La estrategia de gestión que llamamos Calidad Total, está
compuesta por tres grandes tipos de elementos: los principios, los
modelos, y las metodologías de mejora.
La Calidad Total es el
compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de
las organizaciones, a las cuales se les suele denominar Principios
de la Gestión de Calidad Total o conceptos fundamentales de la
Excelencia en la Gestión.
Estos principios son de validez
universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de
organizaciones. La Gestión de Calidad Total está en continua
evolución y estos principios se van modificando y matizando con el
paso del tiempo.
-
Orientación hacia los
resultados
El éxito continuado depende del equilibrio
y la satisfacción de las expectativas de todos los grupos de
interés que participan en la organización: clientes,
proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.
-
Orientación hacia el
cliente
Toda la organización debe trabajar en la
búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor
percibido por él en el producto o servicio con respecto a las
expectativas que tenía.
-
Liderazgo y constancia en los
objetivos
Los líderes de una organización deben
inspirar en ella claridad y unidad en los objetivos y actuar
como facilitadores de los medios necesarios para que la
organización y las personas que la integran alcancen la
excelencia.
-
Gestión por procesos y
hechos
La tradicional gestión por funciones o
departamentos se debe complementar con la gestión por procesos
para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar
la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en
información y datos fiables, no en
opiniones.
-
Desarrollo e implicación de las
personas
Para el éxito de las organizaciones es
fundamental el pleno desarrollo del potencial de las personas y
su implicación, estableciendo mecanismos de comunicación y
participación que favorezcan la confianza y la asunción de
responsabilidades.
-
Aprendizaje, Innovación y Mejora
continuos
La mejora continua puede definirse como un
ciclo de cuatro fases PDCA (Plan-Do-Check-Act). Si aplicamos
este ciclo a todas las actividades de la organización, los
resultados se verán mejorados de forma
sustancial.
-
Desarrollo de alianzas
La
organización debe establecer con sus proveedores y otros
colaboradores vínculos y relaciones basados en la confianza,
pactando y satisfaciendo sus mutuos requerimientos de forma
beneficiosa, para generar con ello mejoras de valor añadido a
los clientes.
-
Responsabilidad social
La
organización y sus empleados deben comportarse con arreglo a una
ética, esforzándose por superar las normas y requisitos legales
y participando en las iniciativas sociales que se desarrollan en
su comunidad.
| LAS
METODOLOGÍAS DE CALIDAD TOTAL -
EXCELENCIA |
Existen numerosas metodologías y
herramientas que permiten mejorar las formas de gestionar y
obtener mejores resultados. Algunas son específicas y aplicables
sólo en ciertos tipos de organizaciones y otras son "universales".
Asimismo podemos decir que, en general, su puesta en práctica
potencia o refuerza principalmente algunos de los 9 criterios del
Modelo EFQM de Excelencia, si bien también suelen impactar o
incidir en menor medida sobre el resto.
De esta forma, las Metodologías de
Mejora:
-
Refuerzan el liderazgo (Criterio 1)
pues actúan sobre el papel a desarrollar por los líderes,
modificando sus compromisos y su labor.
-
Requieren cierto grado de formalización
de un plan para llevarlas a cabo y deben estar al servicio de
los objetivos estratégicos de la organización. Así inciden en la
política y estrategia (Criterio 2).
-
Impactan sobre las personas (Criterio
3) e introducen modificaciones sobre sus actitudes, aptitudes y
comportamientos.
-
Conllevan un mejor aprovechamiento de
los recursos (Criterio 4) de uno u otro
tipo.
-
Incrementan la eficacia y eficiencia de
algunos procesos (Criterio 5).
-
Mejoran los resultados en los clientes
(Criterio 6), personas (Criterio 7) y sociedad (Criterio 8) y,
en general, además repercuten sobre los resultados clave
(Criterio 9).
A continuación, sin ánimo de ser
exhaustivos, presentamos algunas de las numerosas metodologías
existentes y en qué forma su aplicación refuerza uno o varios de
los criterios del Modelo.
NORMA ISO
9001
La nueva norma ISO 9001 del
año 2000 sustituye a las tres anteriores normas certificables (ISO
9001, 9002 y 9003) y su denominación es de "Gestión de la
Calidad", lo que supone un avance sobre el anterior concepto
"Aseguramiento de la Calidad". Para ello, la nueva norma incorpora
aspectos como la medida de la satisfacción de los clientes y el
establecimiento de objetivos de mejora continua, con los cuales se
refuerza el ciclo de gestión de la calidad de los productos y
servicios. Por todo ello, cuando una organización
aplique los contenidos de esta norma en su Sistema de Gestión de
la Calidad, estará mejorando su forma de gestionar, principalmente
en el criterio de PROCESOS (5) y en el de RESULTADOS EN LOS
CLIENTES (6) del Modelo EFQM de Excelencia.
NORMA ISO 14001
La aplicación de un Sistema de Gestión Medioambiental
siguiendo las directrices contenidas en esta norma, permite a las
empresas desarrollar productos menos lesivos con el medio ambiente
y mejorar la gestión de sus recursos, reduciendo el consumo de
materias primas, agua y energía; aprovechando y minimizando los
residuos y reduciendo los costes de embalaje, almacenamiento y
transporte. Por lo tanto incide, principalmente, en el criterio
ALIANZAS Y RECURSOS (4) y en el impacto social o RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD (8).
NORMAS DE CALIDAD PARA SECTOR
TURISTICO
Las normas desarrolladas dentro del marco
del Sistema de Calidad Turística Española se han creado en base a
diagnósticos de oferta y demanda, a partir de los cuales se
establecen los requisitos y estándares de servicio y de proceso
que debEcumplir los establecimientos que deseen obtener la marca
de
calidad.
La certificación de la marca Q es totalmente
compatible con la ISO 9000, pudiendo poseer una empresa ambas
certificaciones. La diferencia entre ambas radica en los
requisitos y en el nivel de exigencia de las Normas de
referencia.
Las Normas cubren los servicios directos e indirectos
al cliente, afectando a la gestión interna para cada una de sus
unidades de servicio. Es decir, están referidas tanto a los
PROCESOS empresariales (5) como al servicio final entregado
y
que afecta a los RESULTADOS EN LOS CLIENTES
(6).
NORMA UNE 81900: 96 EX
Esta norma, aún de carácter
experimental y no certificable, establece las directrices para que
una empresa pueda implantar un Sistema de Prevención de Riesgos
Laborales que evite o minimice los riesgos para los trabajadores.
Conlleva la motivación y formación de las personas trabajadoras y
por ello incide, principalmente, en los criterios de PERSONAS (3)
y RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7).
5S
Las 5S son las iniciales de
cinco palabras japonesas a las que debe su nombre esta
metodología:
SEIRI - ORGANIZACION
Consiste
en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos
últimos.
SEITON - ORDEN
Consiste en
establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
SEISO - LIMPIEZA
Consiste en
identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo.
SEIKETSU - CONTROL
VISUAL
Consiste en distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles
para todos.
SHITSUKE - DISCIPLINA Y
HABITO
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo
con las normas establecidas.
 |
Las CINCO FASES
componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva,
una tras otra.
( necesita para su lectura  ) |
Su aplicación conduce a
mejorar el aprovechamiento de los recursos, reduciendo averías,
stocks, transportes, tiempos de cambio de utillaje, etc. Para
implantar esta metodología es necesario formar y motivar a las
personas, que lograrán mejorar su lugar de trabajo y una mayor
cooperación y trabajar en equipo. Por tanto incide,
principalmente, en los criterios PERSONAS (3), ALIANZAS Y RECURSOS
(4), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE
(9).
MEJORA CONTINUA
En la Gestión de nuestras
organizaciones observamos deficiencias u oportunidades de mejora
respecto a problemas que se repiten en nuestra labor diaria. Para
ello es necesario disponer de una metodología que permita
estructurar y desarrollar un proceso de mejora continua que aborde
de forma sistemática y fiable la identificación, la organización y
la solución a dichos problemas. Para llevarlo a cabo, se utiliza
una estructura organizada permanente de equipos de trabajo.
Un equipo de trabajo denominado
equipo de mejora consiste en un pequeño número de personas con
habilidades complementarias que están comprometidos con un
propósito común, utilizan parámetros de desempeño y métodos
estructurados y son mutuamente responsables de su realización. Las
características esenciales de un equipo
son:
1. Tener objetivos de equipo. El
equipo debe tener una razón para trabajar como
conjunto.
2. La interdependencia. Es importante que los
miembros del equipo sean interdependientes, es decir que cada uno
necesite de la experiencia, habilidad y entrega de los demás para
lograr objetivos mutuos.
3. Eficiencia en el desempeño.
Los miembros del equipo deben estar convencidos de la idea de que
el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre
mejores resultados que individuos que trabajan
aisladamente.
4. La responsabilidad. El equipo debe
tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre todo sobre los
logros obtenidos. Un equipo eficaz es aquel capaz de dotarse a sí
mismo de ciertas normas y comportamientos que le permiten alcanzar
sus objetivos dentro de los plazos de tiempo
previstos.
Para cada una de las oportunidades de
mejora que la organización decida convertir en proyecto de mejora,
se debe establecer cuál es el grupo de personas que tiene una
mayor capacidad para alcanzar una solución óptima para la empresa
y transformar ese grupo en un Equipo de Mejora. Los Equipos de
Mejora disponen de una serie de herramientas de resolución de
problemas que pueden utilizar según la fase del proceso en el que
se encuentren, herramientas que se describen en el siguiente
apartado.
Por tanto los Equipos de Mejora actúan,
principalmente, en el criterio PROCESOS (5) y RESULTADOS EN LOS
CLIENTES (6)
7H
Se conoce con el nombre de
las "7H" o las "siete herramientas clásicas" a siete herramientas
que fueron recopiladas en los años 60 por Kaoru Ishikawa y que
formaban parte de la formación que recibían en aquellos tiempos
los integrantes de los círculos de calidad: el diagrama de Pareto,
el diagrama de causa efecto, las hojas de recogida de datos, los
histogramas, la estratificación, los gráficos de control y los
diagramas de dispersión. La experiencia ha demostrado que el uso
de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los
problemas de las organizaciones. Las herramientas clásicas tienen
grandes ventajas:
-
Sencillez. Todo el mundo puede
usarlas.
-
Aplicabilidad en todos los niveles de
la organización.
-
Utilidad por su gran capacidad de
análisis y mejora.
Recientemente se ha recopilado otro grupo
llamado "las nuevas herramientas", más complejas. Hoy en día las 7
H "clásicas" son utilizadas en todo el mundo por los equipos de
mejora continua y de resolución de problemas, pues con ellas se
pueden identificar, analizar y resolver la mayoría de los
problemas relacionados con la calidad de los productos y
servicios. Por tanto actúan, principalmente, en el criterio
PROCESOS (5) y RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6).
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( necesita para su lectura ) |
GESTIÓN DE
PROCESOS
Se puede definir un proceso
como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o
varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar
"algo" (Salida) a "alguien" (Destinatario) a partir de unos
recursos que se utilizan (recursos amortizables que necesitan
emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al
proceso). La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares
sobre los que descansa la gestión según los principios de Calidad
Total / Excelencia. Por tanto actúa, principalmente, en el
criterio PROCESOS (5)Son ejemplos de procesos:
-
El proceso que estampa y rosca un
tornillo.
-
El proceso que ensambla un conjunto
concreto de una máquina de transformación
eléctrica.
-
El proceso que desarrolla una jornada
informativa sobre el impacto del Euro.
-
El proceso que tramita una licencia de
obras menores en un Ayuntamiento.
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Es a través de
sus procesos como las organizaciones consiguen hacer
llegar esos "algos" que generan a aquellos a quienes han
definido como "Destinatarios" de lo que hacen, (Cliente,
Siguiente sección, Asistente a una jornada, Ciudadana/o),
y que son sus procesos los que condicionan la satisfacción
de estos y por lo tanto la probabilidad de que en el
futuro sigan contando con la
organización.
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información, descargue este archivo pdf
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| ( necesita para su lectura ) |
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento
es, en estos momentos, más que una metodología, un principio o
elemento clave de gestión y aparece como tal recogido
explícitamente en el Modelo EFQM de Excelencia en sus criterios
PERSONAS (3) y ALIANZAS Y RECURSOS (4).
La gestión del conocimiento conlleva,
a menudo, dotar a las organizaciones de sistemas informáticos y
otros
mecanismos que permiten almacenarlo y acceder a él y,
sobre todo, cambiar la cultura de las personas para que sean
proclives a socializarlo y compartirlo, lo cual se logra
desarrollando unos contextos organizativos - espacios físicos,
organización del trabajo, sistemas de evaluación del desempeño,
reconocimiento, etc. - que lo favorezcan.
MINICOMPAÑIAS
Las "minicompañias" son una
forma de estructurar una organización para que cada una de sus
unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que
busque la satisfacción de sus clientes internos (otras
minicompañias) y externos con el máximo de eficiencia. Su
aplicación requiere un proceso continuado - a veces puede durar
varios años - de formación y cualificación de las personas y, en
especial, de los lideres, para que asuman otras responsabilidades.
Por ello su aplicación incide,
especialmente, en el criterio LIDERAZGO (1), PERSONAS (3),
PROCESOS (5), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE
(9).
QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
El QFD (Quality Function
Deployment o Despliegue de la Función Calidad), se puede definir
como un proceso estructurado y metódico para obtener la voz del
cliente y recogerla en todas las fases del diseño y desarrollo de
un producto o servicio. El QFD comenzó en Japón en los años 60,
donde en un primer momento iba dirigido a la detección de
problemas. Más tarde se comenzó a aplicar en fases anteriores,
como el diseño de los productos.El experto que más ha contribuido a
desarrollar esta herramienta es el profesor Yoji Akao, conocido
también por ser el propulsor de la metodología Hosin Kanri. En
1978, el profesor Akao publicó el primer texto de QFD. A partir de
ahí, comenzó a introducirse en Occidente a través de EEUU, donde
fueron General Motors, Ford y Xerox los que comenzaron a aplicar
esta disciplina y divulgarla.
El QFD se basa en investigar cuáles son
las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qué desea
éste y posteriormente, traducir esto a características de calidad
de un producto o servicio, es decir, en cómo se pueden satisfacer
dichas expectativas. Por lo tanto esta herramienta incide,
principalmente, sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN
LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
Bajo esta denominación
podemos englobar a diversas metodologías que se han ido
desarrollando en los últimos años con el propósito de trasladar
hasta el día a día los objetivos estratégicos de la organización
como son, por ejemplo, el Policy Deployment o Hoshin Kanri y el
Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard).
Su aplicación refuerza la involucración
de las personas de la organización en el logro de sus resultados,
dotándoles de mayor información, formación y capacidad de
decisión. Para ello los criterios del Modelo EFQM de Excelencia
donde tienen mayor incidencia son el de POLÍTICA Y ESTRATEGIA (2),
PERSONAS (3) y los criterios de resultados, en especial RESULTADOS
EN LAS PERSONAS (7).
REINGENIERÍA DE PROCESOS
Su propósito es poner en
cuestión todos los procesos de la organización, revisarlos y
adecuarlos a las demandas de los clientes llevando a cabo cambios
radicales, cuando se necesitan. A menudo se utilizan las
posibilidades que ofrecen las modernas tecnologías de la
información para llevar a cabo esta labor. Por lo tanto se incide
fundamentalmente sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS
EN LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).
BENCHMARKING
Esta palabra inglesa que
algunas personas traducen como "emulación" consiste en la búsqueda
continua y sistemática de "las mejores prácticas" que nos
permitirán, aplicándolas de una manera adaptada a nuestra
organización, mejorar nuestro nivel de competitividad o ser más
competentes, según los casos.
El benchmarking es aplicable a
cualquier aspecto de la gestión y, normalmente, se parte de
comparar resultados para, seguidamente, profundizar en el
conocimiento de los agentes que los han generado y extraer
lecciones que podamos aplicar en nuestra organización o empresa.
Con esta metodología podemos, por lo tanto, actuar sobre
cualquiera de los nueve criterios del modelo EFQM de
Excelencia.
SEIS SIGMA
Seis sigma es un programa de
mejora que, por sus contenidos, está especialmente indicado para
ser aplicado en el proceso productivo de empresas de tipo
industrial. Su aplicación se lleva a cabo mediante la formación de
una o varias personas de la empresa en las herramientas y
metodologías que lo componen, siendo seguidamente estas personas
las responsables de su aplicación, pudiendo contar con el apoyo de
consultores especializados para ello.
Las herramientas y metodologías que
componen este programa han venido utilizándose durante las dos
ultimas décadas en el sector de automoción, si bien son poco
conocidas en otros sectores. Hay herramientas como el AMFE
(Análisis Modal de Fallos y Efectos), los diagramas de causa -
efecto o el Q.F.D. (Quality Function Deployment) que no requieren
de una base matemática y otras como el SPC (Control Estadístico de
Procesos) o el D.O.E. (Diseño de Experimentos) que necesitan de un
soporte estadístico importante para aplicarlas, para lo cual se
han desarrollado programas informáticos que lo
facilitan.
Con la aplicación de estas metodológicas
se logra, principalmente, reducir el porcentaje de productos
defectuosos y mejorar la productividad. Por lo tanto inciden sobre
los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y
RESULTADOS CLAVE (9).
(
necesita para su lectura )
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