciba que los mismos no hayan sido definidos plenamente
·
Ratificación de Responsables por Vector Estratégico .Tópicos
de interés, resumen por perspectiva.
·
Responsables de resolver los tópicos pendientes
·
Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y
propuesta de ajuste o modificación para incorporar el BSC como sistema de
gerencia
·
Presentación del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia general
Planificación - Gestión. Kaplan y Norton
sugieren el esquema que denominan "de las cuatro reuniones".
·
Programa de Comunicación, Educación y Difusión desde el
Nivel Corporativo hacia abajo. Medios y Estrategia
·
Incorporación del Sistema Automatizado del BSC. Debe hacerse
una evaluación de las alternativas en el mercado y de las características de la
organización. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de
la empresa, para organizaciones no complejas.
·
Resumen del esquema de Aprendizaje Estratégico que opera
bajo la aplicación del BSC como sistema de gerencia.
Este
plan de implantación se revisará en reunión del Equipo Ejecutivo,
estableciéndose las fechas para las primeras reuniones de revisión y reporte,
con la incorporación de la metodología y del inicio del plan de comunicación.
Gestión
El proceso de gestión puede ser entendido como la
administración en forma efectiva de todos los recursos humanos, materiales y
técnicas, mediante evaluaciones de desempeño para el logro de los objetivos de
la organización. Ruiz (1995) afirma que “gestión en su concepto más simplista,
es la acción y efecto de gestionar, o sea, acción y efecto de administrar,
diligenciar lo conducente para lograr las metas planificadas” (p28). Según
Beltrán (2000) la gestión se define como “el conjunto de decisiones y
acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos” (p. 24).
Beltrán (2000)
plantea tres (3) niveles de gestión en las organizaciones y/o empresas muy
diferenciados entre sí, los cuales son los siguientes:
Gestión
Estratégica: Se desarrolla en la
dirección y tiene como características fundamentales que las influencias de las
acciones y las decisiones son generalmente, corporativas y de largo plazo.
Tiene que ver con la definición macro del negocio. Incluye la relación de la
empresa con el entorno. Tomando en consideración lo señalado por el autor
Beltrán, en el Ente Contralor la gestión de la misma se lleva a cabo de la
siguiente manera:
Gestión Táctica: Se desarrolla con base a la gestión
estratégica. El impacto de las decisiones y acciones de mediano plazo, abarca
las unidades estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones
iniciales de la decisión estratégicas, enmarca las funciones de organización y
coordinación en
Gestión
Operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de
trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de
ejecución y control.
Elemento
de
Antes de
establecer un modelo de control de
gestión es importante conocer los tres elementos básicos que conforman una gestión:
la determinación de los objetivos, la realización de esos objetivos y el
control.
Blanco (2001) señala:
Para conocer más en detalle se parte de una
recolección de información que, tras su análisis, debe cristalizar en un plan y
en unas decisiones. Con ello se a finalizado la primera fase de determinación
de objetivos: ya se sabe lo que se quiere, cuándo, cómo y con que medios. La
realización de los objetivos, quiere decir que se tienen que establecer una organización de los medios, una adecuada
comunicación de las metas, la motivación de los hombres y saber dirigirlos. La
fase final consiste en la medida y evaluación de resultados, con el ánimo de
replantear las acciones hacia dichos objetivos, o bien revisarlos, si las
circunstancias lo aconsejan, indicándose de nuevo el proceso.
Figura N°
1: Elemento de
Fuente: Modelo basado en un diagrama atribuido al
Dr. H.B. Maynard.
Blanco 2001 (p.6)
Como puede apreciarse en
Requisitos
del Control de Gestión
El control de gestión para ser efectivo
según la (UNA) Universidad Nacional Abierta
(1996) debe cumplir con las siguientes condiciones:
Adecuar el sistema de control a las necesidades, esto significa que hay que tomar en consideración las características de la organización y de los diferentes niveles jerárquicos.
Total, es decir, que cubra todos los aspectos de las actividades de la empresa.
Periódico: Que sea un esquema y una secuencia predeterminada.
Concentrase en las áreas críticas.
Ser integrados, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados, es decir, que además de los aspectos contables y financieros, incluya toda la información relevante.
Facilitar la toma de decisiones y
estar orientado hacia el futuro.
Indicadores de Gestión
Es importante acotar
que los indicadores no son el objeto, apenas son un instrumento para evaluar y
medir una actividad a través de su comparación con estándares predeterminados
internos y externos. De acuerdo a lo planteado Serna (2001) define a los
indicadores de gestión como “el conjunto de variables cuantitativas o
cualitativas que se van a medir y monitorear” (p. 7). Bajo esta perspectiva, Beltrán (2000) define los indicadores de gestión
como “Una serie de variables claves o vitales para las cuales se han establecido
previamente unos valores deseados” (p. 4). En opinión de estos autores los
indicadores de gestión no son más que variables vitales que sirven de punto de
control para verificar si se está cumpliendo con las actividades planeadas.
Ventajas que ofrecen los Indicadores de Gestión
La ventaja
fundamental que se deriva del uso de indicadores de gestión se resume en la
reducción drástica de la incertidumbre, con el consecuente incremento de la
efectividad de la organización y el bienestar de su recurso humano. Sin
embargo, Beltrán (2000) señala las siguientes:
·
Motiva
los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de
mantenimiento continuo que haga su proceso sea líder.
·
Estimula
el trabajo en equipo.
·
Contribuye
al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
·
Genera
un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
·
Impulsa
la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los
negocios.
·
Disponer
de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar que tan bien se están logrando los
objetivos y metas propuestas.
·
Identificar
oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento
requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
·
Contar
con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de
cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
·
Establecer
una gerencia basada en datos y hechos.
·
Evaluar
y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la
organización y la gestión general de las unidades del negocio con respecto al
cumplimiento de sus metas.
·
Reorientar
políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización. (p. 44
-45)
En virtud
de lo planteado los indicadores de gestión permiten la constatación de los
resultados obtenidos versus lo planeado en las organizaciones.
Elementos Determinantes en la Configuración
de los Indicadores de Gestión
Según Serna
(2001) existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador de
gestión, éstos son:
·
Denominación:
Debe contemplar únicamente la característica, el evento o hecho que se quiere
controlar, y se expresará en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros.
·
Patrón
de Comparación: Previamente, al pacto se establecen los criterios de análisis y
de medida junto con los patrones contra los cuales se comprará la medición.
·
Interpretación:
Consiste en precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido medido o
expresado cuantitativamente. Asimismo, establecer de que manera podría ser
graficado para su seguimiento.
·
Periocidad: Se
conviene revisar cuántas evaluaciones se harán dentro del período de prestación
del servicio y en qué momento.
·
Datos
requeridos: Para poder efectuar el cálculo es necesario definir la fuente de
información, quién genera y quién procesa la información. (p. 6)
Tipos de Indicadores de Gestión
El desempeño administrativo debe medirse en
términos de resultados en la cual se realiza una comparación entre los
objetivos, metas, estándares de gestión
y los resultados obtenidos. El uso de indicadores en la gestión permite medir la eficiencia en el manejo de los
recursos y todos aquellos aspectos que deben ser medidos considerando su
relación con la misión, objetivos y metas previstos en la organización. En éste
sentido Serna (1994) señala la
definición de indicadores de gestión
“como una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de
una organización frente a sus metas, objetivos
y los resultados” (p243). Los indicadores de gestión son un punto de
partida que sugieren una producción de estrategias y pueden ser afectadas por
variables controlables y no controlables.
En
éste sentido los indicadores se
construyen con el fin de registrar los eventos significativos de un área
determinada de desempeño y así tener una visión clara y precisa de la gestión
de cada dependencia, lo que permitirá realizar un control adecuado de las
actividades desarrolladas, con el fin de que éstas se realicen conforme a los
intereses de la empresa, sirven además para definir políticas, objetivos y
metas que aseguren la consolidación de objetivos institucionales, en el medio y
sector que pertenecen.
En esta perspectiva, los indicadores de gestión más eficaces son
aquellos que se comparan contra si mismos en un período anterior. De esa
manera se puede saber si hubo una mejora o un estancamiento. Por otra parte se
minimiza el estrés de la organización, al pretender comparársela con elementos
exógenos.
Al respecto es importante señalar que
Serna (1994) plantea que “los índices de gestión tanto al nivel macro de
unidades estratégicas y operativa se agrupan en seis categorías: Índices de
ejecución presupuestal, eficacia, eficiencia, equidad, impacto y actividad”
(p245). Ejecución Presupuestal: El presupuesto constituye el punto de partida
en la planeación de una gestión, ya que debe reflejar objetivos, metas y
programas de una organización. En el sistema presupuestario los objetivos están
previamente definidos, tanto en términos
físicos como financieros en el documento de presupuesto y en la
programación de la ejecución correspondiente. La información que se produce
sobre la ejecución presupuestaria constituye una base para la toma de
decisiones y por lo tanto es un elemento de control de gestión.
Índices de
Eficacia: Este indicador mide la razón de rendimiento obtenido sobre los
recursos utilizados. De allí que los índices de eficacia se refieren a los
recursos necesarios y utilizados para lograr un objetivo o meta específica.
La
eficacia normalmente se relaciona con el concepto de eficiencia, por lo que se
podría afirmar que el control de gestión es el proceso por el que la dirección
asegura que una organización lleve a cabo las estrategias eficaz y
eficientemente.
Índices de
Eficiencia: Los índices de eficiencia están destinadas a medir y calificar la
utilización de unos recursos disponibles en la consecución de unos objetivos y
logros, entre ellos se incluyen indicadores de eficiencia administrativa y
financiera.
Índice de
Equidad: Mide el esfuerzo institucional para brindar apoyo a los sectores más
vulnerables de la sociedad. En este
orden de ideas Serna (1994) expresa “la
equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una organización
retribuye sus grupos de interés” (p249). Entre ellos tenemos índice de inversión en bienestar laboral,
inversión en programas sociales, rentabilidad por acción.
Índices de
Impacto: Son los que miden la incidencia del programa en la población total o
en la seleccionada como grupo objetivo.
Índices de
Actividad: Las organizaciones planean un sin número de actividades que no es posible
controlar cuantitativamente, pero si en el tiempo de su realización. Por lo
tanto es posible controlar la desviación en tiempo entre la fecha programada
para realizar una actividad y su ejecución. Éstos índices facilitan la
coordinación y aseguran el seguimiento de las decisiones gerenciales. Entre
ellos tenemos: Número de eventos planeados / ejecutados, número de reuniones planeadas localizadas, entre
otros.
Desde este
punto de vista, la evaluación del desempeño administrativo de la empresa, debe ser integral, es por ello que la
construcción de los indicadores sean los que permitan evaluar la gestión, el
desempeño de la organización y su alineación con los objetivos y visión. Por lo
tanto, lo que se plantea es que los indicadores que se propongan deben ser
relevantes y, deben ser guías de apoyo y como base a los planes de desarrollo
de la organización. Para efectos de este trabajo se tomará como indicadores: la
eficacia que tienen que ver con la consecución de un objetivo pertinente y la
eficiencia que se relaciona con el ritmo
de ejecución con los recursos empleados.
Condiciones que deben reunir los
Indicadores de Gestión
Para que un
indicador sea eficaz debe reunir varias condiciones; tal como lo señala Lorino (1996), cuando plantea lo siguiente:
·
Basarse
en un Rendimiento: La base de los Indicadores de Gestión o Control son los
indicadores de rendimiento, es decir, las principales causas de la eficiencia
de las actividades críticas. Los Indicadores se basan en los inductores.
·
Basarse
en un Parámetro: Los Indicadores de Gestión o Control deben basarse, en un
parámetro que pueda expresarse fácilmente en cifras, de manera no ambigua.
· Tener un horizonte Temporal Determinado: El indicador
de gestión o control se debe corresponder a un horizonte temporal determinado,
porque se inscribe en un plan de acción provisto de un registro de vencimientos
precisos; al alcanzar el horizonte, se planteará la conveniencia de mantener o
abandonar el indicador (p. 89)
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
Beltrán (2000), plantea que para establecer indicadores de gestión a
cualquier nivel, es vital tener claro que es lo correcto y cómo hacerlo
correctamente. Lo correcto se asimila a los resultados específicos que se
esperan, que no es más que los factores claves para lograr la eficacia.
En cuanto cómo sería hacer las cosas correctamente significa tener
presente la capacidad de gestión actual, la secuencia de pasos que permiten
lograr los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores
óptimos de aprovechamiento. Esto constituiría el conjunto de factores claves
para lograr la eficiencia.
En este
sentido, en la figura Nº 2 se presentará las fases genéricas de la metodología
para el establecimiento de indicadores de gestión.
A
continuación se detallan cada una de las fases:
·
Contar con objetivos y estrategias: Es fundamental contar con objetivos claros,
precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se
emplearán para lograr los objetivos.
·
Identificar Factores Críticos de Éxito: Se entiende por factor crítico de
éxito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito
de la gestión, el proceso o la labor, que se pretende adelantar.
·
Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Una vez
identificados los factores críticos de éxito asociados a la eficacia, la
eficiencia, la productividad es necesario establecer unos indicadores que
permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante éste y después de la
ejecución del proceso respectivo.
Figura Nº 2: Metodología para el Establecimiento de Indicadores
de Gestión, Fuente: Beltrán (2000)
·
Determinar para cada Indicador Estado, Umbral y Rango de Gestión: Se explicará
en qué consiste cada elemento de esta fase de la metodología para el
establecimiento de indicadores de gestión:
1.
Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador.
2.
Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
3.
Rango de Gestión: Es el espacio
comprendido entre los valores mínimos y máximos que el indicador puede tomar.
·
Diseñar la medición: Consiste en determinar fuentes de información,
asignación de responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación
de la información.
·
Determinar y asignar recursos: Para la medición, se establecen las
necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones. Lo ideal
es que:
·
Medir, Probar, y ajustar el Sistema de Indicadores de Gestión: La experiencia
ha mostrado que la precisión adecuada de un Sistema de Indicadores de Gestión
no se logra a la primera vez. Es necesario tener en cuenta que una vez que se
efectúan mediciones surgen una serie de factores que es necesario ajustar o
cambiar en los siguientes sentidos:
1.
Pertinencia del Indicador
2.
Valores y Rangos Establecidos
3.
Fuentes de Información Seleccionadas
4.
Proceso de toma de presentación de la información
5.
Frecuencia en la toma de información
6.
Destinatario de la información
·
Estandarizar y formalizar: Consiste en el proceso de especificación
completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de
operación del negocio de los Indicadores de Gestión.
·
Mantener y Mejorar Continuamente: El sistema de indicadores deben ser
revisados a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
En otras palabras mejorar continuamente significa incrementar el valor que el
sistema de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más
preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. (pp. 50-57).
2.4.- Fundamentos
Bibliográficos e Infográficos
Bibliografía
Uno de los aspectos mas importante en la realización de un trabajo de investigación es la metodología a seguir para la estructuración adecuada del trabajo, al tener cubierta esta variable se podrá avanzar sin ningún contratiempo al cumplimiento de los objetivos planteados en el mismo. Con el objeto de cubrir adecuadamente con información concreta sobre este punto el autor consulto las siguientes bibliografías:
Sabino, C. A. (1992). El proceso de investigación.
Editorial Panapo. Caracas.
Universidad Pedagógica Experimental
Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado, (2003). Manual de
trabajos de grado de especialización y maestría y tesis doctórales. (3a. ed.). Caracas: Fondo Editorial de
Universidad Pedagógica
Experimental Libertador- UPEL (2002). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis
Doctorales. Caracas. Ediciones UPEL.
José Luís Pardo (2003) Guía Practica para el Tesista. Editorial
Train4you.
Arias, F. (1999) El Proyecto de
Hernández, R., Fernández, C. y
Baptista, P. (1998). Metodología
de
Tamayo y Tamayo M. (2001). El Proceso de Investigación Científica. México: Editorial Limusa. Universidad Bicentenaria de Aragua.
Méndez C.
(1995). Metodología. México: Editorial McGran Hill, C.A.
Como marco teórico para el desarrollo de esta
investigación el autor consulto bibliografía referente a los cuadros de mando
integral, planificación estratégica, objetivos estratégicos, indicadores,
instrumentos de investigación, técnicas de recolección de datos y sistemas de
variables. Lo que permitió darle el enfoque científico a la investigación y
contar con las herramientas adecuadas para su desarrollo y culminación
adecuada. Las bibliografías consultadas fueron las siguientes:
Robert S. Kaplan y David
P. Norton, (1997) El
Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A.
Fred R. David (1996),
Abad, D.
(1996) El Control de Gestión. Bogotá: Interconed Editores.
Beltrán, J. (2000) Indicadores de Gestión:
Herramientas para Lograr
Bernal, (2002) Metodología de
Blanco, F. (2001).El Control Integrado de Gestión. México. Editorial Limusa.
Trujillo, J (1990). Estudio
de la encuesta. J.M.T. Coro.
Serna, H. (2001). Índices de Gestión. Como Diseñar un Sistema
Integral de Medición de Gestión.
Santa Fé de Bogotá: 3R Editores.
Lorino, P. (1996) El Control de gestión Estratégico:
Los trabajos que sirvieron como antecedente en la investigación tanto desde la óptica metodológica como conceptual, y adicionalmente fueron de gran ayuda para el investigador en cada uno de los capítulos que se desarrollaron en el trabajo fueron los siguientes:
Soto O. (2000) en su trabajo de investigación titulado
Propuesta de Estrategias Gerenciales
para
Cordero (2001) en su investigación: Modelo de control de gestión administrativa para los niveles estratégico, táctico y operativo de la zona educativa del estado Portuguesa. Trabajo de Grado para Optar al Título de Magíster en Administración. Maracay: Universidad Bicentenaria Aragua.
Ramírez (2001), con su investigación: Metodología para la evaluación y control de la gestión pública de los entes descentralizados del estado Táchira. Trabajo de Grado para Optar al Título de Magíster en Finanzas. Maracay: Universidad Bicentenaria Aragua.
Volcán I(2003) Modelo de control de gestión que permita optimar el desempeño administrativo a la empresa CAIEMZ, S.R.L. Trabajo de Grado para Optar al Título de Magíster en Administración. Maracay: Universidad Bicentenaria Aragua.
Yánez (2001) Sistema de control
de gestión para la optimización de los procesos administrativos de
Infografia
Articulo 1: En esta pagina encontrara
información general y especifica sobre los cuados de mano integral, información
sobre las perspectivas, creación de indicadores de gestión, vinculación de los
indicadores con los objetivos, metodología adecuada para la escogencia de
software administrar CMI en su empresa, y paginas donde se pueden encontrar
ofertas de paquetes con este fin.
http://guadalupeleonardo.galeon.com/aficiones759624.html
Articulo 2: Balanced
Scorecard, un modelo innovador para la gestión
estratégica, trabajo realizado por Carmen Gómez Cagigal y Carlos García García, en donde se explica de una manera clara y sencilla
toda la metodología para implementar esta herramienta en su organización con un
versátil paso a paso.
http://www.socintec.es/db/prensa/pdf/articulobsc.PDF
Articulo 3: Pagina en donde se explican los
antecedentes de esta herramienta. El Balanced Scorecard
(BSC) es una filosofía práctica de gerencia y fue desarrollada en
http://www.oocities.org/espanol/lionelpineda/bs/bs15.htm
Articulo 4: Excelente página donde se habla de los
conceptos básicos sobre el cuadro de mando integral, sus perspectivas,
objetivos estratégicos y como esta metodología nos sirve de columna vertebral
para llevar la administración de gestión en las organizaciones. También se
puede ver las dos caras de la moneda en el uso de esta herramienta dentro de
las empresas por el uso y abuso del mismo.
http://www.eco.unc.edu.ar/organizacion/institutos/administracion/bsc/conferencia.htm
Articulo 5: Pagina de empresa consultora
empresarial, en ella se encuentra una excelente comparación entre el BSC e ISO
9000, sus principales características, objetivos generales y específicos,
similitudes y diferencia. Y por ultimo realiza una
análisis de los factores o punto que le falta a cada metodología.
http://www.grupokaizen.com/bsce/bsce02.php
Articulo 6: Portal donde se podrá consultar
información concerniente a los cuadro de mando integral, visión y misión de las
organizaciones, mapas estratégicos, alineación estratégica y planificación,
analogía entre el cuadro de mando integral con otros métodos, objetivos e
indicadores estratégicos y por ultimo una excelente explicación sobre las
cuatro perspectiva que forman CMI.
http://www.5campus.com/LECCION/bsc/INICIO.HTML
Articulo 7: En esta pagina el autor los elementos que
deben conformar un Balanced Scorecard
para que pueda ser un modelo de planificación y gestión que permita alinear la
organización con sus estrategias. Adicionalmente se exponen las claves para una
implementación exitosa basada en experiencia de buenas o no tan buenas
implementaciones.
http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf
2.5.- Términos
Básicos
Estrategia: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo
en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el
conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la
estrategia del negocio, es decir, el como se alcanzará la visión del negocio.
Planes Estratégico: Es la
determinación de los objetivos específicos y metas de largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos. Comúnmente hablamos sobre
planes y estrategia como sinónimos.
Perspectivas: Múltiples
dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico del
negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en cuatro perspectivas.
Vector estratégico:
Vector Estratégico está asociado a una cadena de objetivos que atraviesa las
cuatro perspectivas (caso ideal), y que por sí solo tiene un sentido y una
coherencia particular. Según las orientaciones de los autores de la
metodología, se recomienda que los Vectores estén estructurados desde
Palancas claves de desempeño: Objetivos específicos que
se obtienen como consecuencia del primer nivel de desagregación del Objetivo
Estratégico.
Metas: Valores, esperados o deseados en un marco temporal
especifico para un indicador estratégico.. Las metas
se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador.
Iniciativas: Actividad, Programa ,
Proyecto o Esfuerzo ESPECIAL que contando con recursos asignados (Humanos,
Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o varios objetivos
estratégicos. (ver figura 4). Se identifica como
especial porque no es una acción de rutina, es una acción de cambio.
·
Iniciativas corporativas: Representan las iniciativas promovidas en el
ámbito corporativo e involucran a toda la organización ya sea directa o
indirectamente.
·
Iniciativas específicas: Son las que se generan en cada ámbito especifico de la organización, como resultado de la
definición de sus propios BSC, obviamente dependiendo del BSC corporativo.
·
Matriz de relación de iniciativas: Muestran que iniciativas apalancan, que factor critico de éxito; así como también el nivel de ese respaldo.
Factores críticos de éxito: Logros que tienen que
realizarse para garantizar los objetivos específicos (Palancas Claves de
Desempeño) derivados del primer nivel de desagregación del Objetivo
Estratégico.
Responsable de establecer
metas: Entidad
o posición encargada de coordinar las actividades individuales en la
organización respecto al Indicador-Objetivo y a su vez determinar el nivel
deseado de desempeño para la organización.
Responsable por reporte: Entidad o posición
encargada de reportar los resultados de cada indicador, con la frecuencia
especificada en las definiciones del indicador, debe poder acceder directamente
la información y tener la capacidad de efectuar e interpretar los resultados
para sugerir cursos de acción
Responsable por logro de
metas:
Entidad o posición en la organización con el control directo sobre el proceso
que se mide, actuará como apoyo en el proceso de establecimiento de metas.
La incorporación de términos se ira dando a medida que se siga
desarrollando la investigación, por medio profundización de la parte conceptual
de la investigación y a medida que se desarrolle la propuesta para la empresa.
2.6.-Sistema
de Variables
Según Arias (1999), Un sistema de variables consiste: “En una serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida. El sistema puede ser desarrollado mediante un cuadro, donde además de las variables, se especifican sus dimensiones e indicadores y su nivel de medición”. (P. 43)
Arias (1999), Destaca que “no todas las variables se pueden descomponer en dimensiones, ya que este depende de la complejidad de cada una de ellas. La ausencia de hipótesis no implica la inexistencia de variables en la investigación”. (P. 44 y 45)
En este sentido se presenta a continuación el Cuadro de Sistema de Variables de esta investigación:
|
Objetivos Específicos |
Procedimientos y Actividades |
|
|
Diagnosticar la situación actual de la empresa por medio de una encuesta a todos los niveles de la organización y consolidar toda la información relacionada al modelo de control de gestión de la empresa que permita sustentar la propuesta. |
Definir la muestra para la
aplicación de la encuesta, desarrollar la encuesta que permita realizar el
diagnostico, aplicar la encuesta a la muestra establecida anteriormente,
consolidar y analizar resultados |
|
|
Buscar y consolidar
información dentro de la empresa que sustente la propuesta del modelo de
control de gestión. |
||
|
Desarrollar y definir una propuesta de modelo de control de gestión basado en un cuadro de mando integral y la información que sustenta la misma. |
Desarrollar talleres con el
personal para definir la visión y misión de la empresa, validar los
resultados de dichas reuniones |
|
|
Realizar sesión de trabajo entre
el gerente y los supervisores para definir los objetivos estratégicos que van
a apoyar a nuestra visión, aplicar instrumento de validación para ver el
impacto de cada uno. |
||
|
Establecer reuniones con el
personal para validar y crear el consenso alrededor de los objetivos |
||
|
Realizar sesión de trabajo
entre el gerente y los supervisores para definir las perspectivas
financieras, procesos internos, cliente y crecimiento que van a apoyar a
nuestra visión. Construcción del mapa estratégico para visualizar su
interrelación y validar su apoyo a la visión de la empresa. |
||
|
Realizar sesiones de
trabajo para desarrollar los indicadores, las metas que debemos cumplir,
identificar los recursos financieros y humanos para el cumplimiento de la
meta y el plan de acción a seguir. |
||
|
Realizar sesión de trabajo
con el tren gerencial de la empresa para vincular dichos indicadores con la
perspectiva a fin de validar su alineación a cada una de las perspectivas
establecidas. |
||
|
Realizar un estudio de factibilidad que permita evaluar los beneficios de su implementación y el desarrollo del plan de acción necesario para su ejecución. |
Realizar el estudio de
factibilidad validando las variables financieras y técnicas, para la implementación
del modelo de control de gestión. |
|
|
Identificar y desarrollar
plan de implementación, definir equipo responsable del proceso, identificar
los recursos necesarios y cronograma de implementación. |