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Hoy día muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o Balanced Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la administración moderna.

Como muchos saben el BSC, fue desarrollado por el Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton. El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la consecución de una serie de objetivos, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. El modelo muestra como es posible trasladar la visión a la acción, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera:

Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

La perspectiva cliente:

Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.

La perspectiva procesos

Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

Una de las mayores diferencias del BSC con la Planificación Estratégica tradicional, es el desarrollo de los objetivos en una relación causa efecto para cada una de las perspectivas. Las empresas que tienen como meta la obtención de utilidades, plantean como su tema estratégico principal la mejora en el Valor Económico Agregado, (EVA) y de inmediato plantean dos o tres objetivos financieros para su logro. (Hemos podido comprobar que en instituciones sin fines de lucro esta perspectiva también encabeza su BSC). Luego se plantea la "propuesta de valor" a sus clientes como la forma en que se presentarán ante ellos para cumplir con los objetivos financieros propuestos y en función de éstos establecen los objetivos desde su perspectiva (la del cliente), buscando en todo momento demostrar la hipótesis que se han propuesto e integrándola en una relación causa efecto con las perspectivas restantes, las cuales no son independientes, sino que tienen un alto nivel de subordinación.

Una vez planteada la propuesta y los objetivos de los clientes, empieza el cuestionamiento sobre la excelencia que se debe alcanzar en los procesos relacionados que apoyan los objetivos del cliente, la propuesta de valor y la estrategia como un todo. La clara relación causa efecto entre objetivos del cliente y procesos internos permite identificar adicionalmente cuáles son las nuevas competencias concretas que deben ser alcanzadas por el personal que tiene a cargo esos procesos, así como, sobre cuál debe ser el aprendizaje y la innovación necesaria, para concluir así en una serie de objetivos sobre lo que se debe hacer en la última perspectiva que propone el BSC.

Posteriormente se da lectura, iniciando con la última perspectiva, la de aprendizaje y crecimiento, y demostrar la hipótesis que se ha planteado, de forma tal que se facilite construir el Tablero de Control o Cuadro de Mando y así poder dirigir y gestionar la estrategia.

A partir de algunas evaluaciones como la del Premio a la Excelencia, Auditorias de Sistemas de Gestión y seminarios, hemos podido palpar de cerca el nivel de desarrollo del BSC en diversas organizaciones.

Algunas de las empresas analizadas presentan su Balanced Score Card, como un plan estratégico que concluye en una serie de objetivos para cada una de las cuatro anteriores perspectivas (origen del título de este artículo). Incluso muchos de ellos cuentan con sus correspondientes iniciativas para cada objetivo (Una iniciativa equivale a un plan de acción, un proyecto o bien una estrategia).

Algunos de estos planes estratégicos tradicionales sujetan la estrategia al FODA y no a partir de su visión. Las fortalezas y debilidades tampoco parten de los factores críticos de éxito para el logro de la condición futura. El gran avance es la definición de un grupo de objetivos para otras perspectivas diferente a la financiera, pero que no tienen ninguna relación entre sí, y que no permiten una clara lectura de la estrategia organizacional (a través de la secuencia sí /entonces.), ni de la contribución de cada uno de sus elementos.

Adicionalmente, los objetivos tienen un indicador y su meta, pero no se concretan en un Cuadro de Mando o tablero integrado, que les permita monitorear la estrategia en cada una de las posibles causas que estén afectando la misma, ni conocer si lo que se está midiendo es lo realmente importante.

Por último se encuentran una serie de iniciativas (planes de acción, estrategias, proyectos, etc.) que no guardan relación con la estrategia y que no han sido valoradas contra los diferentes objetivos, ni en consideración a la sinergia que éstas producen y en algunos casos se encuentran iniciativas que compiten por recursos o bien se contraponen.

El esfuerzo desarrollado y la expectativa creada al incorporar los elementos del BSC al plan estratégico se pierde, se convierte una vez más en "el sabor del mes", que las empresas prueban para salir de su problemática gerencial.

Pudimos conocer como empresas de reconocido prestigio, de forma muy temprana insisten en integrar el BSC con la retribución de sus ejecutivos, provocando normales anticuerpos contra una herramienta que pretende en todo momento facilitar la gestión gerencial no complicarla. Si éste enfoque no ha sido probado en la empresa, si no hay un claro dominio de la técnica para establecer relaciones causa efecto, definir indicadores e inductores, evaluar correctamente iniciativas, y peor aún, si éste no es utilizado como un nuevo instrumento de gestión gerencial, muy rápido el BSC tendrá enemigos gratuitos.

En un caso pudimos valorar la utilización del BSC, únicamente como instrumento de evaluación del desempeño, sin que éste estuviera ligado a una estrategia, a unos objetivos, ni tampoco a unas iniciativas. Tenían nuevas metas, pero no tenían nuevos métodos.

Si esto continua así, volveremos a encontrarnos con la experiencia pasada con el Justo Tiempo que se interpretó como una técnica de reducción de inventarios en vez de una técnica de reducción de problemas reflejada en la mejora de los inventarios o con la Calidad Total, que se utilizó como una forma de trabajar y no como una forma de administrar, cargando su peso en los colaboradores y no en la gerencia. O la interpretación de la Reingeniería cuyos resultados se midieron por la reducción de la planilla, creando comités hostigadores del personal y el consabido temor que tan solo la mención de su palabra causa. El BSC será interpretado como un cuadro de mando o de control para monitorear personas y así distribuir bonificaciones y no lo que es su propuesta original.

El BSC es una técnica como muchas, que requiere de conocimiento, requiere práctica, paciencia, reconocer el error de un indicador mal planteado, de una iniciativa irrelevante, pero sobre todo de un compromiso del más alto nivel, de utilizarla como la forma de evitar el suicidio que representa administrar tan solo utilizando indicadores financieros.

Aunque no es un requisito, muy pocas empresas están utilizando un software especializado para el BSC, en donde puedan administrar su estrategia con base en un conjunto de indicadores como si fueran los instrumentos que utiliza un "Boeing", otros se asoman por la ventana y cambian el rumbo ante la tormenta que se avecina, se alejan así de su destino final.

El problema de las empresas no es tan solo el software o la compensación de su gente, tampoco es únicamente la evaluación del desempeño del personal, ni lo es el presuroso involucramiento de todos en algo sobre lo cual no se está convencido y mucho menos comprometido. El problema es de estrategia, es de gestión de la estrategia, es pasar de la estrategia a la acción y es de comunicación, seguimiento y retroalimentación.

Para concluir, diremos que algunas empresas no están utilizando el BSC, simplemente están haciendo el plan estratégico tradicional en 4 perspectivas.

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Por:  

Gilberto Quesada, para el Grupo Kaizen S.A., Diciembre 2002.

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