Antecedentes Modelo de Toma de Decisiones

ASIGNATURA: MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

TRABAJO N°2. Antecedentes Modelo de Toma de Decisiones

Autor: Alis Chavela Fernández Torres

 

En el quehacer diario, el ser humano se encuentra siempre en situaciones en las que debe tomar decisiones. Algunas de ellas las toma de manera intuitiva pero otras requieren de una mayor profundidad de análisis ya que pueden afectar de manera determinante el futuro. Hasta el mismo hecho de hacer nada ante una situación con la cual no estamos conformes representa una decisión en sí misma.

 

La toma de decisiones es la tarea más importante que se realiza en una organización y es la tarea básica que debe realizar todo gerente.. La tarea del “decisor” en la empresa es una labor continua de previsión y anticipación al futuro y de constantes correcciones y ajustes en función de la evolución de la realidad.

 

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

 

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

 

Cuando se adopta una decisión, esta suele basarse en los datos conocidos sobre el pasado, eso sí bajo el prisma de las circunstancias actuales. Se establece entonces una línea de acción que dará lugar a un resultado en el futuro. Para llevar a cabo este proceso caben dos tipos de procesos: 1) el analítico y, 2) el intuitivo. El primero supone un estudio sistemático y una evaluación cuantitativa del pasado y el futuro; el segundo se basa en el presente pero abarca recuerdos desordenados del pasado y estimaciones no cuantificadas del futuro. Pero el método analítico es mas lento y requiere un mayor coste en tiempo y dinero, por lo que deben emplearse cuando sean técnicamente factibles y que su uso este justificado desde el punto de vista económico.

 

Los métodos de decisión pueden ser clasificados u ordenados en torno a una escala cuyo principio sería el recurso a la intuición pura y a la experiencia, y el  final el método científico puro u “objetivo - racional”.

 

En la empresa para ayudarse en la toma de decisiones los gerentes deben de utilizar modelos. Un Modelo es una representación externa y explícita de una parte de la realidad, el cual es visto por individuos que desean usarle para entender, cambiar, manejar y controlar esa parte de la realidad. El objetivo de los modelos es ayudar a diseñar soluciones. Los mismos deben asistir al entendimiento del problema y ayudar a la deliberación y opción para permitirnos evaluar las consecuencias de nuestras acciones antes de ponerlos en práctica.

 

Existen modelos de tres tipos:

 

1)   Físicos

Son representaciones a escala de la realidad. Pertenecen a este tipo las maquetas, los simuladores de vuelo, o los llamados “Túneles de viento” que permiten simular condiciones reales.

2)   Esquemáticos

Están constituidos por esquemas, diagramas o gráficos que representan hechos reales o posibles cursos de acción futuros

3)   Matemáticos.

Están compuestos por ecuaciones y fórmulas matemáticas, son mas concisos y admiten menos interpretaciones que los anteriores, pero también están expuestos al error, toda vez que los datos que se usan no son, sino simulaciones de la realidad (en ocasiones futura) y su veracidad es cuestionable.

 

Modelos para la Toma de Decisiones

 

El modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos. Este fue un modelo suficiente de la realidad para aquella época; sin embargo, hoy en día se sabe con certeza que todo cambia y todo tiene un amplio espectro continuo.

 

El Modelo para la toma de decisiones implica dos partes diferentes: una es el ente encargado y con poder de toma de decisiones y el otro es el analista, el cual es el constructor del modelo. El analista debe asistir al tomador de decisiones en dicho proceso. Por lo tanto, el analista debe estar capacitado con más que un conjunto de métodos analíticos.

 

El desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.

 

En el seno de la empresa se usan tanto los modelos esquemáticos como los matemáticos y sobre todo algunas combinaciones de los mismos. En función de la situación o grado de certeza que se posea debe de usarse un determinado tipo de modelo, de ahí que se hable de:

 

1)  Modelos en certidumbre.

2)  Modelos en riesgo y,

3)  Modelos en incertidumbre.

 

En los modelos en certidumbre se presume la situación de certeza o de total conocimiento de la realidad. Se conoce  con exactitud lo que puede suceder en función de cada acción emprendida. Son modelos “determinísticos” en los que los datos que se introducen, se tratan como si fuesen ciertos y se aplican sobre todo a problemas muy cercanos al proceso físico o material de las empresas (producción, almacenaje, montaje, etc. ) y son ejemplo de los mismos la programación lineal y  los modelos de inventarios.

 

Los modelos en riesgo están determinados por el riesgo cuando una determinada estrategia, dada la existencia de variables incontrolables, puede producir múltiples efectos  o resultados que sólo cabe conocer en términos de probabilidades. En estas situaciones a cada estrategia o alternativa le corresponden un conjunto de resultados posibles que suceden con arreglo a unas probabilidades conocidas. Modelos de este tipos son algunos árboles de decisión y los de cálculo de inversiones cuando los datos se introducen en términos de probabilidades.

 

En el caso de modelos en incertidumbre se trata de situaciones en las que la relación entre los resultados esperados y las acciones dependen en buena medida del azar.

Las probabilidades no son en estos casos objetivas, sino subjetivas y el criterio de decisión tendrá que basarse, necesariamente, en la intuición y en el grado de optimismo de quien debe decidir.

 

Sin embargo, para poder seleccionar la alternativa adecuada también existen una serie de modelos de ayuda a la toma de decisiones que se conocen con el nombre genérico de “criterios de decisión”. Estos criterios son los siguientes:

 

1)  Criterio de Laplace o de “igual verosimilitud”

El modelo de Laplace es también llamado de Bayes, de igual verosimilitud, o de la razón insuficiente. Se basa en la asignación de probabilidades iguales para todos los estados de la naturaleza, debido a que, en la ausencia de otra evidencia, se considera que todas las situaciones de futuro tengan las mismas probabilidades de ocurrir.

2)  Criterio de Wald o del pesimismo absoluto.

Este criterio se debe a Abraham Wald y se conoce también bajo los nombres de “Maximin” y de criterio pesimista. Supone situación de esperar lo peor por lo que se deberá seguir la estrategia que maximice el resultado mínimo. Es el criterio a usar en inversiones de alto riesgo y por aquellos que se encuentren en situaciones económicas dificultosas que un nuevo error pudiera convertir en una quiebra total.

3)  Criterio de Hurwicz o del pesimismo optimismo parcial.

El criterio de Leonidas Hurwicz consiste en la creencia en un optimismo parcial o atenuado. Sugiere este autor la consideración de un coeficiente de optimismo que se establece mediante un a que puede adoptar cualquier valor comprendido entre 0 y 1. En base a este coeficiente lo que se hace es establecer una media ponderada entre el mejor y el peor resultado de cada estrategia.

4)  Criterio del Maximax o del absoluto.

Es el criterio de los optimistas, de aquellos que consideran benevolente a la naturaleza y están dispuestos arriesgar mucho en aras de un mejor resultado.

5)  Criterio de Savage o de los pesares.

L. J. Savage propone otro criterio decisorio, también conocido con el nombre de la “matriz de pesares” (regret matrix) o regla del “Minimax”. Consiste este criterio en la búsqueda de la diferencia existente entre cada resultado posible y lo que se hubiera podido ganar, caso de haber elegido la alternativa mejor para ese estado de la naturaleza. A esa diferencia se la denomina “coste condicional de oportunidad”.

 

Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando tradicionalmente en base a un paradigma que puede esquematizarse de la siguiente forma:

ò      Se selecciona el criterio bajo el cual se desea decidir la mejor solución.

ò      Se define el conjunto de restricciones que limitan la solución del problema.

 

Seguidamente utilizando técnicas más o menos sofisticadas, se procede a buscar entre las soluciones aquella que obtenga  un mejor valor del criterio seleccionado, a esto se le denomina  solución óptima.

 

Las soluciones posibles de acuerdo a esta estructura son aquellas que den cumplimiento al conjunto de restricciones del problema y que representen los mejores valores del criterio seleccionado por el decisor.

 

Este problema posee una gran solidez desde el punto de vista lógico, sin embargo posee importantes debilidades que lo desvían considerablemente de los procesos reales de toma de decisiones empresariales. Dado por que en la realidad, los decisores no están interesados en buscar la solución con respecto a un único criterio, sino que desean efectuar esta tarea con arreglo a diferentes criterios que reflejen  sus preferencias.

 

Modelos Multicriterios

 

El problema de toma de decisiones con múltiples criterios es el área de desarrollo más activo en los  últimos  años   en el  campo   de  la ciencia  de  la decisión (investigación operativa, gestión de recursos, etc.). A partir del año 1951 han surgido varios trabajos los cuales se iniciaron con Koopmans y Kuhn & Tucker. Destaca también el trabajo desarrollado por Charnes, Cooper & Ferguson (1955) y que fue mejorado posteriormente por Charmes & Cooper en 1961. Pero estas ideas iniciales fueron desarrolladas por otros investigadores, culminando en el Primer Congreso Mundial sobre Toma de Decisiones Multicriterio en 1972. Tal acontecimiento puede considerarse el nacimiento del paradigma decisional multicriterio, así como el comienzo de un nuevo período en el campo de las ciencias de la decisión. El paradigma multicriterio nace en cierta forma contrapuesto al paradigma de la optimización, según el cual, los diferentes criterios se integran en una única función que hay que maximizar. Fue Herbert Simon quien en los años sesenta cuestionó el paradigma de la maximización de la utilidad esperada.

 

Para los años 70, en Estados Unidos las discusiones sobre la toma de decisiones Multicriterios se centraron sobre la aditividad de las preferencias. Esta función de utilidad global, que refleja las preferencias del decisor, se toma como punto de partida del problema de programación matemática multiobjetivo. Este modelo tiene un fundamento teórico sólido que constituye la denominada Teoría de la Utilidad Multiatributo (MAUT), que unas veces se integra dentro de la estructura de la MCDM (Toma de Decisiones Multicriterio) y en ocasiones, sobre todo cuando el riesgo y la incertidumbre juegan un papel relevante, se considera como una disciplina separada. En esta línea destacan los trabajos de Keeney y Raiffa (1976) que constituye un libro clásico sobre el método MAUT.

 

En 1968 el matemático francés Bernard Roy planteó un nuevo enfoque, proponiendo el Método ELECTRE I, precursor de una nueva familia de métodos y de lo que posteriormente se ha denominado la "Escuela Francesa".

 

Centrando el análisis en los métodos de toma de decisiones multicriterio discretos cabe distinguir los ya citados que se basan en la asignación de la función de utilidad multiatributo, donde destacan los trabajos de Keeney y Raiffa (1976), el método UTA propuesto por Jacquet-Lagrèze y Siskos (1982) con el software interactivo PREFCALC (Jacquet-Lagrèze 1984, 1990) y el programa VISA (Belton y Vickers, 1990). Otro método que ha adquirido una gran importancia es el Método de las Jerarquías Analíticas (AHP), propuesto por Saaty en 1977 y 1980. Extensiones del AHP son el Pairwise Aggregated Hierarchical Analysis of Ratio-Scale Preferences (PAHAP), propuesto por Kang y Stam (1994) o el propuesto por Bryson y Mobolurin (1994).

 

Dentro de la citada Escuela Francesa, fundadora de los métodos de Sobreclasificación, destacan las familias de métodos ELECTRE (Roy, 1985, 1991) y los métodos PROMETHEE (Brans, et al., 1986), (Brans y Mareschal, 1990), (Brans y Mareschal, 1993). Estos métodos disponen de un software específico como el software ELECTRE III y ELECTRE IV (Vallée y Zielniewicz, 1994) y PROMCALC (Brans y Mareschal, 1994).

 

Otros métodos relacionados con los de sobreclasificación son el ORESTE, desarrollado por Roubens (Roubens, 1982), el CAM, Conflict Analysis Method (Huylenbroeck, 1995) y el EXTRA, Expert System to Rank Actions (Pasche, 1991).

 

Otros métodos que cabe citar son: el TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution), desarrollado por Yoon en 1980 en la Universidad de Kansas, lo aplica la Marina de los EEUU (Buede y Maxwell, 1995) y el CODASID (Yang y Singh, 1994) (Sen y Yang, 1994), (Yang y Sen, 1994) integra las características del TOPSIS y del ELECTRE, asi como el PRIAM (Levine y Pomerol, 1986) que considera la decisión multicriterio como un problema por resolver.

 

 

 

Conclusiones

 

ò       En los modelos determinísticos, una buena decisión es juzgada de acuerdo a los resultados. Sin embargo, en los modelos probabilísticos, el gerente no esta preocupado solamente por los resultados, sino que también con la cantidad de riesgo que cada decisión acarrea.

 

ò       Nada que hagamos ahora puede cambiar el pasado, pero cualquier cosa que hacemos influencia y cambia el futuro, aún cuando exista incertidumbre en el futuro. Los gerentes se encuentran mucho mas cautivados por darle forma al futuro que por la historia pasada.  Los modelos probabilísticos están ampliamente basados en aplicaciones estadísticas para la evaluación de eventos incontrolables (o factores), así como también la evaluación del riesgo de sus decisiones.

 

ò       Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

 

ò       La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

 

ò       El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo económico en un marco estratégico definido por la propia empresa y en un entorno económico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información que posea el directivo.

 

Infografía

 

1.       LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

http://www.uned.es/dpto-organizacion-de-empresas/decempres/primparte.doc

 

2.      LA TOMA DE DECISONES ESTRATÉGICAS BAJO INCERTIDUMBRE

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/14/incert.htm

 

3.      LA TOMA DE DECISIONES

http://www.monografias.com/trabajos13/ltomadec/ltomadec.shtml

 

4.      MODELOS PROBALÍSTICOS DEL ANÁLISIS DE LA DECISIÓN

http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/SpanishP.htm#rtreeinflunce

 

5.      TOMA DE DECISIONES

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/decmaking.htm

 

6.      AMEVA

http://www.dpi.upv.es/ameva/objetivos.htm

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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