|
Josep Burcet Llampayas |
|
josep@burcet.net |
|
| ||
 |
||
|
Josep Burcet Llampayas |
|
josep@burcet.net |
|
| ||
|
||
CAMBIOS DE CRECIMIENTO En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia. Se mejora lo que ya existía y se le da una dimensión mayor. Todo el mundo sabe hacia donde se va. El estado futuro deseado es una proyección del estado presente a una escala más grande. Los objetivos son obvios. En comparación con los otros tipos de cambio, el cambio de crecimiento es el que comporta menos riesgo y el que resulta más fácil de realizar. También es el que produce menos tensión y el que plantea menos problemas de adaptación.
Los medios para lograr los cambios de crecimiento, mencionados por Anderson son los más conocidos. Por ejemplo:
CAMBIOS DE TRANSICIÓN Lo característico de los cambios de transición es que se reemplaza un estado por otro que es substancialmente diferente. Aquí, la gestión del cambio consiste en organizar el paso de un estado a otro. A diferencia de los cambios de crecimiento, que representaban una respuesta adaptativa a ciertos cambios registrados en el entorno exterior de la organización, los cambios de transición responden a cambios externos más importantes. En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas: el punto de partida, el período de transición y nueva situación de llegada.
Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las situaciones que se abandonan. Una transición implica siempre un final y representa una pérdida. Los cambios de crecimiento representan una afirmación de la identidad. La mayor parte de las personas afectadas dentro de la organización, continúan ocupando las mismas posiciones y mantienen las mismas responsabilidades. El crecimiento implica ir a más, sin dejar de ser lo que uno es. Por el contrario, los cambios de transición implican una modificación de la identidad. Los afectados por el cambio, dentro de la organización, deben abandonar sus posiciones, sus responsabilidades y prerrogativas y necesitan adaptarse a una situación nueva. Las fusiones son un buen ejemplo de cambios de transición. En las fusiones totales, desde las posiciones de mayor responsabilidad hasta los empleados con menos especialización, todos quedan expuestos a los avatares de la transición. La adopción intensiva por parte de una organización de todas las posibilidades que ofrece Internet representa otro buen ejemplo de cambio de transición. La distribución integral de la información, la apertura de flujos internos de comunicación horizontal a gran escala, el establecimiento de relaciones directas con los clientes que evapora literalmente muchas instancias intermedias, la reconfiguración profunda de los dispositivos de control, el acceso a cientos de millones de clientes potenciales distribuidos por todo el planeta, todo esto implica una profunda reestructuración de la organización. En los cambios de transición, la atención a las reacciones emocionales de los afectados dentro y fuera de la organización tiene mucha más importancia que en los cambios de crecimiento. En una transición es indispensable que los miembros de la organización no se encierren en posiciones defensivas porque es necesario que colaboren activamente en la realización de los cambios. Si los afectados no cooperan, la transición fracasa. Podrá desembocar en una situación aparentemente nueva, pero conservará prácticamente intacto el espíritu y los tics de la situación precedente. CAMBIOS DE TRANSFORMACIÓN El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos. Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse, se modifican profundamente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tiene asumido como lo que es "bueno" y lo que es "verdad". En el cambio de transformación lo que se modifica es la parte más íntima de la mente de las personas, aquello que les es más entrañable. Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición que implicaban modificaciones que afectaban a distintas partes de modo diferente y que se podían tratar por separado. En el modo de circular la comunicación dentro de la organización también se puede apreciar diferencias notables. En los cambios de crecimiento, la comunicación circulaba exclusivamente en sentido vertical. En los cambios de transición empiezan a aparecer flujos de comunicación horizontal. En los cambios de transformación, la comunicación transversal adquiere una mayor densidad. Los cambios de transformación implican una importante modificación de la cultura de la organización. Los miembros empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben al cliente de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que tienen de lo que es su organización. Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que cuando se inician no se tiene una idea demasiado precisa de cómo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de cual debe ser el resultado final. Se tiene así mismo la sensación de que el proceso de cambio estará bajo control, de acuerdo con el plan establecido. Aquí no. Aquí se sabe más o menos hacia donde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta cómo va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se avanza. La pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que repugna desde la perspectiva de las formas convencionales de gestión. La mayor parte de los dirigentes convencionales desean tener bien asidas las riendas y esperan que la organización funcione con la precisión de un reloj. ¿Cómo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminación, haya dirigentes que se atrevan a poner en marcha cambios de transformación? Los analistas sugieren que se trata de una respuesta para potenciar la flexibilidad. La cultura convencional de las organizaciones impide la reacción a tiempo frente a la rápida transformación de la economía y la sociedad. Los cambios de crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque se producen bajo el paraguas de la cultura existente. El cambio de transformación consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo el abrigo de una nueva cultura y una nueva mentalidad. La parte más problemática de todo este asunto es que, al empezar, el paraguas nuevo no existe todavía. Se ha de ir construyendo, a medida que se avanza. PERSPECTIVA GENERAL Durante los últimos 30 años, el cambio en las organizaciones se ha ido desplazando desde las modificaciones más superficiales hacia las transformaciones más profundas. De la introducción de prácticas para mejorar la eficiencia hasta la transformación de la parte más íntima y recóndita, a saber, su propia naturaleza y cultura La progresión registrada representa, en realidad, una inflexión que deja atrás las meras reorganizaciones y se adentra directamente en el terreno de la transfiguración institucional. El afianzamiento de esta tendencia, durante los próximos 10 años conduce hacia unas organizaciones radicalmente nuevas. EVOLUCIÓN ESTIMADA El gráfico que sigue, muestra una estimación de la evolución de los distintos tipos de cambio. De acuerdo con esta estimación, en 2015, la mayor parte de los cambios serían cambios de transformación
EVOLUCIÓN DEL FOCO La evolución de las necesidades de adaptación de las organizaciones requiere un cambio de óptica en la dirección. Últimamente se está observando una evolución de las organizaciones en las que el éxito dependía del capital hacia una situación deferente en la que el éxito depende cada vez más del conocimiento. Pero antes de haber podido asimilar esta inflexión, nos enfrentamos súbitamente a una situación todavía más nueva, en la que se adivina que el éxito acabará dependiendo fundamentalmente de la capacidad de cambio. Des esta forma, la parte más crucial de la dirección de las organizaciones se desplaza, primero, de la gestión económica a la gestión del conocimiento. Y a continuación, de la gestión del conocimiento a la gestión del cambio. Así, en líneas generales, la orientación de la gestión da los pasos siguientes:
|
