Hace más de 35 años, Peter Dracker determinó, con total precisión, que la labor principal de una compañía es "generar clientes". Sin embargo, en la actualidad los consumidores se enfrentan a una variedad muy vasta de productos, marcas, precios y proveedores de dónde elegir. La pregunta es: ¿Cómo toman sus decisiones los consumidores?

Creemos que los consumidores estiman qué oferta les retribuye mayor valor. Los consumidores maximizan el valor, dentro de los límites que impone la búsqueda de costos, el conocimiento limitado, la movilidad y el ingreso; se forman una expectativa de valor y actúan eon consecuencia. Más adelante se dan cuenta de si acaso la oferta cumplió con sus expectativas relativas al valor y ello afecta su nivel de satisfacción y la posibilidad de volver a comprar.

Los compradores le comprarán a la empresa que, según su criterio, le retribuya un mayor valor al consumidor. Éste se define de la siguiente manera:

Las empresas pueden mejorar su oferta de tres maneras:

1º por medio de aumentar el valor total para el consumidor mejorando los beneficios que ofrece el producto, los servicios, personal y/o imagen

2º reduciendo los costos no monetarios para el consumidor, disminuyendo los costos de tiempo, energía y los psicológicos en que incurre el comprador;

3º puede reducir los costos monetarios para el consumidor.

Es evidente que los compradores están sujetos a restricciones de diversa índole, además de que a veces tomen decisiones en función más del beneficio personal que de la empresa. Sin embargo, persiste la creencia de que la maximización del valor entregado es un marco de referencia interpretativa útil que se aplica a muchas situaciones y da origen a conceptos valiosos. Sus implicaciones son las siguientes:

1. en primer lugar, el vendedor debe evaluar el valor total para el consumidor y el costo total para él mismo, que se asocia con la oferta de cada competidor para saber en qué posición quedará la suya;
2. El vendedor que se encuentra en desventaja en cuanto al valor que le retribuye al consumidor tiene dos alternativas: puede incrementar el valor total para el consumidor o disminuir el costo total para él mismo. La primera exige reforzar o aumentar los beneficios de la oferta respecto al producto, servicios, personal y/o imagen. La segunda requiere reducir los costos para el comprador. El vendedor puede reducir el precio, simplificar el proceso de pedido y entregar o absorber algunos riesgos del comprador ofreciendo una garantía.

El comprador se forma un juicio de valor y actúa en consecuencia. El que el comprador no quede satisfecho después de hacer la compra depende del rendimiento de la oferta en relación con las expectativas del comprador.

Es una función de la diferente entre rendimiento percibido y expectativas. Un consumidor experimentará uno de los tres niveles amplios de satisfacción. Si el rendimiento no cumple con las expectativas, el cliente no estará satisfecho. Si el rendimiento concuerda con las expectativas, el consumidor estará satisfecho. Si el rendimiento excede a las expectativas, el consumidor se mostrará satisfecho, complacido o entusiasmado.

Los consumidores forman sus expectativas con bases en las experiencias previas al realizar las compras, comentarios que les hacen sus amigos o socios y en la información y las promesas que ofrecen o hacen los competidores. Si los mercadólogos proponen expectativas desmedidas es probable que el comprador quede muy satisfecho.

Algunas de las compañías más exitosas levantan expectativas y brindan rendimientos que coinciden con ellas. Estas compañías propugnan por lo que se conoce como STC, satisfacción total del cliente.

El reto consiste en generar una cultura de empresa de manera que el trabajo de todos los integrantes de la compañía esté enfocado a complacer al cliente.

Las empresas que buscan predominar en los mercados están obligadas a hacer un seguimiento de las expectativas de los clientes, del desempeño de la empresa que se percibe y de la satisfacción de los clientes.

Para aquellas compañías que se centran en el cliente, la satisfacción de éste constituye tanto un objetivo como una herramienta de mercadotecnia. Las compañías que alcanzan altas calificaciones respecto a la satisfacción de sus clientes se aseguran de que su mercado meta esté al tanto de esto.

Si bien aquellas empresas que se centran en los clientes buscan generar una alta satisfacción entre ellos, sin pretender maximizarla. En primer lugar, la compañía puede maximizar la satisfacción de los clientes bajando sus precios o incrementando sus servicios; sin embargo, esto puede dar como resultado una disminución de las utilidades. Segundo, quizá la empresa sea capaz de incrementar su rentabilidad por otros medios, como mejorando su fabricación o invirtiendo más en investigación y desarrollo. En tercer lugar, una empresa tiene muchos grupos de interés entre los que se incluyen empleados, distribuidores, proveedores y accionistas. Gastar más para incrementar la satisfacción entre sus clientes desviará recursos que en otra situación se utilizarían para aumentar la satisfacción de otros "socios". En última instancia, la compañía debe operar con base en la filosofía de que trata de entregar un alto grado de satisfacción a sus clientes estando sujeta a entregar niveles de satisfacción cuando menos aceptables a los otros grupos de interés, dentro de los límites que le marcan sus recursos totales.

1. sistema de quejas y sugerencias
2. encuestas de satisfacción de los consumidores
3. compradores disfrazados
4. análisis de clientes perdidos.

• El nivel de satisfacción será bajo en industrias donde se ofrece un producto homogéneo en un mercado heterogéneo. Por otro lado, las industrias que proveen un producto homogéneo de alta calidad a un mercado heterogéneo registrarán una satisfacción alta.
• La satisfacción es baja en aquellas industrias en las que los compradores sucesivos enfrentan variaciones considerables en los costos: tienen que comprarle al proveedor aunque su satisfacción es baja;
• Las industrias que dependen de negocios sucesivos o repetitivos por lo regular generan un alto nivel de satisfacción en los clientes;
• Conforme una empresa incrementa su participación en el mercado, es posible que disminuya la satisfacción de los clientes; esto se debe a que más clientes con demandas heterogéneas son inducidos a que compren un producto bastante homogéneo.

Michael Porter propuso la cadena de valor como herramienta de la que dispone una empresa para identificar formas de generar más valor para el consumidor. Toda empresa consiste en un conjunto de actividades que se llevan a cabo para diseñar, fabricar, comercializar y brindar apoyo a sus productos. La cadena de valor identifica nueve actividades relevantes en términos de estrategia que generan valor y costo en un negocio específico; éstas comprenden cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.

Las actividades primarias representan la secuencia de llevar materiales a la empresa, operar con base en esos materiales, comercializarlos y darles servicio. Las actividades de apoyo tienen lugar al mismo tiempo que se desarrollan las actividades primarias. En consecuencia, el departamento de compras representa la compra de varios insumos para cada actividad primaria y sólo una parte de ellos son manejados por el departamento de compras. El desarrollo tecnológico se lleva a cabo en cualquiera de las actividades primarias y sólo una parte corresponde al departamento de investigación y desarrollo. La administración de recursos humanos, a su vez, se efectúa en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa abarca los gastos indirectos de administración en general, la planeación, las finanzas, contabilidad, departamento legal y de asuntos gubernamentales que son generados por las actividades primarias y las de apoyo.

La función de la empresa es analizar los costos y desempeños en cada una de las actividades que generan valor y busca la forma de mejorarlos. La compañía debe estimar los costos y el desempeño de sus competidores como hitos. En la medida que sea capaz de desempeñarse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva.

El éxito de la compañía depende no sólo de que tan bien desempeña su trabajo cada departamento, sino también de lo bien que se coordinen las distintas actividades departamentales. Cada departamento puede, no obstante, erigir paredes que representen un obstáculo para ofrecer servicio de calidad a los clientes. La respuesta a este problema consiste en hacer mayor énfasis en la administración fluida de los procesos centrales de la empresa, que en su mayor parte implican una interacción de funciones basadas en la cooperación. Entre los procesos centrales se incluyen:

1. el proceso de realización de nuevos productos: todas las actividades implícitas en la identificación, investigación, desarrollo y lanzamiento exitoso de nuevos productos, con rapidez, alta calidad y obteniendo los costos meta;
2. Proceso de administración de inventario: todas las actividades que intervienen en el desarrollo y administración de los lugares correctos en los que se encuentran las existencias de materias primas, materiales semiterminados y productos terminados de manera que se disponga de existencias adecuadas en tanto se evitan los costos derivados de contar con exceso de existencias.
3. Proceso de trámite de pedidos que se entregan: todas las actividades que tienen que ver con la recepción de pedidos, surtirlos, enviar los productos puntualmente y cobrar;
4. Proceso de servicios a clientes: todas las actividades que tienen que ver con facilitarle los trámites a los clientes para que lleguen al lugar indicado dentro de la compañía y reciban un servicio rápido y satisfactorio, así como la solución inmediata a sus problemas.

Las empresas fuertes son aquellas que desarrollan una capacidad superior para administrar estos procesos centrales.

La compañía necesita también buscar ventajas competitivas más allá de su propia cadena de valor: en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en última instancia, de los clientes. Muchas compañías recurren a asociarse con otros integrantes de la cadena de la oferta para mejorar el desempeño del sistema de entrega de valor al cliente.

Mientras las compañías luchan por ser más competitivas, recurren, por irónico que parezca, a cooperar más. En un principio, las compañías consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generación de costos y, a veces, hasta como adversarios. En la actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar para discernir estrategias rentables para ambas partes. Al estructurar sistemas para entregar valor a los consumidores, la nueva competencia ya no se da entre competidores individuales sino entre la eficiencia relativa de los sistemas para entregar valor que organizan estos competidores.

La implicación, por consiguiente, es que la mercadotecnia no puede ser considerada más como un simple departamento de ventas. Ese concepto de mercadotecnia sólo le conferirá la responsabilidad de formular una mezcla orientada a la promoción en la ue no hay mucho que decir acerca de características del producto, costos y demás. El nuevo concepto de mercadotecnia es aquel que le asigna responsabilidad en el diseño y administración de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor meta. En la actualidad, los ejecutivos de mercadotecnia deben pensar no sólo en vender los productos actuales, sino también en cómo estimular el desarrollo de productos mejorados de la compañía, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales de la compañía y estructurar sociedades externas más fuertes.

Las compañías no sólo buscan mejorar sus relaciones con sus socios en la cadena de la oferta. Hoy se concentran en desarrollar vínculos y lealtades más fuertes con sus consumidores finales. En el pasado, muchas compañías pensaban que su clientela era cautiva, ya que los clientes no disponían de proveedores alternativos, o bien la calidad y los servicios que ofrecían éstos eran deficientes; o, por otro lado, el mercado crecía con tal rapidez que la compañía no se preocupaba por satisfacer con plenitud a sus clientes. La empresa podía perder l00 clientes en una semana, después captar otros 100 clientes y considerar que sus ventas eran satisfactorias. Sin embargo, esta situación origina una intensa agitación entre los consumidores e implica un mayor costo que si la empresa conservara a sus 100 clientes y no captara ninguno nuevo. Tal empresa opera en el rango de la teoría de la empresa endeble, es decir, la que afirma que siempre existirán cliente suficientes para reemplazar a los que abandonan el barco.

En los tiempos que corren, las compañías están obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la pérdida. Los pasos a seguir son cuatro:

1º) La empresa tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que mantiene

2º) La compañía debe distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar a aquellos que pueden administrarse mejor.

3º) La compañía necesita estimar qué tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. En el caso de un cliente a nivel personal, esto es lo mismo que el valor de vida útil del consumidor, es decir, las utilidades que él generaría si hubiera seguido comprando a lo largo del número normal de años;

4º) La compañía necesita saber qué tanto cuesta reducir la cantidad de deserciones. En tanto el costo sea menor que la utilidad perdida, la compañía debe gastar esa cantidad.

Hoy en día las empresas están dispuestas a todo para conservar a sus clientes. Les sorprende el hecho de que el costo de atraer un nuevo cliente puede ser cinco veces más que el de mantener un cliente satisfecho. La mercadotecnia agresiva suele costar más que la mercadotecnia defensiva, porque requiere de mucho esfuerzo y costos para inducir a los clientes a que cambien a sus proveedores actuales.

Lamentablemente, la teoría y la práctica clásicas de la mercadotecnia se centran en el arte de atraer nuevos clientes en lugar de conservar los que ya existen. Se ha hecho énfasis en generar transacciones en lugar de generar relaciones. El análisis se ha centrado en la actividad previa a la venta y en la actividad de venta, en lugar de la actividad posterior a la venta.

Como conservar clientes es prioritario, hay dos formas de lograrlo. Una es erigir barreras más altas contra el cambio: los clientes están menos dispuestos a cambiar a otro proveedor cuando ello implique erogaciones de capital considerable, costos de búsqueda elevados. La pérdida de clientes leales a los descuentos y demás.

Sin embargo, el método más adecuado para conservar clientes consiste en entregar un valor más alto. Así, sería más difícil que un competidor supere barreras con sólo ofrecer precios más bajos o modificar sus métodos de inducción. La actividad consiste en generar una lealtad firme por parte de los consumidores que se denomina mercadotecnia de las relaciones.

¿Qué tanto debe invertir una compañía en la mercadotecnia de las relaciones, dado el costo y esfuerzo adicional que ello implica? Para responder a esto, es necesario distinguir cinco niveles distintos de relacionarse con los clientes:

1. Básico: El agente de ventas vende el producto pero no establece contacto de nuevo con el consumidor;
2. Reactivo: El agente vende el producto y anima al cliente a que llame si tiene alguna duda o queja;
3. Susceptible de ser registrado: el agente de ventas llama al consumidor poco tiempo después de efectuada la venta para verificar si el producto satisface sus expectativas. El agente solicita asimismo al consumidor las sugerencias que cree que son necesarias para mejorar el producto y que le informe sobre las deficiencias particulares que pudiera representar: esta información será útil a la empresa para que mejore continuamente lo que ofrece.
4. Proactivo: el agente llama al consumidor de vez en cuando para hacerle saber sugerencias para que utilice mejor sus productos o que utilice productos nuevos que le sean de utilidad;
5. Sociedad: La compañía colabora continuamente con el consumidor para descubrir formas de efectuar ahorros en beneficio del cliente o ayudar a mejorar el desempeño del cliente.

Casi todas las empresas practican la mercadotecnia básica si sus mercados contienen numerosos clientes y si sus márgenes unitarios de utilidad son pequeños. En el otro extremo, en mercados con escasos consumidores y márgenes altos, la mayor parte de los vendedores optarán por la mercadotecnia en sociedad.

Qué herramientas de mercadotecnia puede utilizar una empresa cuando desea desarrollar fuertes vínculos con sus clientes y ofrecerles un alto nivel de satisfacción? Algunas empresas han distinguido tres métodos de estructurar valor para el consumidor:

1. agregar beneficios financieros a la relación de los consumidores;
2. agregar prestaciones de índole social, así como beneficios financieros: el personal de la empresa trabaja para incrementar sus vínculos sociales con los consumidores, conociendo sus necesidades y deseos e individualizando y personalizando su servicio;
3. agregar vínculos institucionales además de beneficios sociales: por ejemplo, la empresa puede proveer a sus consumidores de equipo especial o dispositivos para enlazar computadoras que les ayuden a manejar sus pedidos, nóminas, inventarios, etc.

Conforme las compañías cambian su concepto orientado a las transacciones de sus clientes, a uno que se centra en estructurar relaciones, generarán y auspiciarán programas para hacer que sus clientes regresen, compren más y sigan siendo leales. El desafío consiste en desarrollar una relación especial con los mejores clientes de la empresa en la cual prevalezca una buena comunicación en ambos sentidos y los clientes consideren que gozan de privilegios y distinciones especiales. Entre los programas más promisorios se encuentran:

1. programas de mercadotecnia de la frecuencia (FMP): están diseñados para premiar a los clientes que hacen compras a menudo, en cantidades sustanciales. Es un reconocimiento del principio de Pareto, consistente en que el 20% de los clientes pueden constituir el 80% de su actividad empresarial. Por lo regular, la primera empresa que introduce FMP obtiene los mayores beneficios, sobre todo si la competencia tarda en responder. Una vez que los competidores responden, los FMP son susceptibles de convertirse en una carga para todas aquellas compañías que los ofrecen, para ese momento casi todos los clientes ya se han afiliado a los FMP y acumulan crédito con cualquiera de los consumidores. Aquellas empresas que resultan ganadoras, si acaso existen, son las que instrumentan sus programas con mayor frecuencia, o bien, logran atraer más clientes con base en los beneficios singulares que ofrecen, o las que estructuran un sistema de base de datos complejo para diseñar y presentar ofertas atractivas y relevantes a clientes específicos. Una de las críticas que se hace contra los FMP es que pueden disminuir la concentración de la compañía en ofrecer un nivel superior de servicio a clientes, es decir, estos programas intentan generar una actividad de negocios sucesiva que se basa en el incentivo económico.
2. programas para clubes de mercadotecnia: La membresía en el club se puede ofrecer en forma automática al hacer una compra o al prometer que se va a realizar una por cierta cantidad, o pagando una tarifa. Al desarrollar un club o programa de clientes asiduos, una empresa tiene que tomar decisiones en siete rubros:

1. cuáles son los objetivos del programa: ¿El objetivo que se percibe es incrementar el tamaño promedio de los pedidos o la frecuencia con que se hacen, promover la buena voluntad, evitar el cambio de marcas, atraer nuevos clientes, preparar correspondencia homogénea? Cada objetivo puede llevar a diseñar un programa distinto de lealtad de los clientes.
2. ¿Quién es el grupo objetivo?:
3. Definir el conjunto de beneficios: ¿Consistirán sólo en beneficios intangibles que abarcan servicios especiales o beneficios tangibles que comprendan premios, por ejemplo?
4. Desarrollar una estrategia de comunicación efectiva: para promover el programa; éste puede ser de comunicación masiva o se puede promover a través del correo o la telemercadotecnia entre clientes específicos u otras personas que no son clientes.
5. Desarrollar un programa para recaudar fondos: ¿El programa debe estar apoyado por una tarifa de membresía? ¿Hay que buscar copatrocinadores que paguen por el privilegio de enviar comunicaciones específicas u ofertas a los miembros del club?
6. La empresa requiere de una estrategia de instrumentación para asegurar que su personal esté bien capacitado y listo para instrumentar el programa;
7. La empresa necesita cuantificar y mejorar en forma conjunta el desempeño del programa para asegurar que está logrando sus objetivos con un costo razonable.

En última instancia, la mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. Aún así, las compañías suelen escubrir que entre el 20 y el 40% de sus consumidores resultarán poco rentables. Además, muchas empresas reportan que sus consumidores más rentables no son los más grandes sino los de tamaño medio. Los clientes más grandes demandan una cantidad considerable de servicio y reciben los mayores descuentos, reduciéndose, en consecuencia, el nivel de utilidades de la empresa. Los clientes más pequeños pagan el precio total y reciben un mínimo servicio, pero el costo de realizar transacciones con consumidores pequeños reduce su rentabilidad. Los consumidores de tamaño medio reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los más rentables. Esto ayuda a explicar por qué muchas empresas grandes que en un principio tenían como meta sólo clientes grandes ahora están invadiendo el mercado de nivel medio.

Lanning y Phillips hacen el señalamiento siguiente con toda atinencia:

"Algunas organizaciones tratan de hacer y ofrecer cualquier cosa que sugieran los consumidores . . . No obstante, aunque muchos clientes suelen hacer buenas sugerencias, también recomiendan emprender acciones que no resultan viables ni rentables. Seguir estas recomendaciones al azar es distinto, en lo fundamental, a centrar el mercado, hacer una selección basada en la disciplina en cuanto a qué clientes servir y qué combinación de precios y beneficios entregarles, y cuáles negarles".

Un cliente rentable se define en los siguientes términos:

El énfasis se hace en el flujo de ingresos y costos a lo largo de una vida útil, no sólo en una transacción particular.

La mercadotecnia de una compañía no será efectiva si sólo se le encomienda al departamento especializado en la materia. Ni siquiera el departamento de mercadotecnia más grande del mundo será capaz de compensar los productos o servicios deficientes. El consumidor que no sea capaz de comprender las instrucciones que la compañía proporciona de forma escrita para manejar un producto, que no es capaz de comunicarse con el administrador indicado o aquel que recibe una factura incorrecta, con toda justificación modificará el concepto que de ella tiene: la empresa perderá "activos" o "puntos a favor" ante el consumidor.

Los ejecutivos de alto nivel de hoy en día consideran que mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad número uno. Las compañías no tienen otra opción que adoptar la administración de la calidad total (RQM: Total Quality Management) si pretenden mantenerse compitiendo, por no mencionar el aspecto de seguir siendo rentables.

Existe una conexión íntima entre calidad de producto y de servicio, satisfacción del consumidor y rentabilidad de la compañía. Niveles superiores de calidad dan por resultado niveles altos de satisfacción de los consumidores, mientras que, al mismo tiempo, sustentan precios más altos y con frecuencia costos más bajos. Por tanto, los programas de mejoramiento de la calidad (QIP: Quality Improvement Programs), por lo general incrementarán la rentabilidad.

Esta es una definición de calidad centrada en el consumidor. Los consumidores tienen un conjunto de necesidades, requisitos y expectativas. Es posible afirmar que el vendedor ha entregado calidad siempre que el producto y el servicio que ofrece satisface las expectativas del consumidor, o bien las excede.

Es importante distinguir entre calidad de conformidad y calidad o grado de rendimiento o desempeño. La calidad de conformidad no es suficiente. El producto puede tener una alta conformidad respecto a las especificaciones, pero no significa nada si éstas no son correctas.

La calidad total es la clave para generar valor y satisfacción a los clientes; la calidad total, al igual que la mercadotecnia, es una actividad que atañe a todos. Según Daniel Beckham, aquellos mercadólogos que no aprenden el lenguaje de la calidad total, la fabricación y las operaciones serán tan obsoletos como los carritos de un solo caballo. La época de la mercadotecnia funcional llegó a su fin. No podemos considerarnos más como investigadores de mercado, agentes de publicidad, mercadólogos directos o estrategas, es necesario que nos consideremos como satisfactores de clientes, partidarios de los consumidores que se concentran en procesos totales.

La administración de la mercadotecnia tiene dos responsabilidades en una compañía centrada en la calidad. En primer lugar, la administración de la mercadotecnia debe participar en la formulación de estrategias y políticas diseñadas para ayudar a que la compañía logre alcanzar niveles de excelencia respecto a la calidad total. Segundo, la compañía debe ofrecer mercadotecnia de calidad, además de calidad de fabricación. Cada actividad mercadotécnica, investigación de mercados, capacitación de ventas, publicidad, servicio a clientes y demás, debe desempeñarse de acuerdo con altos estándares.

Al mismo tiempo, los mercadólogos deben desempeñar distintas funciones importantes para ayudar a que su empresa proporcione bienes y servicios de alta calidad a sus clientes meta. En primer lugar, los mercadólogos son los que tienen mayor responsabilidad en identificar correctamente las necesidades y requerimientos de los clientes. En segundo luchar, deben comunicar en forma debida las expectativas de los consumidores a los responsables de diseñar los productos. Tercero, deben asegurarse de que los pedidos de los consumidores se llenen correctamente y a tiempo. Cuarto: los mercadólogos deben verificar que los clientes hayan recibido instrucciones precisas, capacitación y apoyo técnico respecto al uso del producto. En quinto lugar, los mercadólogos deben permanecer en contacto con el consumidor, después de la venta, para asegurar que están satisfechos y seguirán así. Por último, deben recabar y transmitir a los departamentos responsables las ideas de los consumidores relativas a mejoras de los productos y servicios. Cuando los mercadólogos hacen todo esto, aportan su contribución específica a la administración de calidad total y la satisfacción de los consumidores.

• La calidad tiene que ser percibida por los clientes: el trabajo de calidad tiene que iniciarse con las necesidades de los clientes y concluir con sus percepciones. Si los clientes desean más confiabilidad, durabilidad o rendimiento, entonces estos elementos constituyen la calidad para los clientes. Las mejoras, en cuanto a calidad, sólo son significativas cuando son percibidas por los clientes.
• La calidad debe reflejarse en cualquier actividad de la compañía, no sólo en sus productos;
• La calidad requiere un compromiso total por parte del cliente: la calidad sólo puede ser entregada por compañías en las que todos los empleados estén comprometidos con la calidad, y motivados y capacitados para entregarla. Las empresas de éxito son aquellas que han eliminado las barreras que existen entre departamentos. Sus empleados trabajan en equipo para realizar los procesos centrales y obtener los resultados que se desean; la intención de los empleados es satisfacer a sus clientes internos así como a los externos.
• La calidad requiere de socios de alta calidad: la calidad sólo puede ser entregada por compañías cuyos socios en la cadena de valor también están comprometidos con la calidad. Por tanto, la compañía que es impulsada por la calidad tiene la responsabilidad de encontrar proveedores y distribuidores de alta calidad y aliarse con ellos.
• La calidad siempre es susceptible de ser mejorada. Las mejores compañías creen en la mejora continua de todo por parte de todos (kaizen). La mejor forma de mejorar la calidad es marcar un hito en el desempeño de la compañía en función del mejor competidor y luchar por imitarlo o aun superarlo.
• El mejoramiento de la calidad requiere a veces de saltos cuantitativos: si bien la calidad debe ser mejorada continuamente, a una empresa le retribuye, a veces, fijar un objetivo de mejora cuantitativa. A menudo es posible obtener pequeñas mejoras trabajando con más intensidad.
• La calidad no cuesta más: la vieja idea era que lograr mayor calidad costaría más y haría más lenta la fabricación. Sin embargo, la calidad se mejora aprendiendo a hacer bien las cosas desde la primera vez. La calidad no se inspecciona en el producto, se integra en él. Cuando las cosas se hacen bien la primera vez, se eliminan muchos costos como recuperación y reparaciones.
• La calidad es necesaria pero quizá no sea suficiente: mejorar la calidad es absolutamente necesario porque los compradores son cada vez más exigentes. Al mismo tiempo, la mayor calidad tal vez no confiera una ventaja para obtener el éxito, en particular conforme los competidores incrementan su calidad en la misma medida.
• El impulso hacia la calidad no es capaz de salvar un producto de baja calidad.