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Autor: Gustavo López Espinosa
El liderazgo ha sido definido como la “actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo” (1). Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, una nación, etc. En aras de la simplificación, y porque lo que aquí interesa fundamentalmente es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra “organización” para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. Ver gráfico N°1.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la
organización. Dicha definición concuerda con lo que destaca John P. Kotter en su excelente obra The leadership factor, The Free Press (1988), basada en un interesante trabajo de investigación que incluyó entrevistas y encuestas a muchos gerentes. Este autor dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: 1. Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: “voluntariamente” (en el texto original en inglés willingly), que también podría traducirse como “de buena gana”. En efecto, para caracterizar el liderazgo no se trata simplemente de influenciar a la gente, sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción. En un artículo anterior señalamos que la motivación de la gente “es el proceso por el cual una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad”. Pero aclaramos que desde el punto de vista de la organización a esa definición corresponde agregarle dos condiciones: — Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la
organización, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente
a la motivación específica. En los párrafos precedentes postulamos sendas condiciones en las definiciones de liderazgo y de motivación: — En cuanto al liderazgo, el empeño voluntario de los
influenciados en el logro de los objetivos de la organización. Ahora bien, si se aceptan estas dos condiciones, puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación; que cualquier análisis de liderazgo tiene su correlato en materia de motivación, y viceversa. Ver gráfico N°2.
II. Ejercicio de las funciones del liderazgo En un artículo anterior analizamos los factores de la motivación , estableciendo la siguiente clasificación de factores: 1. La atracción de la tarea que desempeña la persona. — El estilo básico de liderazgo que principalmente el superior directo
(“el jefe”) y en menor medida otros miembros de la organización ejercen
específicamente sobre la persona en cuestión a caballo de la tarea. 3. La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona. Ver gráfico N°3.
Tal clasificación nos sirve como infraestructura conceptual para identificar las funciones del liderazgo. Si liderar es provocar motivación, las funciones del liderazgo consisten en operar sobre los factores de la motivación. Sobre esta base Santiago Lazzati ha elaborado un cuestionario acerca del ejercicio de las funciones del liderazgo, que aquí adjuntamos. El cuestionario está redactado para que una persona responda cómo cree que está ejerciendo dichas funciones; o sea, para ser contestado por el sujeto que debe actuar en carácter de líder. Con relación al comportamiento de un líder, suele existir cierta brecha entre la visión del propio líder y la percepción de los demás. Por ejemplo, un jefe se ve a sí mismo como participativo, en tanto sus subordinados lo catalogan como autoritario. Por lo tanto, cabe plantear que el cuestionario sea contestado también por otras personas (subordinados, pares y superiores) para expresar cómo ellas perciben que el líder en cuestión ejerce sus funciones de liderazgo. A tal fin es necesario hacer las modificaciones pertinentes en la redacción de las preguntas. Verbigracia, en lugar de preguntar “en qué medida usted como líder...” habría que preguntar “en qué medida el líder NN...”. Sin embargo, con respecto a los subordinados una alternativa menos agresiva puede ser limitarse a que contesten el cuestionario sobre motivación que presentamos en la sección anterior. Si bien los factores de la motivación de los subordinados no dependen exclusivamente del jefe, las respuestas que los subordinados den al cuestionario sobre motivación constituyen hasta cierto punto un test de la percepción de los subordinados acerca del ejercicio de las funciones de liderazgo por parte del jefe. Dado que ambos cuestionarios, el de liderazgo y el de motivación, responden a la misma estructura, representan conjuntamente una buena base para el diagnóstico. Por ejemplo, en el cuestionario sobre motivación se pregunta (II A 3): ¿En qué medida usted como líder delega/brinda autonomía? La aplicación del cuestionario sobre liderazgo, al igual que la del cuestionario sobre motivación, está sujeta a que se den ciertos requisitos en cuanto a intenciones y convicción de la gerencia, ambiente favorable, etc. Y que, en caso de ser conveniente su aplicación, es preciso revisarlo para adaptarlo a las características particulares de la organización. A su vez se acompaña también una síntesis de la infraestructura común de ambos cuestionarios. En el cuestionario sobre liderazgo nos ha parecido conveniente incorporar una cuarta sección, referente al rol del líder como promotor de valores, de ciertas actitudes y comportamientos, rol que consideramos de vital importancia y creciente hoy en las organizaciones, fuertemente vinculado al concepto de coaching. Para terminar, quisieramos destacar dos conceptos fundamentales: 1. El liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus subordinados. Por supuesto que un buen jefe debe ser un buen líder. Pero el liderazgo comprende también la influencia sobre los pares, e inclusive la influencia del subordinado sobre el jefe (lo que los americanos llaman management up). 2. El liderazgo no es una función exclusiva de la alta gerencia, como parecen implicar algunas personas cuando se quejan del tipo de liderazgo que existe en su organización. Es cierto que las características de la alta gerencia inciden poderosamente sobre las posibilidades del resto del personal en materia de liderazgo. No obstante, la responsabilidad de ejercer debidamente el liderazgo corresponde a todos los niveles de la organización, cualesquiera sean las limitaciones impuestas desde arriba. Siempre hay posibilidades para hacer algo. Y en este orden a veces observamos que las fallas reales o presuntas de los superiores sirven como excusa para justificar las propias limitaciones.
Respecto de qué es lo que hace a una persona líder ha habido muchos
enfoques a lo largo del tiempo. Todos los modelos explican parte de la realidad, simplemente se debe evitar presentarlos como omnicomprensivos. Por lo tanto, en su explicación es conveniente ser conscientes de las variables que no se considera en cada caso. Lamentablemente, esto no siempre ha sido considerado por sus autores o, más frecuentemente aún, por ciertos discípulos o comentaristas algo fanatizados. Nos ha resultado útil clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en: 1. Enfoques sustancialistas
A continuación, intentaremos desarrollar las principales ideas que caracterizan cada uno de dichos enfoques. Desde los griegos, y aun antes, interesó a muchos responder la siguiente pregunta: ¿cuál es el “secreto” de los líderes? ¿Qué tienen en común esas personas, contadas por cierto, que alcanzan posiciones de liderazgo? Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, más bien permanentes, muchos innatos o bien adquiridos con un trabajo casi ascético de largos años. Por lo tanto, en esta perspectiva dichas disposiciones resultan más bien fijas, poco modificables. Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos, las taxonomías son muy dispares y en cada una de ellas se subrayan ciertos aspectos que en las otras no aparecen como relevantes. Investigaciones posteriores parecen demostrar poca consistencia entre muchos de los rasgos señalados respecto de la performance del liderazgo. Dicho de otra forma, no sería fácil encontrar muchos aspectos en común entre distintos líderes históricos como podrían ser Gandhi, Stalin, Henry Ford o la Madre Teresa. ¿Cuál es el secreto de los líderes, entonces? La pregunta sigue abierta. De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad (ver apartado: cualidades de los líderes). Ver gráfico N°4.
Estos enfoques pueden ser útiles para una primera y muy gruesa selección de candidatos, pero han fracasado en la definición de los factores de “el” líder. Además pueden encerrar un enfoque algo aristocrático, toda vez que subrayan la idea de que éste es un atributo de pocos elegidos. Finalmente estas teorías son por lo general bastante escépticos respecto de las posibilidades de crecimiento del potencial de liderazgo de las personas mediante la educación. Por lo tanto, si bien pueden contener un carácter “ejemplarizador” o “inspirador”, no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.
Confrontados con las dificultades señaladas, se desarrolló en los EE.UU. una corriente de psicología fundada por John Watson y continuada por Skinner. Desde aquí se cambia el ángulo de la pregunta y se orienta más a lo directamente observable: ¿cómo se comportan las personas con liderazgo?
Este enfoque basado en la indagación del comportamiento no sólo fue abordado por los que podríamos llamar estrictamente “conductistas”; es decir, los enrolados oficialmente en tal escuela de psicología, sino también por otros investigadores que sin adherir a la “filosofía conductista” se basan en el estudio de los comportamientos y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad típica de las teorías sustancialistas. Los aportes más importantes en este sentido han sido los de: — La teoría X e Y de Mc Gregor 2.1. La teoría X e Y de Mc Gregor Para Mc Gregor (Mc Gregor, Douglas, The Human Side of Interprise, Mc Graw-Hill, 1960) los gerentes parten de dos suposiciones básicas sobre la naturaleza de sus colaboradores. Se utilizan los términos de teoría o enfoque “X” vs. teoría o enfoque “Y” para evitar transmitir una valoración sobre las mismas. Ver gráfico N°6.
Estas dos suposiciones a su vez provocan comportamientos consecuentes. Así la teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Si bien para Mc Gregor no se puede decir que el primero sea el “malo” o “duro” respecto del segundo, “bueno” o “blando”. En su enfoque original el gerente eficaz puede responder a cualquiera de las teorías; por lo tanto, no se ha de suponer tampoco que el primero “X” es un enfoque peyorativo respecto de la gente y que el segundo “Y” resulta ingenuo. Pero de hecho se lo interpreta como un modelo normativo.
El aporte destacado de Mc Gregor consiste en recordar a toda persona con responsabilidades de conducción la importancia de clarificar y verificar los supuestos o prejuicios que pueden estar condicionando su comportamiento respecto de sus colaboradores. Ahora bien, al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, a saber, más o menos uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.
2.2.Los sistemas gerenciales de Likert (Likert, Rensis, New Patterns of Management, Mc Graw-Hill, 1961) Más tarde Rensis Likert formuló un modelo con semejanzas al de Mc Gregor, aunque claramente normativo. Según este autor, en verdad existe un comportamiento “mejor”. Además, aquí se describen grados intermedios respecto de los extremos “X” e “Y”. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento “participativo”, o “sistema 4”. Su extremo opuesto sería el “explotador-autoritario” o “sistema 1”, describiendo el “sistema 2”, “benevolente-autoritario”, y el “sistema 3”, “consultivo” como grados intermedios. Likert encontró que los equipos administrados bajo el “sistema 4” eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación. Likert construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los siguientes rubros: Liderazgo, Motivación, Comunicación, Toma de Decisiones, Definición de Metas y Sistemas de Control. El instrumento sigue resultando útil para diagnosticar el estilo de una organización o sector respecto de estas prácticas e identificar áreas en las que puede resultar útil hacer intervenciones de mejora de la participación. Su principal limitación consiste en que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido en línea con el empowerment. A continuación, desarrollamos un continuo comparativo de los dos últimos enfoques. Ver gráfico N°7.
2.3. El Grid Gerencial de Blake y Mouton Basados en investigaciones anteriores en las universidades de Ohio y de Michigan sobre estilos de liderazgo en base a dos dimensiones: la “estructura inicial” en orientación a la tarea del líder, y la “consideración” en orientación a las buenas relaciones con la gente, este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables según muestra el gráfico N° 8.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables. El principal aporte de este enfoque es el de mostrar que el compromiso con la producción y logro de resultados no ha de estar reñido con el cuidado de la motivación de la gente, sino que más bien ambos se llaman mutuamente, toda vez que sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado. Del mismo modo, podría decirse que sin un serio compromiso por la producción o los resultados de la organización o el negocio, un manifiesto interés por la gente parecería más bien una declamación poco auténtica, demagógica o voluntarista. El Grid Gerencial resulta útil para identificar estilos organizacionales y gerenciales, y ha sido aplicado con éxito para seleccionar personas de acuerdo con sus preferencias en concordancia con las exigencias de un determinado puesto gerencial. Sin lugar a dudas, el mayor valor de este enfoque está en que rompe con el paradigma unidimensional, toda vez que es el fruto del entrecruzamiento de dos variables en un típico enfoque cartesiano. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido este enfoque es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias. Al igual que el resto de los modelos que marcan un tipo de conducta como mejor, resulta rígido, toda vez que no tiene en cuenta que en no todas las circunstacias el 9.9. parece ser el más pertinente.
Confrontados con las limitaciones de los enfoques conductuales-normativos, las investigaciones se dedicaron a intentar responder la siguiente pregunta: ¿puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias? ¿Cuáles son las situaciones típicas que enfrentan los gerentes al liderar, y cuál es el mejor estilo a aplicar en cada una de ellas? 3.1. Las primeras conclusiones reconocidas en esta línea fueron de Fred Fielder (Fielder, Fed E., A Theory of Leadership Expectativeness, Mc Graw Hill, 1967). Para este autor las variables críticas que definen una situación son: — ¿Cuánto poder tiene el puesto gerencial? La combinación de las tres variables pueden producir situaciones más o menos favorables para el líder. Según Fielder, en los casos claramente favorables (mucho poder, tareas claras y confianza), y en los claramente desfavorables (poco poder, ambigüedad en la definición de tareas, poca confianza con los colaboradores), el estilo más eficaz de liderazgo es hacia la tarea y los resultados. Por el contrario, será más productivo un estilo orientado a las personas en los casos en que las tres variables (poder, tarea, relación) produzcan situaciones moderadamente favorables o desfavorables. Ver gráfico N° 9.
De este modo este autor es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos. 3.2. Sin duda, el modelo situacional más ampliamente difundido ha sido el de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variables intervinientes que determinan una situación son muchas (cultura de la organización, exigencias de los superiores, tipo de tarea, riesgos, confidencialidad, etc.). Sin embargo, para la elaboración de su modelo se centran en la “madurez” o “grado de desarrollo” de los colaboradores como la variable crítica. A su vez, para ellos la madurez se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (pericia y conocimientos) y el interés (motivación y seguridad en sí misma de la persona respecto de la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1,
D2, D3 y D4), a saber: D2: “Aprendices desencantados”: colaboradores de poca experiencia y baja motivación. D3: ”Expertos con interés variable”: confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos. D4: “Estrellas”: expertos comprometidos. Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como “principiantes entusiastas” (D1) y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo (D2, D3 y D4) en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a esta regla y también movimientos de involución. El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o aun con una misma persona en distintos momentos, tareas o aspectos de una misma tarea. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales: — Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una
situación determinada en cuanto competencia e interés. Para poder ejercer su flexibilidad el líder podrá asumir cuatro estilos típicos diferentes, según se oriente preponderantemente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea. Ver gráfico N° 11.
— “Mandar” a los D1: estructurando bien la tarea, enfatizando la
dirección sobre el apoyo a la persona. El modelo ha sido y sigue siendo sumamente productivo en seminarios para jefes y gerentes, no porque creamos que luego de su aprendizaje la persona recordará toda la “teoría” aplicándola convenientemente y al detalle. Más bien resulta útil a quienes habiendo pasado por la experiencia de su aprendizaje terminan perfeccionando su habilidad para estar atento y valorar ciertos aspectos de la compleja realidad superiores-colaboradores. La importancia de este modelo, como la de muchos otros, está en el sedimento que deja cuando uno se ha olvidado de ellos. Los autores enfatizan la necesidad de asumir el liderazgo “prudencialmente”, es decir, luego de un adecuado diagnóstico. Enseña que la madurez profesional no pasa sólo por la competencia técnica, sino también por la confiabilidad de las personas respecto de su motivación, compromiso y seguridad en sí mismas (madurez psicológica). Proporciona elementos para que los líderes se conozcan más a sí mismos y conozcan mejor el efecto que producen sus comportamientos en sus seguidores. Teniendo en cuenta que no es valorativo, toda vez que no proclama un único estilo mejor que otros, es una excelente plataforma para la comunicación entre el líder y su equipo para acordar formas de comportamiento mutuas en una suerte de feedback 360° descriptivo y constructivo. Las principales críticas que ha recibido pueden agruparse en dos tipos: a. Es demasiado rígido y simplista. Creemos que esta crítica es más
pertinente a algunas de las aplicaciones que ha tenido y no tanto al
modelo en sí, teniendo en cuenta que los autores reconocen que el mismo es
parcial y que hay muchas otras variables importantes que no están
consideradas y que de hecho producirían excepciones al mismo.
Confrontados con las limitaciones de los modelos conductistas y situaciones los autores que han escrito en la última década al respecto optan por un enfoque menos ambicioso en términos teóricos. Resulta ilustrativa una expresión de Bennis, para quien “el liderazgo es como la belleza, nadie la puede definir, pero cuando alguien la ve, la reconoce”. El liderazgo entonces deja de ser el producto de un comportamiento hábil, fácilmente definible por variables traducibles en una serie de técnicas y “recetas”. Para estos enfoques, tiene algo de “misterio”. Por tanto, ya no se prefieren investigaciones tan minuciosas con miles y miles de experiencias de campo. Se opta más bien por el sentido común en una mirada quizá más ingenua, y liberada de la pretensión cientificista y positivista de algunas de las décadas pasadas, consistente en querer reducir el estudio de las cuestiones de comportamiento humano a los criterios de las llamadas “ciencias duras”. Sin duda, detrás de esto está la crisis epistemológica (teoría de las ciencias) del positivismo y racionalismo propia de la posmodernidad. Pero también una nueva sensibilidad gerencial quizá más “light” en ciertos aspectos. Las actuales publicaciones guardan cierta afinidad porque representan,
hasta cierto punto, una vuelta al enfoque de los rasgos permanentes de
personalidad o sustancialistas, si bien desde un punto de vista nuevo. En
cierto modo se dejó de lado el enfoque aristocrático-sustancialista según
el cual los líderes poseen ciertos atributos innatos inmutables, y que
dividen a la humanidad en dos clases, los llamados a mandar y los llamados
a obedecer. A su vez se sospecha del optimismo compartido entre los
autores conductistas y situacionales, consistente en creer que el
liderazgo puede ser explicado por algunos factores claramente aislables y
que mediante el entrenamiento se puede hacer un líder de cualquier señor
que camina por la calle tomado al azar. Los actuales aportes
reconocen:
Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey. 4.1. Warren Bennis es un de los autores que proponen un nuevo enfoque del liderazgo basado en el “carisma”. Basa sus conclusiones en entrevistas de más de 90 líderes destacados en distintos campos, la empresa, las fuerzas armadas, las entidades académicas y de bien público, etc. Llegó a determinar que en todos los casos los líderes: — Persiguen un sueño o propósito claro. 4.2. Para Covey las personas eficaces son las que logran triunfar en dos grandes frentes: las batallas privadas y las batallas públicas. Lo público y lo privado constituyen los dos ámbitos de la personalidad. Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primeramente no se han conquistado los espacios privados. Como muestra el gráfico, la personalidad es como un árbol con una copa sobre el tronco a la vista de todos (lo público) y unas raíces ocultas (lo privado) pero que sostienen y alimentan toda la frondosidad. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y a lo largo del tiempo se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo. Ver gráfico N°13.
Covey identifica siete hábitos que caracterizan a las personas eficaces: A. Hábitos relativos a la victoria privada 1. Ser proactivo. B. Hábitos relativos a la victoria pública 4. Pensar en ganar-ganar (más cooperación que competencia). 4.3. Los aportes de los “nuevos carismáticos” Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional más allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos “aprendidos en un libro” pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo. Recuerdan que las relaciones humanas en las organizaciones no se resuelven con ingeniería o reingeniería, y que las personas no responden cuando ven menoscabada su dignidad o sospechan que se las usa. Vuelven a poner el acento en que en cuestiones de liderazgo, ¡importan las personas, tanto del líder, como de los seguidores! Finalmente pueden ayudar a integrar la necesidad de la fidelidad a ciertos principios o valores de la cultura organizacional como la participación, el empowerment o la gestión autodirigida con la flexibilidad situacional que requiere cada circunstancia. Lamentablemente, en algunos casos este enfoque revive la estéril controversia entre disposiciones permanentes vs. comportamiento situacional, desaprovechando los aportes parciales, limitación propia de todos los modelos, de los enfoques comportamental y situacional. En estos casos, cuando se pretende excluir más que sumar, se corre el riesgo de volver al aristocratismo estéril de los enfoques sustancialistas anteriores a la década del ’40. Aquí entran a jugar cuestiones espurias como la “moda”, los “intereses editoriales” y los “derechs de autor”, por sobre la legítima búsqueda de aportes constructivos al difícil arte de conducir personas.
Vale también señalar que en los últimos años algunos autores han intentado enfrentar la cuestión de cuál es el liderazgo del futuro. Teniendo en cuenta los profundos cambios que enfrentan las organizaciones de cara al siglo XXI cabe preguntarse: ¿será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?, y si lo es, ¿qué tipo de liderazgo será? La Fundación Drucker (Hesserlbein, Goldsmith y Beckhard, El líder del futuro, Editorial Deusto) desarrolló una investigación sobre esta cuestión cuyos resultados han sido publicados como una recopilación de aportes sobre nuevas perspectivas, estrategias y prácticas. Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques prospectivos son: 5.1 Según Charles Handy, en el siglo XXI: — El líder ha de respetar la autonomía de los órganos inferiores en la
jerarquía organizacional (principio de subsidiaridad) 5.2. Según Peter Senge, en el siglo XXI: Senge profundiza la cuestión respecto de las organizaciones que quieren aprender, es decir, que extraen experiencia del pasado para volcarla al futuro pero enfrentándose a un contexto altamente cambiante, turbulento y volátil. Para ello se requieren líderes con “visión sistémica”, con “modelos mentales abiertos” y dispuestos al diálogo permanente para alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes. 5.3. Según Edgar Schein, en el siglo XXI: Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones: — La creación de la organización, para lo que se necesita un líder
animador. Para Schein, estas funciones sólo pueden desarrollarse si se sustentan en algunas características personales del líder que parecen inevitables. — Percepción macro del mundo. 5.4. Según Kouzes y Posner, en el siglo XXI: Existen siete lecciones que los líderes deben aprovechar para transitar con éxito el viaje hacia el futuro:
Un rápido panorama de la evolución del pensamiento en management
relativo al fenómeno del liderazgo nos permite concluir que:
(1) Definición de George R. Terry, citada en Management of organizational behavior, de Paul Hersey y Kenneth H Blanchard. Prentice Hall, 1988 (5ª edición).
BADAIR, John BENNIS, Warren BENNIS, Warren y NANUS, Burt BLAKE, Robert R. & MOUTON, Jane S. BLANCHARD, Kenneth, ZIGARMI, Patricia & ZIGARMI, Drea BLOCK, Peter COVEY, Stephen R. CROSBY, Philip B. HERSEY, Paul KOTTER, John P. A force for change - THE FREE PRESS, 1990 KOUZES, James M. & POSHER, Barry Z. VROOM, Victor H. & JAGO, Arthur G.
• Es licenciado en Ciencias de la Educación, egresado de la Universidad de Buenos Aires. • Especializado en capacitación empresaria, en particular en factor humano de la gestión. Ha dictado seminarios en las principales compañías del país. • Es instructor del Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen & Co. • Actualmente es profesor de Liderazgo en el Programa de Formación Permanente en Alta Gerencia Pública del Inap (Instituto Nacional de la Administración Pública). • Ex investigador científico del Conicet (Consejo Nacional de Investigaciones Científico-Técnicas) y ex docente en las universidades de Buenos Aires y del Salvador. • Fue profesor titular en la Universidad Católica Argentina y en el Master de la Universidad del Norte Santo Tomás de Aquino. • Es autor de diversos libros y artículos en su especialidad. • Es consultor en entidades intermedias y educativas en temas de organización y psicología institucional.
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