En 1494 Luca Pacioli culmina la
Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et
Proportionalità, donde expone el método de la partida
doble, sobre el cual, aún hoy, se estructuran la información
financiera y una serie de indicadores que algunos autores denominan
ampulosamente Control de Gestión. La pregunta que surge sola es:
¿luego de cinco siglos de protagonismo, la contabilidad financiera
mantiene su aptitud para reflejar la solvencia de una empresa y su
capacidad de generar utilidades, considerando un entorno
hipercompetitivo y cambiante como el actual?
La contabilidad tradicional en la era de la
información
Denominamos habitualmente a
nuestra época como la era de la información y somos conscientes de
que, tanto para las organizaciones industriales como para las de
servicios, existe un nuevo entorno caracterizado por la escala
global, la segmentación de los clientes, la innovación, la
vinculación con proveedores y clientes, y el trabajo basado en el
conocimiento.
Las empresas de la era de la información
tendrán éxito si reemplazan la producción en masa y la prestación de
servicios estándar por la entrega flexible, de alta calidad y
oportuna de productos y servicios innovadores, dirigidos hacia
segmentos de clientes seleccionados. La administración ha explorado
nuevas técnicas para transformar a las empresas, como la gestión de
calidad total, la distribución "justo a tiempo", los costos basados
en la actividad, empowerment, reingeniería, etc.
Frente a
este panorama, el control a partir de la información financiera
permanece anclado en la contabilidad tradicional, desarrollada para
un entorno completamente diferente; las principales limitaciones de
la contabilidad tradicional pueden resumirse en los siguientes
aspectos:
Mide acontecimientos del pasado, refleja las
transacciones que ya han ocurrido. Estas mediciones son un arma de
doble filo: una situación adecuada desde el punto de vista
financiero y de dividendos no significa necesariamente que la
empresa será capaz de mantenerla en el futuro y, por el contrario,
la información financiera puede mostrar un desempeño en declinación,
no obstante existir inversiones oportunas capaces de generar
beneficios en el futuro.
No dispone de recursos para el
tratamiento y la medición de los activos intangibles, como la
calidad de sus productos y servicios, la existencia de clientes
leales y satisfechos, o de empleados expertos y motivados. Las
empresas de la era de la información deben ser capaces de crear un
valor futuro a través del desarrollo de sus empleados, y de procesos
y tecnología.
El modelo fue diseñado para un entorno de
transacciones entre empresas independientes; pero hoy esas empresas
son raras excepciones. Drucker dice que las empresas están
desplazando el cálculo de los costos propios para pensar en el
cálculo del costo del proceso económico total, resultante de la
integración de proveedores, productores y
distribuidores.
Indicadores de
gestión
El choque entre el objetivo
inamovible del modelo de información financiera y la necesidad
ineludible de medir la capacidad competitiva en el largo plazo
impone el desarrollo de nuevos sistemas de medición del desempeño.
Drucker, en un artículo publicado en la Harvard
Review en 1995, propone cuatro juegos de herramientas
para la toma de decisiones:
La información de base,
representada por los tradicionales indicadores financieros, como los
de liquidez, rotación de créditos, endeudamiento o leverage. Estas
mediciones se podrían comparar con las que realiza un médico en una
revisión de rutina; si dichas mediciones son normales, no muestran
gran cosa.
La información sobre la productividad; este
segundo grupo de herramientas está relacionado con la productividad
de los recursos clave. Frente a la antigua medición de la
productividad del trabajo manual, hoy disponemos del análisis del
valor económico agregado y del benchmarking como herramientas que
permiten medir la productividad total y mejorarla.
La
información sobre la competencia. La esencia de la competitividad
radica en la posibilidad de hacer algo que otros no pueden o
encuentran difícil hacer; el primer paso consiste en efectuar un
cuidadoso seguimiento de la competitividad propia y la de los
competidores; este análisis permite reconocer oportunidades y
evaluar la performance innovativa.
La información sobre la
asignación de recursos constituye la última área en la cual se
evalúan las propuestas de asignación de capital a diferentes
negocios con los métodos conocidos: retorno de la inversión, período
de restitución, flujo de fondos o valor presente actualizado, pero
utilizándolos en forma simultánea y no aisladamente.
El panel de control
Kaplan y Norton, por su parte, proponen en
The Balance Scorecard, publicado en 1996, un cuadro
de mando integral que identifica los factores que crean valor
económico a largo plazo. Consideran cuatro perspectivas, a saber:
La financiera, que se centra en la visión de los
accionistas, para quienes importa el desempeño de la empresa en
términos del modelo de retorno sobre la inversión que relaciona los
resultados, los ingresos y el capital. El desempeño financiero es el
resultado de hacer bien las cosas, es decir, satisfacer al cliente,
mejorar los procesos y ser capaces de innovar; por eso los autores
proponen incluir estos aspectos en la información sobre la
gestión.
La perspectiva del cliente debe traducirse en
medidas específicas para apreciar cómo nos ven nuestros clientes en
términos de precio, calidad, tiempo de atención, servicio e imagen.
Esta información es prioritaria ya que refleja lo que realmente les
importa a los clientes.
La perspectiva del proceso interno se
centra en la medición de los procesos que agregan valor, para lo que
resulta óptimo el sistema de costo basado en la actividad. Se debe
tratar de identificar y medir las habilidades esenciales y las
tecnologías disponibles.
Por último, desde la perspectiva de
la innovación y el aprendizaje, la competencia global intensa exige
que las empresas sean capaces de innovar, mejorar y aprender. Para
su medición se requiere considerar la idoneidad del personal, la
infraestructura tecnológica y la capacidad de
management.
Los nuevos
profesionales
Puede advertirse que ambas
propuestas tienen puntos en común y nos indican que, además de la
información financiera, es necesario desarrollar un conjunto
equilibrado de mediciones no financieras que permitan traducir la
misión y la estrategia de una organización y evaluar la gestión en
términos de creación de valor futuro. Estos nuevos conceptos, sin
duda, presentan el desafío de reformular conocimientos y habilidades
adquiridas, pero también la oportunidad de ampliar el campo de
actuación profesional.
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