Anticiparse al futuro
Para Jac Fitz-enz, fundador y Chairman del Saratoga Institute, la
medición del retorno de la inversión debe ser incorporada por los Directores de
RRHH a su gestión si desean asumir un posicionamiento estratégico. En esta
entrevista, Fitz-enz se refiere también a la gestión del conocimiento y a las
dificultades que presenta su implementación.
Jac Fitz-enz es uno de los especialistas en medición y benchmarking más
reconocidos. En 1977 fundó el Saratoga Institute, que actualmente dirige, a
través del cual realizó numerosos estudios sobre la contribución del área de
recursos humanos, como así también sobre benchmarking del capital humano. Es
autor de seis libros sobre estas temáticas. El más reciente, «The ROI of Human
Capital», se centra en cómo se debe gestionar al Capital Humano en la nueva
economía. La medición del retorno de la inversión (ROI) es un tema tan clave
como polémico. Los Directores de RRHH deben medir el valor agregado de su
gestión sistemáticamente si desean asumir un rol estratégico. ¿Pero cómo se mide
el ROI en RRHH? "Concretamente para avanzar en el terreno de la medición
recomiendo seguir seis principios útiles tanto para empresas con gestión muy
avanzadas como para aquellas que están dando sus primeros pasos (ver recuadro).
Yo soy de los que dicen que es necesario ser flexible en las estrategias y
rígido en los principios que nos guían. Creo que cuanto más se aceleran los
cambios más necesitamos de los principios para saber qué debemos hacer. La
medición de la Gestión de los Recursos Humanos es una palanca fundamental para
reforzar su posicionamiento", afirmó Fitz-enz.
Fitz-enz reconoce que la medición no es una práctica habitual en los
hombres de recursos humanos y explica que ésto se da por dos razones. "Por un
lado, existe la creencia de que la gente es muy variable e impredecible y por lo
tanto no es posible medir lo que están haciendo o la efectividad de lo que
hicieron, porque hay muchas otras cosas que están sucediendo simultáneamente. La
segunda razón es que la gente de recursos humanos, que normalmente es la que
debería realizar la medición, no le gusta medir. Esto está comenzando a cambiar
lentamente porque están recibiendo la presión del exterior. La presión por medir
se había ido imponiendo en un departamento tras otro y finalmente llegó a RRHH,
que ahora siente la presión de responder en qué está invirtiendo y si está
agregando valor", explicó.
Desde la visión del Chairman del Saratoga, las dificultades para medir
también responden a una cuestión generacional. Muchos de los Directores de RRHH
mayores de 50 años nunca han tenido contacto con las estadísticas o las
matemáticas en su educación, por lo tanto no tienen la habilidad para realizar
mediciones y nunca lo han intentado. Los menores de 40 años, en cambio, no
tienen inconvenientes para hacerlo.
¿Qué es lo que genera tantas opiniones encontradas con el tema de la
medición? "El problema que se le atribuye a la medición es que si la persona
hace algo y luego espera un período de tiempo para medirlo, existen demasiados
elementos en el medio que interfieren, por lo que nunca podrá probar ningún
efecto directo. Por lo tanto, el punto fenomenal es que en negocios no es
posible probar nada, incluso en investigación no se puede tratar de probar nada.
Experimentalmente, lo que se trata de hacer es refutar algo. No tratamos de
probar, sino de mostrar una dirección y posibles razones por las cuales un hecho
sucede. Pero si uno realmente comprende el proceso es fácil decir por qué motivo
se dio ese resultado y qué otros factores pueden haber influenciado. La gente se
queda involucrada con las mediciones del proceso y el único modo en que se puede
evaluar es al final del proceso. Ahí es donde la gente se equivoca", sostuvo
Fitz-enz. Para el Fundador de Saratoga, el problema principal es que la gente no
tiene en claro sus objetivos. "Si te subes a un auto y no sabes a dónde vas, el
lugar a donde vas es el lugar en el que estás, pero no sabes si estás en el
lugar correcto porque no sabes a dónde estás yendo. Es necesario tener un
objetivo, una meta. Si la tienes y sabes donde estás parado, entonces, es fácil
medir cuánto cuesta, cuánto llevará. La gente no analiza el objetivo; si lo
hiciera, la medición sería algo sencillo", señaló.
¿Avanza la gestión del conocimiento?
Fitz-enz también brinda su visión acerca del grado de implementación de
la gestión del conocimiento en las empresas. "Lo que veo, si nos remontamos a
diez años atrás, cuando esto comenzó, es que se tomó la tecnología como punto de
partida para implementar la gestión del conocimiento y se crearon bases de
datos. Luego, las compañías se dieron cuenta de que nadie estaba colocando la
información allí o tomándola", explicó Fitz-enz. "Es que no se trata de un tema
técnico, sino cultural. La cultura nos dice que no compartamos la información.
Por lo tanto, esta cuestión es la que tenemos que abordar primero. Ahí es donde
empieza la gestión del conocimiento. Desde ya que es necesario tener las
herramientas que apoyen el cambio de comportamiento, pero es necesario cambiar
la conducta primero. Ahí está el problema y en general éste es un aspecto del
tema que se ignora", sostuvo el Fitz-enz. "La tecnología está aquí para
facilitar las cosas, ese no es el problema. La cuestión pasa por un tema humano
y es mucho más compleja. Lo que hay detrás de esto es una cuestión de confianza.
El management tiene miedo de compartir información y por lo tanto el resto de
los empleados tampoco comparten la información. Cuando el management comience a
compartir la información con los empleados, los empleados también lo harán",
sostuvo Fitz-enz.
Para este especialista, muchas empresas que exhiben sus políticas al
personal y sostienen que son transparentes en la comunicación con sus empleados
en realidad sólo están facilitando el acceso a la información, pero no
compartiéndola. "La información crítica de la compañía no es compartida, pero en
realidad no hay ninguna necesidad de que sea secreta. Por ejemplo, existen
ciertas regulaciones en EEUU acerca de lo que puede comunicarse a la gente en
diferentes momentos. Por ejemplo, los resultados de la compañía no pueden
comunicarse a los empleados antes de hacerlo públicamente, porque de lo
contrario ellos podrían usar esa información en su beneficio, para comprar o
vender acciones en función de esos datos. El problema es que en situaciones
menos dramáticas, no les hablamos a los empleados con honestidad, abiertamente.
En algunos casos le damos buenas noticias, en otros solo malas, pero nunca les
damos todas las noticias. Entonces, la gente no confía en el management. Es como
la familia o el matrimonio, si no hablamos mutuamente con honestidad, no hay
bases sobre las cuales construir la relacion. Y el management nunca le habla a
la gente honestamente, excepto cuando las cosas están realmente mal", explicó
Fitz-enz.
"Hace 25 años, cuando trabajaba en una compañía de computadoras, solía
publicar la cotización de la bolsa todos los días para conocimiento de los
empledos. Era una información pública, pero mucha gente no la leía en los
diarios. Cuando las acciones cayeron, dejamos de hacerlo porque temimos que la
gente entrara en pánico, dejara de trabajar o dejara la compañía. En lugar de
confiar en la madurez de la gente y de hablar con ellos acerca de por qué las
acciones estaban cayendo, les dijimos que el negocio andaba muy bien, que un
analista habia contado una historia que no era cierta y había hecho caer el
precio de las acciones. Entonces, no confían en la madurez de la gente y no se
les comunica la verdad. Es en este tipo de cosas sobre las cuales se debe
trabajar", afirmó Fitz-enz.
Desde su punto de vista, éste no es la única dificultad para el
desarrollo de la gestión del conocimiento. "Todavía no escuché a nadie decir que
el CEO tiene un gran compromiso con este tema y que debe trabajar en ésto todos
los días. Generalmente, es conducido por alguien de Recursos Humanos o de
Tecnología de información, lo que implica que no se llegará a ningún lado, hasta
tanto no se convierta en un tema de negocios. Hoy por hoy, este tema está
aislado, no está en el negocio. Y hasta que ésto no suceda no se va a llegar a
ningún lado. Las personas, como los animales, responden a estímulos y en este
caso, el estímulo es lo que el CEO dice. Una de las razones por las que esto
sucede es porque muchos CEO´s no saben realmente qué es el capital humano,
porque provienen de áreas de marketing o finanzas. Y en situaciones de stress,
todos nos aferramos de las cosas que conocemos. Entonces podrán hablar de este
tema, pero van a gerenciar aquello que saben gerenciar", opinó Fitz-enz.
Fitz-enz observa que la gestión del conocimiento está más avanzada en
Europa que en los Estados Unidos y que la puesta en práctica de este tema, del
que comenzó a hablarse hace diez años, será lenta. "Creo que va a ser algo
similar a lo que sucedió en la crisis de los 70 con la calidad total. Los
managers apoyaron el tema de la calidad porque estaban perdiendo mercado a manos
de Japón, y vieron que en Japón se estaba trabajando muy efectivamente de esa
forma y dijeron, hagámoslo aquí. Será necesaria una crisis de este tipo para que
los managers digan, tenemos que incorporar la gestión del conocimiento", afirmó
Principios guía para la medición de la Gestión de RRHH
"Si lo puedes medir lo puedes entender y Si lo puedes entender lo
puedes mejorar".
La información es la mayor fuente de poder, si no se obtiene, lo que se
pierde es el poder.
"La Gente y la información, en ese orden, son las claves para la
Economía del Conocimiento".
·Ningún recurso dentro de la Organización es capaz de agregar valor sin
estos dos primeros.
"El Management demanda información y sólo con información relevante se
puede empezar a gerenciar"
La gente que posee la mejor información en el momento oportuno es la que
tiene más posibilidades de ganar.
"La información sobre capital humano nos muestra el cómo, el por qué y
el dónde".
La gente, sus conductas y sus capacidades, son la principal causa de todo
lo que pasa en la empresa.
"La información crítica de la compañía no es compartida y en realidad
no hay ninguna necesidad de que sea secreta. Por ejemplo, existen ciertas
regulaciones en EEUU acerca de lo que puede comunicarse a la gente en diferentes
momentos".
La validez demanda consistencia y sólo siendo consistente se promueve la
validez.
La información sobre el capital humano debe ser precisa y obtenida de
manera rigurosa y continua.
"La incertidumbre de la economía actual requiere de indicadores de
anticipación y sólo con indicadores de anticipación se reduce la
incertidumbre".
Caminar hacia el futuro mirando los resultados del pasado es peligroso
por lo tanto necesitamos sistemas inteligentes que provean información de lo que
va a ocurrir.
A summanry of the above article is provided
here in Portugese.
Antecipar-se ao futuro Entrevista a Jac Fitz-enz A medição de
retorno do investimento em recursos humanos é uma alavanca fundamental
para que os Diretores de RH fortaleçam sua posição. Se desejarem assumir
um rol estratégico, devem realizar uma medição sistemática de sua gestão.
Nesta entrevista, Fitz-enz também referiu-se à gestão do conhecimento e
sustentou que se ainda não se incorporou nas companhias é,
fundamentalmente, porque não é um tema de negócios e porque nossa cultura
determina que não exista confiança entre o management e os empregados da
companhia para dividir a informação.
Nota publicada en la Revista C&D Conocimiento y Dirección - Nº 34 -
Septiembre de 2000 - www.conocimientoydireccion.com
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