Universidad
Yacambú
FORO
I
Desarrollo
y Cambio Organizacional
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Resumen General Del Foro 1-. Desarrollo Organizacional. Concepto y Reseña histórica Pedro Bonillo El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización - con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos - utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción. Estudiando la aparición del concepto se tiene: BECKHARD: Es un esfuerzo planificado de la organización y controlado. BENIS (1969): Es una respuesta al cambio. SCHMUCK Y MILES (1971): Es un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas. BEER (1980): Las metas del Desarrollo Organizacional son:
VAILL (1989): "Un proceso para mejorar los procesos". PORRAS Y ROBERTSON (1992): Es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado. BURKE (1994): Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización BERCKAHARD, BURKE, HORNSTEIN Y VAILL hacen hincapié en la importancia de los procesos de la organización. BURKE Y ROBERTSON subrayan el papel decisivo de la cultura de la organización; la cultura y los procesos de la organización. PORRAS Y ROBERTSON es un paquete de teorías, valores, estrategias y técnicas BENIS respuesta al cambio, como una estrategia educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de la organización Finalmente French y Bell lo definen como un esfuerzo a largo plazo debido a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo. Guiado y apoyado por la alta gerencia, ya que son los entes que deben guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. Donde los procesos de visión son aquellos a través de los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en al cual esos artículos se producirán, y se entregaran a los clientes y de lo que la organización y sus miembros pueden esperar unos de otros; y los procesos de delegación de la autoridad (empowerment) se representan a través de aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plana como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización.
2-. Metas y fases del Desarrollo Organizacional Cecilio Pineda Desarrollo Organizacional es todo cambio planeado. El concepto tiene sus raíces justamente en la idea de una organización y un sistema social. El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa. El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización, y por lo tanto, la utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de la organización como un todo, en dirección a determinadas metas. El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización en cambio. El Desarrollo Organizacional parte de conceptos dinámicos como son: 1. Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el área: “una organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. Toda organización actúa en determinado medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de manera como ella se relaciona con ese medio. 2. Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. El clima organizacional constituye el medio interno de una organización y resulta de un complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organización. 3. Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia. 4. Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos y exógenos. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. 5. Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hipótesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Una organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes.
3-. Modelos de Desarrollo Organizacional Ninoska Dorante El D.O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organización formal (cambios en el organigrama, en los métodos y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.). En el estudio de las organizaciones se presenta la fusión de dos tendencias: por un lado, el estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las organizaciones, integrados mediante un tratamiento sistemático. La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilitó, de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de D.O. Los modelos de D.O. se relacionan con:
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia los objetivos a largo plazo: 1. Cambios en los métodos de trabajo 2. Cambios en os productos 3. Cambios en la organización 4. Cambios en el ambiente de trabajo
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. Desarrollo de equipos 2. Suministro de informaciones adicionales 3. Análisis transaccional 4. Reuniones de confrontación 5. Tratamiento de conflicto intergrupal 6. Laboratorio de sensibilidad
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organización. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
4-. Cambio Organizacional. Principios fundamentales. Nereida Vega La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino". Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás). En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido. Fundamentos Teóricos Del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el Desarrollo Organizacional tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el Desarrollo Organizacional:
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización. Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un "cambio transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos. Teoría De Los Sistemas La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de sistema en una organización podemos graficarlo así: Sistema Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y "retroalimentación negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa. Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis". Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los sistemas socio técnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el funcionamiento interno de la organización como un sistema constituido por dos sistemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.
5-. Tipos de Cambio. Facilitadores e inhibidores del Cambio. Ángel Contreras
En la actualidad, lo más común a las empresas es el cambio, pues en su constante interacción interna y con el medio ambiente requieren de una capacidad de adaptación, mediante el aprendizaje, y en mucha oportunidades de manera forzada. Las fuerzas que originan estos cambios pueden ser Endógenas, provienen de la misma organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Exógenas Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (Tanto físico como económico). Según el tipo de fuerza ocurrente y a la bibliografía investigada se puede decir que los tipos de cambios son infinitos, sin embargo he acá los más sobresalientes: 1-. Los tipos de Cambio Organizacional según los factores que influyen para determinar su tipo están en función al Medio Ambiente y a los campos organizacionales donde se desarrolla la actividad de la organización. Por lo tanto una clasificación de los Tipos podría ser: Cambio Institucional, Cambio Estructural, Cambio Tecnológico, Cambio Cultural, Cambio Estratégico Esta clasificación concuerda con las "cinco fuerzas" de la Estrategia Competitiva, ya que considera los factores del Medio Ambiente y la necesidad del cambio en la búsqueda de ventajas competitivas. 2-. La tipología de Anderson. Según este autor, hay tres tipos básicos de cambio: Cambios de crecimiento, Cambios de transición, y Cambios de transformación. 3-. Patricia Cisneros indica que en las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. 4-. Para Luis Omar Lee Cerón los tipos de Cambio Organizacional son prácticamente infinitos, es decir, el simple hecho de cambiar algún proceso por pequeño que éste sea es en mayor o menor grado un Cambio Organizacional, esto no limita que se den clasificaciones que permitan agruparlos según algunas características comunes entre ellos, por ejemplo, Cambio Limitado, Cambio Radical, Cambio Institucional, etc. 5-. Existen diferentes tipos y formas de cambio: cambios completos e incompletos; cambios totales y parciales; cambios planeados u obligados; cambios rápidos o lentos y por supuesto cambio en las personas y en las estructuras. Del mismo modo se debe reconocer que cada autor nombra diferentes tipologías de facilitadores e inhibidores del cambio, entre los más importantes podemos mencionar: Facilitadores:
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
Inhibidores: La costumbre y el miedo a lo desconocido. Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos a los "miedos" de las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos intermedios,...)
Estos "miedos" son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos... en general, miedo a lo desconocido. Y es por varios conceptos: Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el proceso de cambio, Falta de metodología en el proceso, Estructura inadecuada, Falta de recursos, Pobre comunicación interna, No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada empleado con el cambio.
6-. Resistencia al Cambio. Manejo de la resistencia. Jorge Cáceres (Adaptado de la ponencia "La Resistencia al Cambio: Un peligro manejable", profesor Joel Aguilar Sanz, Universidad Simón Bolívar") (*) Habiendo ya comprendido que el cambio es la transición entre una situación actual y una deseada, yendo de un equilibrio actual a un equilibrio futuro pasando por un periodo de desequilibrio debemos entender ahora la resistencia al cambio y cómo manejarla. Como concepto, es una fuerza que se opone al cambio y que nace al mismo tiempo que éste. Esta fuerza está influenciada por la percepción que cada individuo tiene del cambio. Mientras mayor sea el cambio mayor será la resistencia y puede expresarse en forma abierta o encubierta. Causas de la resistencia 1. Incertidumbre sobre el impacto e implicaciones del cambio. 2. La persona siente que perderá poder o influencia, sobrará después del cambio, tiene que defenderse del cambio incapaz de desenvolverse en el nuevo rol o perderá contacto con la gente. 3. Tiene que asumir riesgos para lo que no se está preparado o tiene limitaciones de recursos para llevarlo a cabo. (el cambio) 4. El hábito es una de las más fuerte fuentes de resistencia, es la inercia que impulsa a la gente a seguir haciendo lo que venía haciendo de la misma manera 5. Un ambiente negativo favorece la resistencia y se da con: i. Sentimientos de incompetencia no resueltos. ii. Inconformidad con el curso que toma el proyecto. iii. Falta de confianza en uno mismo o en los líderes del cambio. iv. Estrés excesivo y pobre manejo de la ansiedad. v. Pérdida de control en el entorno. vi. Mayor frecuencia de situación de conflicto. Cómo manejar la resistencia Un ambiente positivo hace que la resistencia baje sus defensas y se encuentre con la fuerza de la visión. El liderazgo es la pieza clave para vencer la resistencia. Una persona capaz de influir de manera significativa en la conducta, las creencias y en el modo de trabajo de otras personas. El poder de la visión conducido por el líder debe convertirse en una fuerza que imponga criterio y siente bases para funcionar como un ariete que, sin detenerse, y con gran sentido de urgencia, transite la zona peligrosa que va desde la situación actual, hasta la situación deseada. Para que los procesos de cambio tengan éxito, deben ser proyectos con principio y fin, que tengan productos identificables y responsables claros, que exista un grupo de implantación, apoyado en consultores gerenciales con experiencias en procesos de cambio y, lo más importante, deben tener un líder. Venciendo la Resistencia · Reconocer las tácticas para resistirse al cambio. · Trabajar de manera particular en cada caso de resistencia. · Incentivar y motivar a la gente. · Evitar las confrontaciones improductivas. · Transformar a los resistentes en impulsores del cambio. · Maximizar el papel de gerente - líder. · Confiar en el poder de la visión . · Preocuparse genuinamente por la gente y hacérselo saber. (*) Economía hoy, 24 de febrero de 2000
7-. Importancia y uso de la información. María Rondón La información son estímulos que en forma de signos transmiten información y afectan los cinco sentidos, desencadenando un comportamiento en un momento especifico. En una empresa, la comunicación se entiende como todo el conjunto de mensajes que se intercambian entre los integrantes de la organización, así como entre ésta y el entorno donde se esté desarrollando, y sin ella, muy posiblemente no existiría nada, ya que es la base para crear estrategias, planes y programas para la subsistencia de cualquier actividad. Dentro de una organización cuando se ejecuta un rediseño parcial o total de la estructura (creación de nuevas unidades de negocio, implementación de nuevos procesos, fusiones, etc.) son causas que conllevan a una situación de conflicto y descontento debido, por lo general, a la mala o ineficiente planificación y distribución de información en los diversos niveles jerárquicos. Es recomendable estar muy atentos que todo cambio esté alineado con la misión, visión y valores de la empresa. Esta última concepción implica ver los cambios desde una perspectiva multidimensional, visualizando y considerando a la organización como la interrelación de los procesos de gestión y los flujos Comunicacionales, las actitudes, percepciones y los modos en que se toman las decisiones. Se tiene que definir y comunicar las causas que motivaron el cambio, las directrices del mismo, las estrategias y acciones a seguir, las posibles resistencias a su implementación y su posterior resolución. Debe decidir y comunicar los valores que privilegiará en su gestión que todos los miembros deberán compartir. Estos cambio o procesos de transición son difíciles porque las personas pasan por un proceso confuso (pasado/presente) debido a que, por un lado les dicen los beneficios de trabajar con la nueva situación o estructura, pero como todavía no se cuenta con las herramientas procesos ni el personal adecuado, se sigue trabajado con el sistema viejo. Hoy y siempre la información es y será la base del éxito de toda organización, es decir, “quien posee la información es el dueño del mundo”. Es por ello lo importante de tomarse el tiempo para estudiar y planificar y asumir el costo operativo de la forma de como transmitir toda la información sin que se desvirtúen los conceptos y los significados y llegue a todos por igual. Es entender el por qué del cambio y asumirlo, entender el todo y sus partes, las interrelaciones existentes y el impacto de la decisión. Reconocer la resistencia al cambio ya que es una reacción natural, predecible y humana, esto nos lleva a aceptar en una primera etapa del cambio las reacciones de todo índole. Acortar el periodo de transición suministrando información acerca del avance del proceso y comprender que las personas no son sistemas que en segundos cambian de un estado a otro, por el contrario requieren de tiempo, orientación para lograrlo. En resume hay comunicar, comunicar y comunicar. Uno de los factores principales que permitirán a las empresas mantenerse fuertes y competitivo en el mundo globalizado es la comunicación, que no es más que crear canales efectivos que permitan que todos los miembros de la organización participen en el proceso de cambio. Otros factores, no menos importantes, son la participación y responsabilidad, sentido de la pertenencia y unidad, valores y cultura Organizacional y la apertura a la transformación. Muchas veces dentro de las organizaciones se presentan inconvenientes o malentendidos sencillamente porque la comunicación no es buena y las reglas no son las adecuadas. En cualquier actividad donde se necesite estar en permanente contacto con alguien, la comunicación es fundamental para el éxito de dicha labor y para su correcto funcionamiento. Las organizaciones son organismos que buscan sobrevivir por lo que deben generar, almacenar y transformar los conocimientos que le permitan enfrentar y modificar su entorno, ya sea para adaptarse a él o para adaptar el entorno a su beneficio, todo esto en base a las tecnologías de información que juegan un papel muy importante. Los sistemas de información son un componente clave de las organizaciones porque involucran desde las líneas de producción hasta los más altos puestos encargados de las tomas de decisiones. De esta forma, los sistemas de procesamiento de información inciden en la manera de trabajar, en la cultura y en la estrategia de muchos de las compañías actuales. Con el almacenamiento de la información en redes, se facilita la comunicación, el procesamiento de datos y como valor agregado se pueden generar bases de conocimientos que registran las experiencias y aprendizajes de los cambios y cuya información es útil a todos los miembros de la empresa.
8-. Arquitectura y Gestión del cambio. Daniel Barreto
El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación emergente. Muy lejos de esto, muchos aún creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado de cosas, se logra entregando un “manual” reseñando Misión, Visión y Valores de la empresa o unidad de negocios en cuestión, una actividad Outdoor, y en las buenas épocas... dos días de “reflexión” y/o capacitación en Punta del Este, y a la vuelta... nuevamente cada uno a lo suyo... pero eso sí, “el cambio ya lo pasamos”, comentan. En realidad, a facilitar, se aprende dialogando,
caminando la planta o los pisos, escuchando, participando, capitalizando los
errores, y sobre todo, sabiendo “leer” los mensajes subyacentes de las
personas involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia.
La Transición Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada, durante el cual por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la “vieja usanza” porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación. “Nos enroscan con la nueva, pero aún comemos de la vieja... ¿hasta cuándo así?”, decía no hace mucho tiempo un Gerente medio directamente involucrado en un proceso de cambio por el que atraviesa una empresa cliente. Y es así como la gente se siente. Es en esta etapa, donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejado a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, y asimismo, emergen autocuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes de la más diversa, y en muchos casos justificada índole. Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y “acompañadas”, pueden dificultar de manera extrema, el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado. Para recorrer la transición, se sugiere que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por: · Entender el por qué del cambio, y asumir su propia transición. · Visualizar la situación sistémicamente; entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del “sistema” objeto de cambio.
Noel Tichy en su obra The Transformational Leader, destaca especialmente la necesidad de apoyo personal durante el proceso de cambio, cuando sostiene que, “(...) en el drama de la transformación, los líderes deben dirigir a la organización hacia el futuro creando una visión positiva de lo que la organización puede alcanzar y proveer simultáneamente el apoyo emocional necesario para los individuos que afrontan el proceso de transición”..
Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización: - Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. - Esfuerzos duplicados y, costos elevados. - Fijación de objetivos más complejos, pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. - Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio. - Efectos desfavorables en el clima de la organización. - Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc. En 1998 la Consultora Arthur Andersen, efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados del cambio: 33% No está seguro
de cómo resultó el cambio Como verá, los resultados no son muy alentadores. Sólo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición. A la hora de indicar cuáles son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseñada y procesada por la misma Consultora, convergen en ciertos aspectos:
Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las “Limitaciones de los sistemas en uso”, pareciera estar relacionada con aspectos técnicos. En síntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio.
Las personas no internalizan por completo una situación de cambio si no se les ayuda a recorrer el período de transición; esto es, el tiempo que transcurre entre el abandono de la zona de “confort” y el alineamiento a la nueva situación. La transición consta de una serie bien diferenciada de etapas, cada una de las cuales supone cambios en la performance y motivación de los individuos, que constituyen indicadores muy claros –o como decimos en consultoría, semáforos– que todo responsable de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la situación proyectada. Estas etapas de la transición, por las que las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan son:
A continuación detallamos los principales indicadores de desempeño durante cada etapa y algunas recomendaciones para implementar: 1. La zona de finalización o “duelo”: A) La sensación de que unos pierden y otros ganan: - Para minimizar esta percepción resultará imprescindible que la organización explique claramente el por qué y los beneficios del cambio, detallando especialmente la visión (“hacia dónde pretendemos ir con este cambio”), y asimismo anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretar dicha visión. Es imperioso, como primer paso, definir el “puerto de destino” de manera clara, sencilla y entendible para todos. - Olvídese de la complacencia, genere sentido de urgencia. Esto, según John Kotter en su libro Leading Change, es crucial ya que por naturaleza las personas se resisten a racionalizar cualquier situación que suponga cambios, por lo que con baja urgencia se le tornará muy complejo conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la situación deseada. “En esta etapa hay que operar al paciente en sala de guardia, si lo llevamos al quirófano, es tarde. - Constituya un sólido, fuerte y creíble equipo de facilitación del cambio. Mientras más heterogéneo e interdisciplinario, mejor. Agregue visiones y “cabezas” críticas, de manera de poder tener una perspectiva amplia y sistémica de la marcha del proceso. Le será de gran utilidad a la hora de tomar decisiones. - Recuerde que es inevitable que las personas sientan que “pierden” algo. Encuentre la forma de compensación; genere canales de contención, forme a los miembros de su equipo de facilitación en técnicas de coaching, propicie la figura del mentor, capacite a la gente para afrontar la nueva situación... pero involúcrese, recuerde que el cambio lo hacen las personas, y para ello es clave que todos conozcan los beneficios que les deparará dicho cambio B) Paralización, angustia y dificultades para entender sistémicamente el cambio. La pérdida es mayor al beneficio: - Brinde información sobre lo que se hizo, lo que se está haciendo y lo que se hará. No se canse de informar; sistematice reuniones, desayunos de trabajo, e incluso encuentros fuera de la oficina, pero INFORME; es la mejor estrategia para neutralizar rumores, y es la oportunidad para que todos pregunten. - Evite que la gente se sienta “culpable” de su pasado; no debiera instalarse la idea de que ahora se hará algo distinto porque lo hecho hasta aquí no sirvió. Las personas deben tener orgullo de su pasado, lo deben guardar en su lugar más preciado. Recuerde que la dialéctica del aprendizaje es espiralada; por más que hagamos algo nuevo, transportamos siempre nuestro conocimiento y nuestras “mejores prácticas” personales. 2. La zona neutral: A) Las personas no tienen idea de dónde están, ni hacia dónde van y no saben con quién compartir sus dudas y temores: - No permita que se pierda el modelo de referencia. Proporcione los elementos y la información necesarios para implementar la nueva forma de operar. Dedíquese personalmente, escuche, instruya, dialogue, apoye y, fundamentalmente, genere confianza. Un error muy común que observo es que a menudo los referentes de un proceso de cambio se encierran en su “torre de marfil”, alejándose del proceso y perdiendo foco de lo que sucede fuera de ella. B) La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la información precisa. La sensación generalizada es que “cuando subimos un escalón, bajamos tres”. - Aquí se torna fundamental el rol de su equipo de facilitación del cambio. Dispérselo por toda la compañía, con el principal fin de identificar problemas, informar e instruir a los actores involucrados. Instale la idea de privilegiar y reconocer los avances, a pesar de los lógicos errores cometidos. Permítase el análisis tipo “prueba y error”. La gente, en este momento, debe aprender haciendo. C) El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente y el clima es de tensión. - Defina claramente los objetivos; recuerde que éstos deben ser simples, mensurables, alcanzables y realistas. Establezca puntos de control. Sea claro en diferenciar lo urgente de lo importante. Haga reuniones de seguimiento e identifique las brechas de desempeño, entre lo deseado y lo obtenido. En esta etapa el coaching se torna imprescindible: acuerde expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeño y establezca continuas sesiones de feedback. - Recuerde que si bien es esperable y razonable que esta etapa esté colmada de dudas, incertidumbre e improductividad, usted debe lograr que éstas sean lo más acotadas posible. 3. La zona de inicio: A) Hay cierto entendimiento, pero aún prevalecen las dudas. Si las personas no obtienen respuestas, prevalecen el desaliento y el sentimiento generalizado de “antes estábamos mejor”: - Muestre logros, aunque sean insignificantes. Recuerde que el éxito es la resultante de pequeños y cotidianos triunfos. No tenga miedo de celebrar, pero con mesura. - Propicie la organización de encuentros cuyo objetivo sea compartir “mejores prácticas” acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dificultades. - Sea claro en la delimitación de funciones; no sobrecargue ni duplique tareas o funciones.
Defina quién está a cargo de qué. - Involúcrese, especialmente en esta etapa. Recuerde que usted y su equipo son los referentes. Sea el ejemplo. - Un trabajo de investigación realizado por el Business Consulting Institute de Arthur Andersen identificó cuáles eran las mejores prácticas del proceso de cambio, a través de investigaciones realizadas en empresas de todo el mundo, determinando cuáles eran los elementos comunes en todos los procesos exitosos de cambio: - Evaluar la disposición al cambio de la organización - Articular una clara visión del cambio - Construir una arquitectura del cambio apropiada - Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples - Crear capacidad de liderazgo y apoyo - Coordinar la situación de cambio y los valores culturales - Generar capacidades de cambio individuales y por equipos - Articular los sistemas de performance management Una Metodologia Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la organización ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la organización implante, se implique y desarrolle ese cambio.
El resultado de esto es que se fracase estrepitosamente cuando esa visión que el directivo tiene, ha de implantarla y conseguir cambiar los procesos y cultura de la organización. Nuestro consejo, aunque cada proyecto en concreto "es un mundo", es invertir el 65% en cómo gestionar el cambio y un 35% en el desarrollo del plan. Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos a los "miedos" de las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos intermedios, ...) Estos "miedos" son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos... en general, miedo a lo desconocido. Y es por varios conceptos:
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin tener planificado ni comunicado cuales son los objetivos del proceso con lo que disminuyen enormemente las posibilidades de éxito. Por ello, en la metodología desarrollada se hará mucho hincapié en estos elementos para conseguir gestionar el cambio y alcanzar los objetivos planteados. Es importante destacar que no se va a hablar de las técnicas empleadas en cada una de las etapas (reingeniería, tecnologías de la información, gestión de costes, sistemas de calidad, etc.) ya que no es el objetivo del presente documento.
Fase 1.- DEFINICIÓN de los objetivos del proyecto así como una visión de cual será la situación final tras el desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de trabajo Fase 2.- DIAGNÓSTICO de la situación actual Fase 3.- DESARROLLO del plan de acciones (incluyendo el plan de comunicación interna), así como los objetivos concretos que alcanzará. Creación de equipos de trabajo Fase 4.- IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO en las fases definidas. Ejecución del plan FORMACIÓN. Fase 5.- SEGUIMIENTO de la solución y CONTROL
Fase 1.- Definición de los objetivos del proyecto así como una visión de cual será la situación final tras el desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de trabajo Para el correcto desarrollo y ejecución del proyecto, el primer paso será definir los objetivos que persigue y la visión de cuales serán sus resultados. Una mala definición de estos conceptos puede conllevar indefiniciones y problemas posteriores. Los objetivos en esta fase serán cualitativos ya que la cuantificación de los mismos se realizará en fases posteriores. Además, se creará un equipo de trabajo para todo el proyecto que básicamente estará compuesto por directivos de la organización.
Fase 2.- DIAGNÓSTICO de la situación actual Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se emplearán distintas técnicas de análisis en función de las características del proyecto. En función del tipo de proyecto a desarrollar, las herramientas pueden variar pudiendo ser por ejemplo un estudio de posicionamiento, el autodiagnóstico empleando el modelo de la EFQM, el desarrollo de un análisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades), el cálculo y análisis de costes, análisis de puestos de trabajo, etc. Independientemente del proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura de la organización ya que entenderla es el primer paso para gestionarla correctamente. Partiendo por un lado de la información recogida con una u otra técnica y por otro lado el análisis de la cultura de la organización, ya se está en disposición de planificar el cambio.
Fase 3.- DESARROLLO del plan de acciones (incluyendo el plan de comunicación interna), así como los objetivos concretos que alcanzará. Creación de los equipos de trabajo. Tras el diagnóstico de la fase 2, en este momento se definirán los objetivos finales del cambio, cuales serán las tareas a realizar así como los plazos y recursos tanto internos como externos de la organización. Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. Esta fase a su vez tiene cuatro subfases: 3.1. Objetivos finales del cambio 3.2. Desarrollo de plan de acción 3.3. Plan de comunicación 3.4. Creación de equipos de trabajo
Pasemos a desarrollar cada una de las subfases: 3.1. Objetivos finales del cambio Es muy importante señalar que en esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre cual es la visión y los objetivos del cambio y lo cerca o lo lejos que está de conseguirlos, pudiendo definir objetivos intermedios. Este equipo definirá en primer lugar la visión del cambio para a partir de ahí definir los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante claros, alcanzables, objetivos y medibles. Deberían ser objetivos del estilo:
Otro punto importante es la definición de tiempo y recursos que se van a destinar para así evaluar a priori el retorno de la inversión del proyecto. 3.2. Desarrollo de plan de acción En esta subfase, se desarrollará perfectamente el plan de acciones que dependerá totalmente del tipo de proyecto a desarrollar. En función de si el proyecto es de dimensionamiento de plantilla, un plan estratégico, un sistema de aseguramiento de la calidad según norma ISO 9000, etc., será ésta la subfase en la que se desarrollarán los aspectos técnicos. Obviamente, se escapa de los objetivos de este documento profundizar en estos distintos aspectos que serán diferentes en función del tipo de proyecto y objetivos. Es muy importante destacar que pensando ya en la fase de implantación, se deberá hacer una matriz con los distintos proyectos y su impacto en la organización, dándole prioridad en su desarrollo a los que más impacto tengan ya que conseguirá un efecto positivo en el proceso de implantación. 3.3. Plan de comunicación Tras haber desarrollado el diagnóstico y los planes de acción, es crítico plasmar toda la visión definitiva del proyecto y comunicarla para conseguir:
Es muy problemático cuando los integrantes de la organización no saben qué esta sucediendo, cómo les afectará a ellos, quienes son las nuevas personas que no conocen (en caso de que haya consultores externos), para qué están aquí, etc .... Y más aún cuando empiezan a haber los primeros cambios. Es indispensable que todo el mundo sepa lo que está sucediendo, por qué y para qué así como si le va a afectar en sus condiciones personales y profesionales. Por ello, en el plan de comunicación se deberán de definir todos sus componentes: objetivos, a quien va dirigido, con qué mensajes, en qué soportes, con qué frecuencia, etc.
3.4. Creación de equipos de trabajo Para la correcta gestión del cambio es indispensable la creación de equipos de trabajo que se "empapen" del cambio y que lo transmitan a toda la organización. En función de las características del proyecto y del tamaño de la organización, será necesaria la creación de más o menos equipos con una cantidad u otra de integrantes. En este equipo, se debe definir exactamente cual serán sus funciones y responsabilidades, quien serán los integrantes, cual será la dedicación de cada uno de ellos al proyecto, quien lo liderará y cual será la frecuencia de las reuniones.
Fase 4.- IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO en las fases definidas. Ejecución del plan de FORMACIÓN Esta fase está totalmente relacionada con la creación de equipos de trabajo ya que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarán el cambio. En esta fase es muy importante localizar dentro de la organización quienes pueden ser los facilitadores del cambio. Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del cambio para que ayuden a motivar a sus compañeros. En función del tamaño de la organización y de la complejidad del proceso de cambio, se puede estudiar el hacer pruebas piloto. Es importante señalar que estas pruebas piloto pueden servir como palanca del cambio consiguiendo resultados tangibles dentro de la organización y así poder motivar a otros elementos menos motivados inicialmente, y así ayudar como impulsor del proyecto global. Fase 5.- SEGUIMIENTO de la solución y CONTROL Tras la implantación del proyecto, es crítico que haya un seguimiento de los indicadores que se habían definido así como actuar en consecuencia de las desviaciones producidas. En esta tarea, una herramienta como un cuadro de mando pueden ser muy interesantes para su correcto seguimiento. En el desarrollo de proyectos es muy habitual dejar de la lado esta fase con lo que con el tiempo los proyectos "degeneran" llegando a una situación en la que un proyecto que se había hecho para mejorar y ha mejorado la organización hasta un momento determinado llega a ser contraproducente debido a no haber realizado un correcto seguimiento y control del mismo Psicología de la Vida Cotidiana Siendo el cambio inevitable, éste debe ser gestionado para permitir que la organización se adapte con éxito a las nuevas demandas de su entrono. Gestionar el cambio supone prestar una atención y esfuerzo adecuados para que el cambio suceda de modo armónico y acorde con los objetivos estratégicos del negocio. Para ello el único camino viable es establecer un esfuerzo específico para gestionar el cambio en forma de un programa de mejora, tal que detrayendo esfuerzos de las actividades rutinarias los dedique, en un modo protegido, a adaptar la organización a las necesidades planteadas por el cambio. En la práctica esto supone establecer un circuito de mejora y gestión del cambio paralelo al circuito de la actividad normal de la empresa pero focalizado en la mejora de ésta, tal y como se ejemplifica en la siguiente figura:
Gestionando el cambio en las organizaciones... Para alcanzar éxito el cambio deberá tomar en consideración los aspectos culturales, organizativos, normativos y personales de todas las partes afectadas. Una adecuada gestión del cambio asegura que en el proceso de cambio se generen todos los aspectos necesarios para que el cambio suceda con éxito:
Principales Beneficios
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