Los anteriores principios han sido estructurados e
interrelacionados dando origen a los que se conocen como Modelos
de Calidad Total. Existen varios modelos, y entre ellos destacan
el modelo japonés o Deming, el modelo americano o Malcom
Baldrige y el modelo europeo desarrollado por la European
Foundation for Quality Management, conocido como Modelo EFQM
de Excelencia.
Estos modelos son valiosísimas herramientas
para las organizaciones que deseen avanzar en la aplicación a sus
prácticas de gestión de los principios que hemos visto, dado
que:
- Por una parte son modelos de referencia
que establecen todos los aspectos a contemplar para poder
gestionar nuestra organización de acuerdo con los citados
principios.
- Además son modelos de evaluación que nos
permiten conocer nuestro grado de avance. Para esto podemos
realizar una autoevaluación o bien recibir una evaluación
externa.
Una característica del Modelo Europeo de
Excelencia es que es dinámico, y como tal, va evolucionando y
adaptándose a los cambios que se producen en el entorno.
Centenares de expertos enriquecen este modelo año tras año con sus
aportaciones.
Así, en las últimas revisiones realizadas se
han introducido diversas mejoras que nos conducen al Modelo del
año 2000, con adaptaciones y versiones para:
- Grandes Empresas
- PYME
- Sector Público y organizaciones de
Voluntariado
El Modelo es perfectamente aplicable a
cualquier tipo de empresa u organización, tanto del sector privado
como del público, hospitales, centros de enseñanza, ayuntamientos,
entidades no lucrativas y, por supuesto, en PYME, ya sean éstas
industriales o de servicios, e incluso en microPYME o pequeñas
organizaciones.
El Modelo Europeo de Excelencia se basa en
la siguiente premisa:
" La Satisfacción de Cliente y Empleados y
el Impacto en la Sociedad se consiguen mediante un Liderazgo que
impulse la Política y Estrategia, las personas de la organización,
las Alianzas y Recursos y los Procesos hacia la consecución de la
Excelencia en los Resultados de la organización ".
Expresado gráficamente, este principio
responde al siguiente esquema:
Los criterios
del grupo de Agentes Facilitadores nos describen cuáles son los
aspectos a desarrollar para poder gestionar eficazmente una
organización. Los criterios del grupo Resultados nos identifican
los aspectos que una organización debe medir para conocer su grado
de progreso.
El principal beneficio que puede derivarse de
su utilización por las organizaciones es, entre otros, el
identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora, lo que les
permite avanzar en su camino de mejora.
El Modelo Europeo de Excelencia posiciona y
relaciona entre sí de una manera ordenada, aspectos
MODERNOS de la Gestión como pueden ser:
- la gestión del conocimiento y de la
información
- la gestión de la innovación, de la
tecnología o de la creatividad
con aspectos CLASICOS, que no por ser
anteriores en el tiempo tanto en su conceptualización como en su
desarrollo metodológico son menos importantes o nos podemos
permitir descuidar, como pueden ser:
- la gestión de la estrategia
- la comunicación interna
- la gestión de los riesgos económicos y
financieros
- la seguridad laboral.
El Modelo EFQM nos permite ordenar e
interrelacionar todos estos elementos de la gestión.
BENEFICIOS DE ADOPTAR
EL MODELO |
Quizás la
pregunta más frecuentemente contestada sobre la adopción del
Modelo es "¿Cómo sabes que tiene resultados?. Una de las
respuestas más convincentes a esta pregunta procede de un extenso
estudio realizado en el año 2000 por el Dr. Vinod Singhal del
Intituto Tecnológico de Georgia y el Dr. Kevin Hendricks de la
Universidad Western Ontario.
El estudio
realizado durante cinco años de más de 600 ganadores de premios a
la calidad mostró que, en conjunto, experimentaron incrementos o
mejoras significativas en el valor de sus acciones ordinarias,
ingresos de explotación, ventas, retorno sobre ventas, empleo y
ganancia neta.
Los Drs.
Singhal y Hendricks compararon el rendimiento financiero de casi
600 empresas ganadoras de premios a la calidad frente a una
muestra de control de empresas similares en tamaño y operando en
los mismos sectores. Se siguió la trayectoria de ambos grupos
durante un periodo de cinco años comenzando desde un año antes a
cuatro años después de que los ganadores de premios ganaran su
primer premio. Como media, los ganadores de premios obtuvieron
significativamente mayores incrementos que el grupo de control en
diversos indicadores de desempeño financiero (Figura 1). Los
ganadores de premios experimentaron un 44% más de retorno en el
precio de las acciones, un 48% más de crecimiento en los ingresos
de explotación y un 37% más de crecimiento en ventas comparado con
el grupo de control. Asimismo, los ganadores de premios también
superaron los resultados en los indicadores de retorno sobre
ventas, crecimiento en el número de empleados y crecimiento del
activo.
Un
descubrimiento interesante es que las empresas que han ganado
premios basados en modelos como el Malcolm Baldrigde o el Modelo
Europeo de Excelencia u otros premios independientes,
experimentaron mejores resultados que aquellos que ganaron sólo
premios de sus clientes (Figura 2).
Después de
realizar los ajustes estadísticos, los ganadores de premios
independientes obtuvieron como media un 61% de incremento en el
retorno sobre acciones, un 73% de incremento en los ingresos por
operaciones, un 33% de incremento en ventas, un 17% de incremento
en el retorno sobre ventas, un 25% de incremento en el empleo y un
49% de incremento en su activo, estando todos ellos muy por encima
de los incrementos experimentados por los ganadores de premios de
clientes. Esta evidencia proporciona un evidente argumento de por
qué las empresas deberían usar criterios como el Modelo Europeo de
Excelencia para su planificación, formación y evaluación, y por
qué los gobiernos e instituciones deberían apoyar tales
iniciativas de premios.
Hay una
percepción común entre las empresas pequeñas de que los modelos de
gestión de la excelencia son más aplicables a empresas grandes.
Los estudios indican que esta percepción puede no ser cierta.
Después de realizar los ajustes estadísticos, las empresas
pequeñas ganadoras de premios obtuvieron como media un 63% de
incremento en los ingresos de explotación, un 39% de incremento en
ventas, un 17% de incremento en retorno sobre ventas, un 21% de
incremento en los niveles de empleo y un 42% de incremento en sus
activos, estando todos de ellos muy por encima de los incrementos
experimentados por las organizaciones ganadoras de premios de
mayor tamaño (Figura 3). De manera similar, los descubrimientos
indicaron que los ganadores con bajo capital intensivo lo hicieron
significativamente mejor que los ganadores con alto capital
intensivo (Figura 4).
En resumen,
los resultados de este estudio indican que la adopción eficaz de
los principios de la excelencia incluidos en los criterios de
diversos premios a la calidad y excelencia es una buena decisión
económica.
AUTOEVALUACIÓN Y PLAN ANUAL DE
GESTIÓN |
La autoevaluación es un examen global,
sistemático y regular de las formas de hacer y los resultados de
una organización comparados con un modelo de excelencia
empresarial. Como se ha dicho, para realizar la autoevaluación el
modelo más extendido en Europa es, sin duda, el Modelo
EFQM.
La autoevaluación ofrece una imagen del
estado de la organización "en un momento preciso" que suele
expresarse en puntos fuertes, áreas de mejora y una
puntuación.
Las organizaciones que realizan una
Autoevaluación suelen descubrir más de un centenar de áreas de
mejora, desde aquellas que exigen una toma de decisión estratégica
a otras que requieren "arreglos rápidos" específicos.
Las organizaciones, en general, no disponen
de los recursos para plantearse todas estas oportunidades de
mejora simultáneamente y no sería realista que lo intentaran. Por
consiguiente, se deben priorizar las "pocas áreas de mejora
vitales".
Así, una vez terminada la autoevaluación hay
que proceder a las siguientes fases sin las cuales el proceso
carece de sentido:
- la priorización de las áreas de
mejora.
- el despliegue de planes de acción para
intervenir en las áreas escogidas.
Después de establecer prioridades, lo que
garantiza mejor su aplicación es su inclusión en el proceso de
planificación empresarial de la organización, es decir, en el Plan
Anual de Gestión.
Por tanto es conveniente realizar la
autoevaluación justo en los momentos previos a la elaboración de
nuestro Plan Anual de Gestión de manera que podamos incluir su
resultado como una aportación significativa para elaborar el Plan
Anual e integrar así la autoevaluación en nuestro ciclo anual de
gestión.
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Básicamente, existen cuatro enfoques de
autoevaluación: Cuestionario, Matriz, Proforma y Memoria de
evaluación, adaptados al diferente estado o grado de madurez
de excelencia de las organizaciones. Cada uno de los
enfoques requiere diferente nivel de formación, dedicación y
esfuerzo para su cumplimentación, siendo el enfoque de
cuestionario el más sencillo de ellos.
Si desa un Cuestionario de
Autoevaluación, descargue este archivo pdf
(2.49MB)
( necesita para su
lectura ) |
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