TRABAJO N° 2

ACTIVIDAD N° 1

Realizado por: Ana Rosa Monterola B.

Organización: Fundes Venezuela

Análisis e interpretación de las láminas 13 y 14.

En estas láminas se presenta en forma resumida la estructura básica de uno de los instrumentos más emblemáticos del BSC, el Mapa Estratégico. Este no es más que la representación gráfica de la estrategia de la organización e indica la ruta o camino a seguir por la organización para lograr su cometido.

La lámina 13 muestra la concepción genérica de las cuatro perspectivas o ámbitos que conforman el Mapa, estas son: Financiera, Cliente/Mercado, Procesos Internos y Crecimiento/Aprendizaje/Organización. En muchas ocasiones existe la tendencia a interpretarlas como áreas de la empresa, sin embargo, de lo que se trata es que el facilitador o el equipo diseñador debe tener presente estas “miradas” o enfoques de la organización con el fin de hacerse cargo de todos los elementos que pudieran estar siendo afectados o considerados para el establecimiento y posterior aplicación de la estrategia. Uno de los aportes más significativos que ha introducido el uso del BSC, es que las organizaciones han incorporado a su sistema de control de gestión no sólo indicadores financieros, sino también los no financieros. Tales son los casos de los ámbitos de procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Perspectiva Financiera: Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico, es decir, responde a la pregunta ¿Cómo generamos valor para los dueños o accionistas?. Este es el ámbito que se hace cargo de uno de los “dolientes” (stockholders) de la organización, la estrategia a seguir en esta perspectiva obedece a la fase o ciclo de vida en la cual se encuentre la empresa, ya sea: Crecimiento, sostenimiento o cosecha. Así los objetivos pueden ser: Mejorar la Productividad a través de objetivos que estén relacionados con la estructura de costos, el uso de los activos, realización de inversiones, entre otros. Otro caso es el incremento en los ingresos, la cual puede formularse para lograr el Crecimiento en Ventas, considerando: Desarrollar nuevos mercados, productos e incrementar valor a los clientes actuales, entre otros.

Perspectiva de los Clientes (mercado). Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor al segmento o segmentos específicos de mercado en los cuales se ha decidido competir. A partir de la formulación de la propuesta de valor, se determina cómo hacer para que ésta llegue a los clientes, es decir, responde a la pregunta ¿cómo satisfago a mis clientes, cómo les entrego valor?. En este sentido, se formula la estrategia en función de lo que la empresa considere debe abordar a sus clientes: liderazgo en el producto, intimidad con el cliente, excelencia operativa, entre otras. Se trata de traducir la estrategia y visión de la organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados, para poder lograr los objetivos trazados en la perspectiva financiera.

Perspectiva de procesos internos. Se centra en la excelencia de la operación, se hace cargo de la pregunta ¿en qué procesos debemos ser excelentes para entregarle valor a nuestros clientes?. Para la formulación de estos objetivos se revisa la cadena de valor y se estructura la correspondiente al negocio en el cual se está trabajando, con el fin de determinar el o los temas estratégicos o vectores con los cuales se dará la mirada “interior” a la organización. Así se pueden trabajar los procesos de innovación y desarrollo, gestión comercial, eficiencia en operaciones, calidad y servicio postventa, medioambientales o reguladores, entre otros temas. Estos son los procesos que permitirán a la organización tener capacidad de respuestas para sus clientes (mercado) y finalmente lograr sus objetivos financieros.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización, ¿en qué y cómo debe la organización, aprender y mejorar continuamente para agregar valor?, ¿cuál es la cultura que se debe preservar y fomentar?. Los objetivos de este ámbito son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas, en ella se tratan temas relacionados con las capacidades de los empleados, de los sistemas de información, la infraestructura tecnológica, la motivación, facultamiento, clima organizacional, entre otros, que permiten en fortalecimiento interno y la preservación del capital intelectual de la organización para soportar y acometer los procesos internos, entregar valor a los clientes y alcanzar los objetivos financieros.

Es importante señalar que el Mapa estratégico en su fase de diseño se construye de arriba hacia a bajo, en forma descendente, iniciando por los objetivos de la perspectiva financiera, pero a los efectos de su implementación se aplica de abajo hacia arriba, es decir se inicia con los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Finalmente, es importante acotar que a pesar de que el planteamiento inicial de Kaplan y Norton es la utilización de estas cuatro denominaciones, la práctica actual ha llevado a las organizaciones a plantearse un número que oscila entre tres y cinco, en función de lo que deseen mostrar, donde en muchos casos la quinta perspectiva obedece a la Comunidad, Responsabilidad Social, Gestión ambiental, según el tipo de organización (con o sin fines de lucro, gubernamental o no), la misión y visión que se haya trazado.

Lámina 14.

Muestra la representación del Mapa estratégico y sus relaciones causa-efecto, las cuales constituyen las hipótesis estratégica y el conjunto de relaciones que existen entre ellas. Es la herramienta para comunicar la estrategia, los procesos y sistemas que ayudan a implementarla, toda vez que permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización. En ella se ve claramente la interacción entre los objetivos, tal es el caso de los objetivos de aprendizaje y crecimiento, los cuales soportan la consecución de la perspectiva siguiente relacionada con los procesos internos, ésta a su vez apoya el logro de los objetivos de clientes y mercado y estos los financieros. Las nuevas tendencias dejan ver como los objetivos de las tres primeras perspectivas (financieros, clientes y procesos internos) tienen una relación causa efecto directa, sin embargo los correspondientes a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento apalancan al bloque completo de objetivos de los procesos internos, por lo que no se habla de causa-efecto única, a partir de estos.