CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En el Capítulo II se presenta el marco teórico que sirve de sustento a la investigación. Es acá donde se hace un estudio exhaustivo de los diferentes conceptos conocidos de la Teoría Kaizen, la Filosofía Kaizen, sus Instrumentos, la calidad y sus controles, cliente como principal activo de la empresa, la promoción, la publicidad. Las bases teóricas comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado. (Arias, 1999, Pág.39).

Este capítulo admite la identificación de la teoría objeto de estudio y las acepciones que de ella se tienen para ubicar de esta manera a la organización estudiada en la definición que mas le permita acercársele. Además, acá se hallan, de manera detallada, cada uno de los elementos que conforman la teoría y la forma en que serán utilizados en el desarrollo de la investigación. Del mismo modo, se establecen vínculos con las experiencias mas significativas de otras organizaciones, y así de esta manera minimizar los errores que se han cometido en otras adopciones del enfoque Kaizen, al tomar en cuenta todos los conceptos derivados de tal adopción (quienes, como, donde, cuando).

Algunos de los antecedentes preexistentes con vinculación al tema investigado, reconociendo que según Arias (1999), los antecedentes de la investigación “se refieren a los estudios, previos y tesis de grado relacionadas con el problema planteado, es decir investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación con el problema en estudio (P. 39), son los siguientes: (1) Álvaro Reynosa (2.004) en su artículo “Veinte prácticas de Excelencia para impulsar el desempeño de la organización” destaca “las organizaciones deben reenfocarse y administrarse bajo la premisa que las personas hacen la diferencia, lo cual obliga a que la gerencia regrese al ser humano como el activo mas importante de la empresa”, pues el recurso humano quien atrae y seduce al cliente. Luego, (2) Soto M. (1.994), en su Diseño De Una Metodología Para La Evaluación De La Satisfacción De Los Clientes. Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia de empresas, diseñó una metodología que permite evaluar la satisfacción de los consumidores en determinado producto o servicio, la cual facilita la toma de decisiones y permite a las empresas mejorar continuamente los procesos. Esta investigación sirvió de guía y ayuda al autor en la presente investigación. Por último.

Jáuregui, R. (1.995) en su trabajo para optar al grado de Magíster, titulado: Diseño y Dimensionamiento de un Plan de Servicios al Cliente Interno, creó un plan de servicios con la finalidad de mejorar la satisfacción de los clientes de la organización, mejorar el sentido de la dirección por parte de sus miembros, obtener una mayor efectividad en el control de gestión y construir el uso racional de los recursos. Cabe destacar que existe muy poco estudio directo de la Filosofía Kaizen en Venezuela.

Monsalve (2001). Propuesta de un Plan de Mejoras en la Satisfacción de los Clientes que Optimice la Gestión de Cobranza. Caso Xerox de Venezuela, c.a. Trabajo de Grado enmarcado en la modalidad de proyecto factible con apoyo en una investigación de campo de tipo descriptiva. La población quedó conformada por 1500 clientes de la organización y el número de la muestra fue de 316, determinado por muestreo probabilística aleatorio. El objetivo general de la investigación consistió en proponer un plan de mejoras en la satisfacción de clientes que optimice la gestión de cobranza, en la compañía Xerox de Venezuela, C.A. los objetivos específicos fueron:( a) Identificar las características generales de Xerox de Venezuela; (b) Determinar la satisfacción del cliente de Xerox de Venezuela; c) Analizar la situación actual de la cobranza de Xerox de Venezuela; ( d) Analizar el Servicio al Cliente prestado por los departamentos involucrados en la satisfacción del mismo (e) Diseñar un plan de mejoras en la satisfacción del cliente que optimice la gestión de cobranzas de Xerox de Venezuela. Entre las principales conclusiones a las cuales llegó el autor se mencionan: (a) Xerox de Venezuela es una empresa orientada a optimizar la comercialización de soluciones integradas de documentos, no obstante, presenta dificultades para lograr la plena satisfacción del cliente; (b) La empresa The Document Company Xerox de Venezuela se ha visto perjudicada al no contar con una metodología y un instrumento capaz de solventar las dificultades relacionadas con la satisfacción del cliente, quien está insatisfecho, ya que los servicios prestados no son acordes al servicio técnico y materiales que recibe; (c) La situación actual de la cobranza como procedimiento administrativo es insatisfactoria para el cliente; básicamente porque el servicio outsourcing contratado por Xerox de Venezuela es ineficiente u no responde a las expectativas de los usuarios, creando confusión y descontento a tal punto que los reclamos y quejas son innumerables. La investigación se relaciona en forma directa con el presente trabajo, por cuanto está orientada a obtener necesariamente la satisfacción del cliente como medio de optimización en la gestión de cobranzas. El aporte a la presente investigación consiste en los elementos básicos utilizados para el diseño de lineamientos estratégicos los cuales contribuyen al fortalecimiento de la gestión de cobranzas y satisfacción del cliente.

Sánchez (1997). Propuesta de un Sistema de Control para Optimar la Gestión Financiera en la Empresa Solintex de Venezuela, S.A., Trabajo de grado desarrollado mediante la modalidad de proyecto factible con apoyo en una investigación de campo de carácter descriptiva. Los instrumentos de recolección de datos aplicados a la muestra de cuatro (4) sujetos relacionados directamente con la gestión financiera fueron el cuestionario cerrado con la escala de Likert y una entrevista estructurada.

El objetivo de la investigación consistió en proponer un sistema de control para optimar la gestión financiera en la empresa Solintex de Venezuela, S.A. Los objetivos específicos planteados fueron: (a) Describir las características generales de la empresa Solintex, S.A.; (b) Identificar las áreas que conforman la gestión financiera; (d) Determinar la situación externa e interna de la gestión financiera; (d) Determinar la situación externa e interna de la gestión financiera de la empresa Solintex de Venezuela, S.A., en el área contable a través de un análisis situacional; (e) Establecer los elementos que integran el sistema de control para la gestión financiera de la empresa Solintex de Venezuela, S.A.

Entre las conclusiones emitidas por la autora se mencionan: (a) La empresa se dedica a producir y comercializar pinturas modernas para interiores y exteriores; (b) Presenta una estructura organizacional funcional con una gerencia autónoma, razón por la cual no se delegan responsabilidades; (c) Los factores que conforman la gestión financiera `en la empresa Solintex de Venezuela, S.A. son: planificación financiera, capital de trabajo, presupuesto, políticas de cobranzas, financiamiento, inventarios, cuentas por pagar, minimizar los costos, recursos productivos; (d) Debido a las condiciones del entorno económico se vislumbra la persistencia de la contracción el mercado, elevados costos de la materia prima, el proceso inflacionario, políticas cambiarias, entre otros.

Las investigaciones se relacionan por cuanto están dirigidas a proporcionar información para la estructuración de un sistema de control que optimice la gestión financiera y así mantener eficiencia en sus operaciones y efectividad en la toma de decisiones. El estudio representa un aporte a la presente investigación al englobar los aspectos de optimación de la gestión financiera de las empresas.

Storey (1999). Estrategias Competitivas Globales Orientadas a la Optimización de la Situación Financiera de una Mediana Empresa. Caso: Industrias Delta, C.A. Trabajo de Grado desarrollado mediante la modalidad del proyecto factible apoyado en una investigación de campo de tipo descriptiva y en una revisión bibliografica y documental. La población objeto de estudio estuvo conformada por Industrias Delta, C.A. La muestra seleccionada fue se siete (7) directores de la alta gerencia y nueve gerentes de departamentos de gerencia media. Los instrumentos de recolección de datos utilizados fueron el cuestionario y fichas bibliograficas y de contenidos, consistiendo las técnicas en una entrevista estructurada y la observación sistemática.

El objetivo general de la investigación consistió en proponer estrategias competitivas globales orientadas a la optimación de la situación financiera de una mediana empresa. Caso: Industrias Delta, C.A. Los objetivos específicos fueron: (a) Analizar la situación financiera de Industrias Delta, C.A. desde el punto de vista de su comportamiento y del financiamiento; (c) Diseñar estrategias competitivas globales para industrias Delta, C.A en función de la situación financiera diagnosticada.

Las conclusiones a las cuales llego el autor fueron:

1. Para analizar cual es la situación financiera de la empresa Industrias Delta, C.A. desde el punto de vista de su comportamiento, se emplearon razones de rentabilidad, de crecimiento, de administración de activos e inversiones y de administración del costo.

2. De igual forma, para analizar su situación financiera desde el punto de vista de su financiamiento, se emplearon como indicadores razones de apalancamiento y de liquidez.

3. Desde los puntos de vista de su comportamiento y de su financiamiento en los años anteriores a 1991, la empresa iniciaba sus exportaciones, presentaba dificultades de orden financiero, la cual hizo crisis en el año 1988, cuando reporto perdidas, esta situación fue superada mediante la venta de activos y el aporte extraordinario de sus accionistas. En los años posteriores, a partir del año 1991, la situación financiera de la empresa mostró mejorías a consecuencias de las ventas de exportación, las cuales permitieron incrementar los volúmenes de las ventas, una substancial economía de escala y un ingreso de divisas, sin embargo, a consecuencias de la persistente crisis que confronta el país, lo elevado que resulta sus costos de ventas y de la composición de las ventas (nacional y exportación), la razones de rentabilidad indican una persistente baja.

4. Con base al diagnostico realizado y de un conjunto de premisas macroeconómicas, se elaboro las estrategias que se propone, la cual consiste en seis conjuntos de políticas, cada una de las cuales se enfoca en un área de gestión: Recursos Humanos, Administración, Producción y Calidad, Investigación y desarrollo, Mercadeo y Ventas y Finanzas.

La investigación tienen vinculación en el sentido de que trata sobre la optimación de la situación financiera de las unidades empresariales. El aporte a la investigación consistió en la forma de plantear el conjunto de políticas en los niveles funcionales para optimizar la situación financiera.

García (1999). Diseño de un modelo de planificación estratégica para mejorar la gestión financiera de la empresa Cartocentro, C.A. ubicada en Maracay, Estado Aragua. La investigación se realizo mediante la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigación de campo de tipo descriptiva y con base documental. La población estuvo conformada por cuarenta y cinco (45) personas de los Departamentos de Administración, Contaduría y Finanzas, tomándose como muestra el 20% de la población, arrojando un total de nueve (9) personas comprendidas por los gerentes (1) General, (1) Administración, (1) Ventas, (1) Contador, (2) Analistas de Finanzas y (3) Auxiliares de Contabilidad. Se utilizaron como instrumentos para la recolección de la información, una hoja de registro de observación y el cuestionario.

El objetivo general de la investigación consistió en diseñar un modelo de planeación estratégica para mejorar la gestión financiera de la empresa Cartocentro, C.A, ubicada en Maracay, Estado Aragua. Los objetivos específicos planteados fueron los siguientes: (a) Identificar las características de la empresa en estudio a través de un diagnostico; (b) Analizar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades en el entorno de la empresa; (c) Definir las áreas que tengan relación con el proceso de planificación estratégica; (d) Determinar las necesidades de la empresa Cartocentro, C.A., en cuanto al diseño de un modelo de planificación estratégica para mejorar la gestión financiera; (e) Diseñar normas y procedimientos de trabajo que permitan una mejor gestión financiera en la empresa.

La autora llego a las siguientes conclusiones:

1. Cartocentro, C.A., es una empresa perteneciente al sector industrial, fabricantes de cajas de cartón para la industria del calzado, con un tipo de organización directa y sencilla, su estilo de dirección es personal y sus clientes se localizan a nivel nacional y regional, lo que hace que la empresa se mantenga firme en el mercado.

2. La planificación no es formal, en su mayoría improvisan, no establecen estrategias para cumplir metas, la información que recibe el personal es muy poca y ellos no podrán intervenir en la planificación, las actividades planeadas a veces se tienen que afectar para lograr un objetivo, no hacen análisis del ambiente interno y externo continuamente, no llevan un eficaz seguimiento del desarrollo de las actividades, además no tiene un buen control a la hora de entrelazar operaciones, la gerencia es centralizada, no poseen procedimientos escritos, falta de motivación al personal y falta de mecanismos en la gestión financiera, por lo cual se determino la necesidad que tiene Cartocentro, C.A. en que se le diseñara el Modelo de Planificación Estrategicas para mejorar la gestión financiera de la misma.

3. No obstante, la empresa presenta fortalezas que pueden ser aprovechadas, tales como un personal profesionalmente capacitado, se trabaja en equipo, expectativas de mejorar la operatividad de la empresa, además dispone de suficientes recursos financieros y humanos, maquinarias adecuadas y de infraestructura física.

4. La propuesta de un diseño de estrategias que podrían ser utilizadas para solucionar las fallas presentes en la empresa, además se diseño un Modelo de Planificación Estratégicas para mejorar la gestión financiera en la misma, que a su vez son procedimientos generales formales que deben seguir las áreas o departamentos que tienen relación con el proceso de planificación estratégica, la cual garantizaría que la empresa optimice su rendimiento y utilidad.

La investigación se relaciona motivado a que en ambas se establece la necesidad del diseño de un plan estratégico que garantice el cumplimiento de los objetivos financieros. Asimismo, fue de gran valor para la investigación, ya que determina un plan estratégico financiero basado en las necesidades de la empresa y hace un conjunto de normas y procedimientos. Los aportes tomados de esta investigación fueron las estrategias que podrían ser utilizadas para solucionar las fallas existentes en la empresa o microempresas.

Ariemma (2002). Plan estratégico orientado al control de la gerencia y gestión financiera de las empresas del Grupo Empresarial Ariemma ubicadas en el Estado Portuguesa. Trabajo de Grado desarrollado mediante la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo de tipo descriptiva y una revisión bibliografica. La población y muestra objeto de estudio estuvo conformada por siete (7) personas. Las técnicas utilizadas para recolectar datos fueron la entrevista y la observación siendo los instrumentos un cuestionario y el registro de observación documental.

El objetivo general de la investigación consistió en proponer un plan estratégico orientado al control de la gerencia y gestión financiera de las empresas del Grupo Empresarial Ariemma ubicadas en el estado Portuguesa. Los objetivos específicos fueron: (a) Diagnosticar la situación actual de la gerencia y gestión financiera; (b) Describir los componentes básicos del plan estratégico orientado al control de la gerencia y gestión financiera; (c) Demostrar la factibilidad de aplicación del plan estratégico orientado al control de la gerencia y gestión financiera; (d) Diseñar el plan estratégico orientado al control de la gerencia y gestión financiera.

Las principales conclusiones a las cuales llego el autor fueron: (a) En el Grupo Empresarial Ariemma no se aplican modelos, técnicas, procedimientos, criterios y herramientas de la administración financiera que conlleven a una adecuada y excelentes controles en las áreas clave de la gerencia y gestión financiera; (e) No se realiza un adecuado control de las decisiones de inversión, financiamiento y repartos de dividendos, (f) No se realiza un adecuado y excelente control de los ingresos, egresos, utilidades (o perdidas), rentabilidad; (g) los componentes básicos que deberían contener el plan estratégicos son: misión; visión; fortalezas y debilidades internas, oportunidades y amenazas externas, áreas clave de desempeño, objetivos y metas financieras, estratégicas y tácticas, asignación de recursos, ejecución, monitoreo, control, evaluación y retroalimentación.

Se relacionan las investigaciones por cuánto tratan sobre la formulación de planes estratégicos y lineamientos estratégicos para el logro de los objetivos y metas financieras que se ha propuesto obtener la organización. Los aportes a la investigación consistieron en la forma de presentar determinados aspectos del plan estratégicos en cuanto al control de las áreas clave de resultados.

Arias (2002). Propuesta de un modelo de lineamientos estratégicos dirigido a optimar la estabilidad financiera de las empresas procesadoras de arroz ubicadas en el estado Portuguesa. Trabajo de Grado desarrollado mediante la modalidad de proyecto factible con apoyo en una investigación de campo de tipo descriptiva y en una revisión bibliografica. La población objeto de estudio estuvo conformada por once (11) empresas procesadoras de arroz afiliadas a la Asociación Venezolana de Molinos de Arroz, quedando constituida la muestra por siete(7) empresas procesadoras de arroz ubicadas en el estado Portuguesa. La técnica de recolección de datos consistió en una encuesta aplicada mediante un cuestionario.

El objetivo general de la investigación consistió en proponer un modelo de lineamientos estratégicos dirigido a optimar la estabilidad financiera de las empresas procesadoras de arroz ubicadas en el estado Portuguesa; (b) Determinar como se realiza actualmente el proceso de planificación y control de las empresas procesadoras de arroz ubicadas en el estado Portuguesa; (c) Describir los componentes básicos que conformaran los lineamientos estratégicos para optimizar el proceso de planificación y control y asegurar la estabilidad financiera de las empresas procesadoras de arroz ubicadas en el estado Portuguesa; (d) Demostrar la factibilidad de aplicación de los lineamientos estratégicos para optimar el proceso de planificación y control y asegurar la estabilidad financiera de las empresas procesadoras de arroz ubicadas en el estado Portuguesa; ( e) Diseñar lineamientos estratégicos para optimar el proceso de planificación y control y asegurar la estabilidad financiera de las empresas procesadores de arroz ubicadas en el estado Portuguesa.

Las primeras conclusiones a las que lego la autora fueron: (a) Las empresas procesadoras de arroz ubicadas en ele estado Portuguesa considerando los cambios económicos del control y los recursos disponibles para la fijación de los objetivos financieros; (b) Están atentas al comportamiento del sector en cuanto a varias referidas al consumo per capita de arroz, la competencia y precios del producto; (c) Ausencia de un proceso de comunicación escrita entre la alta gerencia y los niveles funcionales para la retroalimentación efectiva que debe existir en todo proceso de control; (d) Poca participación de personal de nivel funcional en el proceso de planificación; (e) La estrategia de mercadeo utilizada es la de promoción de los puntos de venta a través de exhibición del producto e impulsadotas; (f) La estrategia de producción se centra en el mantenimiento de la capacidad instalada de plantas y equipos y en las exigencias del proceso productivo para ofrecer un producto de alta calidad a los consumidores; (g) La estrategia de atención al cliente se observa poco utilizada; (h) Ausencia de control de cuentas por cobrar; (i) Algunas empresas carecen de un control de revisión periódica de los acreedores con análisis de antigüedad; (j) se elaboran presupuestos como herramienta de planificación y control; (k) El proceso de control en algunas empresas es poco confiable, debido al retraso en el registro de la información de los resultados en las áreas claves; (l) El control de inventarios esta automatizado en las empresas de mayor participación en el mercado, en la mayoría de las empresas se realiza de forma manual.

La relación entre las investigaciones radica en que tratan aspectos comunes relacionados con los lineamientos estratégicos para el logro de un determinado objetivo. Los aportes a la investigación consistieron en los aspectos que debe tener la estructura de los lineamientos estratégicos.

Assal (2002). Propuesta de lineamientos estratégicos para la optimización de la rentabilidad de las microempresas metalmecánica ubicadas en el Municipio Iribarren del Estado Lara. Trabajo de grado desarrollado mediante la modalidad de proyecto factible con apoyo en una investigación de campo de tipo descriptiva y una revisión bibliografica. La población y muestra estuvo conformada por 43 microempresas metalmecánica.

El objetivo general de la investigación consistió en proponer lineamientos estratégicos para la optimización de la rentabilidad de las microempresas metalmecánica ubicadas en Municipio Iribarren del Estado Lara. Los objetivos específicos planteados fueron: (a) Diagnosticar la situación actual por la cual vienen atravesando las microempresas metalmecánica ubicadas en Municipio Iribarren, (b) Describir los elementos básicos que conformaran los lineamientos estratégicos para la optimización de la rentabilidad de las microempresas metalmecánica ubicadas en el Municipio Iribarren, (c) Demostrar la factibilidad de la aplicación de los lineamientos estratégicos orientados a la optimización de la rentabilidad de las microempresas metalmecánica ubicadas en Municipio Iribarren, (d) Diseñar lineamientos estratégicos para la optimización de la rentabilidad de las microempresas metalmecánica ubicadas en el Municipio Iribarren del Estado Lara.

Entre las conclusiones a las cuales llego el autor se mencionan: (a) No se lleva a acabo una eficaz decisión de inversión y financiamiento, (b) No se elaboran en forma adecuada los estados financieros, (c) No se calculan adecuadamente los ingresos, egresos y costos, utilidad neta, rentabilidad, (d) Las ventas netas de las microempresas disminuyeron en los últimos tres años, los egresos y los costos aumentaron, y por ende, la utilidad neta y la rentabilidad disminuyeron; (e) No se realizan un registro adecuado de los activos totales, pasivos totales y patrimonio; (f) No se calculan, analizan y comparan los índices financieros; (g) No se formulan lineamientos estratégicos para cada área funcional de la micro empresa, (h) No se elaboran presupuestos ni flujo de caja; (i) las cuentas por cobrara presentan un alto índice de morosidad; (j) No se considera eficaz la política de crédito y cobranzas; (k) No se tiene bien identificadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; (l) No se tiene bien definido los objetivos y metas, lineamientos estratégicos y tácticos y las políticas; (m) No se tiene bien identificadas las áreas clave de la administración financiera ni se aplican adecuados controles sobre las mismas; (n) Los microempresarios metal mecánicos no describieron ni mencionaron los elementos básicos que pueden conformar los lineamientos estratégicos para optimizar la rentabilidad, (o) Consideran factible la aplicación de los lineamientos estratégicos.

Existe relación entre las investigaciones por cuanto tratan aspectos relacionados con el sector empresarial. La investigación aporto conocimiento de lineamientos estratégicos.

Primera (2003). Lineamientos estratégicos y tácticos a nivel funcional, orientados a la optimización de la gerencia y gestión financiera de las microempresa fabricantes de muebles rústicos ubicadas en el Municipio Palavecino del Estado Lara. Trabajo Final de investigación desarrollado mediante la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo de tipo descriptiva y una revisión bibliografica. La población y muestra objeto de estudio estuvo conformada por 82 microempresas fabricantes de muebles rústicos.

El objetivo de la investigación consistió en proponer lineamientos estratégicos y tácticos a nivel funcional orientados a la optimización de la gerencia y gestión financiera de las microempresas fabricantes de muebles rústicos ubicadas en el Municipio Palavecino del Estado Lara. Los objetivos específicos fueron: (a) Diagnosticar la situación actual de la gerencia y gestión financiera de las microempresas fabricantes de muebles rústicos (b) Determinar las necesidades y requerimientos que presentan los microempresarios fabricantes de muebles rústicos, de disponer de lineamientos estratégicos y tácticos a nivel funcional orientados la optimización de la gerencia y gestión financiera; (c) Describir los elementos básicos que integraran los lineamientos estratégicos y tácticos a nivel funcional orientados a la optimización de la gerencia y gestión financiera de las microempresas fabricantes de muebles rústicos, (d) Demostrar la factibilidad de aplicación de los lineamientos estratégicos y táctico a nivel funcional par ala optimización de la gerencia y gestión financiera de las micro empresas fabricantes de muebles rústicos; (e) Diseñar lineamientos estratégicos y tácticos a nivel funcional orientados a la optimización de la gerencia y gestión financiera de las microempresas fabricantes de muebles rústicos ubicada en el Municipio Palavecino del Estado Lara.

Las conclusiones a las cuales llego la autora fueron: (a) No se esta ejecutando en forma eficaz y eficiente la gerencia y gestión financiera de las microempresas fabricantes de muebles rústicos ubicadas en el Municipio Palavecino, por cuanto se están presentando fallas, deficiencias, debilidades y limitaciones que están incidiendo en el logro de los objetivos financieros; la gerencia y gestión financiera relacionadas con las decisiones de inversión, financiamiento y reparto de dividendos se realiza en forma ineficaz e ineficiente; (c) No se realiza una adecuada planificación y control financiero que conlleve efectivamente al logro de los objetivos financieros; (d) Las microempresas fabricantes de muebles rústicos necesitan y requieren de los lineamientos estratégicos y tácticos a nivel funcional orientados ala optimización de la gerencia y gestión financiera; (e) El nivel de desempeño financiero en las áreas claves de la gerencia y gestión financiera es bajo, por cuanto no se les presta la adecuada atención a las mismas; (f) los microempresarios no mencionaron ni describieron los elementos básicos de los lineamientos estratégicos y tácticos; (g) Los microempresarios disponen de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos y de información para ejecutar, controlar, evaluar y retroinformar los resultados obtenidos de la aplicación de los lineamientos estratégicos y tácticos.

La relación entre las investigaciones radica en que están enfocadas en la formulación de lineamientos estratégicos y tácticos a nivel micro empresarial. Los aportes a la investigación consistieron en los elementos básicos que deben conformar los lineamientos estratégicos.

Gómez (2003). Lineamientos estratégicos para optimar la gerencia de los procesos financieros en la Unidad de Administración y Finanzas del Instituto Pedagógico Rural “El Macaro” (IPREM). Trabajo Final de Investigación desarrollado mediante la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo de carácter descriptiva y en una revisión bibliografica. La población y muestra objeto de estudio estuvo conformada por 19 personas que laboran en la Unidad de Administración y Finanzas del IPREM. Las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron la observación y la entrevista, las cuales fueron aplicadas mediante el registro de observación documental y el cuestionario.

El objetivo general de la investigación consistió en proponer lineamientos estratégicos para optimar la gerencia de los procesos financieros en la Unidad de Administración y Finanzas del Instituto Pedagógico Rural “El Macaro” (IPREM). Los objetivos específicos fueron: (a) Diagnosticar la situación actual de la gerencia de los procesos financieros que se llevan a cabo en la Unidad de Administración y finanzas del IPREM; (b) Analizar las áreas claves de resultados de la Unidad de Administración y Finanzas del IPREM; (c) describir loe elementos básicos que conformaran los lineamientos estratégicos para optimar la gerencia de los procesos financieros en la Unidad de Administración y Finanzas del IPREM; (d) Demostrar la factibilidad de ejecución de los lineamientos estratégicos para optimar la gerencia de los procesos financieros en la Unidad de Administración y Finanzas del IPREM; (e) Diseñar lineamientos estratégicos para optimar la gerencia de los procesos financieros en la Unidad de Administración y Finanzas del IPREM.

Las principales conclusiones a las cuales llego la autora fueron: (a) La Unidad de Administración y Finanzas del IPREM; actualmente presentan fallas, deficiencias, debilidades y limitaciones en la gerencia de los procesos financieros. De igual manera no dispone de lineamientos estratégicos que le permitan optimar las actividades que se desarrollan en cada una de las sesiones; (b) Se determino que no aplican métodos, procedimientos, técnicas y herramientas gerenciales que faciliten la fluidez en los procesos financieros que se ejecutan en la Unidad; (c) Las áreas clave de la Unidad de Administración y Finanzas presentan fallas, deficiencias y debilidades en la gerencia de los procesos financieros debido a que estos no se ejecutan eficientemente: (d) El personal entrevistado conoce los elementos básicos que deben conformar los lineamientos estratégicos pero requiere y necesita de capacitación y adiestramiento que le permita interactuar y familiarizarse con los mismos; (e) La ejecución de los lineamientos estratégicos se considera factible, ya que la Unidad de Administración y Finanzas cuenta con los recursos humanos, financiero, técnicos, materiales y de información.

Existe relación entre las investigaciones por cuanto están centradas en la formulación y ejecución de lineamientos estratégicos para optimar y fortalecer la gestión financiera. Los aportes a la investigación consistieron en los elementos básicos que deben conformar los lineamientos estratégicos.

Presentación De La Empresa

Razón Social: Editorial Romor c.a.

Actividad A La Que Se Dedica:

Diseñar, producir, distribuir, promocionar y comercializar textos escolares dirigidos a niños y niñas cursantes de los diferentes grados de las etapas de la educación venezolana.

Antecedentes

La Editorial Romor remonta sus inicios al año 1.975, cuando el profesor Eduardo Rodríguez junto a un grupo de colegas decide editar un libro de matemáticas denominado “Serie Epsilón”, para estudiantes cursantes del primero, segundo y tercer año del ciclo básico común (hoy día séptimo, octavo y noveno de educación básica). El éxito arrollador de esta serie propició el comienzo de un proyecto editorial que incluyó libros de diversos autores y áreas del conocimiento.

Editorial Romor funcionaba en Caracas y para lograr sus ventas, colocaba en consignación, grandes cantidades de textos en las principales librerías del país. Debido a una expansión acelerada de las ventas a nivel nacional, la alta gerencia consideró oportuna la apertura de 4 sucursales, para de esta manera lograr un acercamiento al cliente final y así obtener una mejor colocación del producto en manos de los clientes. En la actualidad, Editorial Romor c.a. cuenta con 7 sucursales a escala nacional.

Visión

Editorial Romor c.a. tiene la visión de convertirse en una reconocida casa editorial, tanto en el ámbito local como el global, manteniendo como principio la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo del personal que en ella labora, así como mantener la capacidad de anticipar y responder debidamente a los cambios y aprovechar las oportunidades.

Misión

Educar a los estudiantes, a través de textos producidos para satisfacer los requerimientos de la educación venezolana y en plena concordancia con la idiosincrasia del docente; la búsqueda constante de la eficiencia, a través del conocimiento de las necesidades existentes en el área, adecuando a las exigencias del medio ambiente los argumentos promocionales del fondo editorial, mediante un constante entrenamiento del recurso humano que labora dentro de Editorial Romor c.a.

Objetivos

Diseñar libros de textos en concordancia con las recientes tendencias de información y las nuevas técnicas de enseñanza.

Entrenar, permanentemente, al cuerpo de promotores para que sirvan de asesores pedagógicos a los docentes (vendedores potenciales).

Distribuir eficazmente los textos a los diferentes puntos de ventas.

Comercializar los libros bajo las mejores condiciones que el mercado permita.

Descripción Del Área De Actividad

Para describir con precisión el área de actividad de la empresa se deben tomar en consideración algunos aspectos:

· ·        Ámbito Educativo y Promoción.

· ·        Condiciones de ventas del producto.

· ·        La competencia.

La Editorial Romor tiene su ámbito de acción en los diferentes colegios, liceos y escuelas pertenecientes al sistema educativo venezolano. Es allí, donde realiza su actividad comercial, aunque las ventas ocurran en las librerías.

En primera instancia se produce cada libro tomando en consideración las necesidades existentes en el área educativa; luego, estos libros son trasladados a cada una de las sucursales; allí un grupo de especialistas toma los rasgos mas determinantes de cada uno de los textos (argumentos promocionales) y se recopilan para conformar las estrategias promocionales. Este grupo de especialistas se denomina Asesores Pedagógicos o Promotores.

La siguiente fase del proceso se cubre al visitar las escuelas, colegio y liceos, allí se localiza a cada uno de los docentes y se les entrega un libro por área de conocimiento y por grado. En esta entrevista se muestran las bondades de los textos, tratando de lograr la adopción del libro por parte del profesor, la cual se evidencia al aparecer el texto con indicación de autor y editorial en la lista de útiles del colegio. Es importante recalcar que los representantes y los docentes no admiten otro libro de cualquier autor.

Otro de los factores que se deben mencionar al analizar la actividad económica en la cual se halla inserta Editorial Romor es el hecho que sus ventas ocurren solo en los meses de Agosto, septiembre y octubre. Por ser un producto de temporada, se deben implementar estrategias especiales de ventas, para lograr un abastecimiento total del producto en los diferentes locales de expendio. Editorial Romor ha clasificado sus condiciones de crédito de la manera siguiente:

1. Pretemporada: ocurre entre los meses de Julio y Octubre y es la colocación de textos, a los clientes de clasificación especial, con un tiempo de 90 días de crédito

2. Temporada: Venta con crédito a 30 días, con asignación de descuentos financieros por pronto pago (involucra el resto de los clientes y la reposición a clientes especiales)

3. Postemporada: ocurre entre los meses de Diciembre y Enero, ventas con 60 días de crédito.

Por ultimo, la llegada a Venezuela (gracias a las múltiples facilidades gubernamentales) de empresas editoriales extranjeras ha permitido un cambio brusco en las estrategias promocionales y en las pautas de comercialización. En el primero de los casos, se han sustituido las bondades de los libros y la calidad de los mismos por premios, concursos y negociaciones entre los promotores de otras empresas y los diferentes colegios. Por ultimo, este inventario que traen al país representa el remanente de sus naciones de origen, por lo cual pueden instalar políticas crediticias más flexibles que los nacionales.

Actividades Primarias

Desarrollo De Nuevos Productos

El desarrollo de nuevos productos ha pasado a una segunda instancia debido a las constantes “voces” de cambios en el programa de educación vigente y en la aparición de nuevas modalidades de estudio que hacen pensar a los dueños de la empresa que sus nuevos productos puedan quedar en los almacenes de la empresa, debido a un cambio educativo.

Anualmente, los agentes del Departamento Pedagógico de Editorial Romor c.a. visitan las diferentes instancias del Ministerio de Educación en búsqueda de nuevas estrategias de enseñanzas para actualizar los libros existentes y para la creación de nuevos.

Por otro lado, las visitas de los promotores a cada uno de los docentes en los diferentes colegios del país, permite la captación de valores con ideas nuevas y opciones diferentes en la concepción de los libros. Estas ideas son llevadas a consideración del líder del departamento pedagógico (el cual es el dueño y presidente de la empresa). Muy a pesar de este mecanismo de captación natural de necesidades y del traslado de la información a las altas esferas, se nota un distanciamiento entre las políticas que de allí se emanan y lo que la calle dice.

Composición, Diseño E Ilustración

Siguiendo las más novedosas y modernas técnicas de edición, es en este departamento donde se transforma una idea a la realidad. Con los aparatos mas sofisticados. Y un personal altamente calificado, que lleva del lápiz al byte la idea de los autores. Aún reconociendo la fortaleza que representa este departamento se debe acotar que la dirección del mismo está en manos del líder del departamento pedagógico, situación que no permite flexibilidad a la hora de realizar o capturar nuevas ideas.

Producción

En esta fase del proceso se fabrican los textos, según las mas estrictas normas de calidad, el Ministerio de Educación exige una serie de consideraciones en cuanto a las características del texto, entre ellas se halla la portada del libro, la cual debe ser resistente al uso y el abuso de los colegiales. Allí deben ser tomadas en cuenta, cosas tales como: calidad de la impresión, calidad del color, calidad del papel, gramaje del papel, encuadernado y cortes de precisión y empaque. Una falla en algunas de estas variables implicaría una menor calidad del producto, lo cual le haría perder valor.

Distribución

Es la instancia encargada de distribuir a las diferentes localidades los libros provenientes de los talleres, allí se establecen las cuotas de producción destinadas a cada una de las sucursales, la cuota de participación que se le asigna a cada cuerpo de promoción, se mantiene un inventario nacional por almacenes, lo cual permite un abastecimiento temprano y a tiempo de cada uno de los artículos, este departamento es el encargado de velar por la existencia óptima de inventarios en tiempos de temporada.

Promoción

Como ya se ha señalado es esta actividad la de mayor relevancia a la hora de generar valor al producto; pues a través de la persuasión se logra que los docentes incluyan en sus listas de útiles los libros de Editorial Romor. Esta persuasión es la demostración de todas las bondades del libro, lo cual atrae al docente y le incentiva hacia la revisión del material, que aunado a las anteriores actividades lo complementa y le permite tener éxito en la colocación y adopción de los textos en las escuelas.

Comercialización Y Ventas

Sería arriesgado afirmar que el proceso acaba en la colocación de los textos en las listas de útiles; es indudable que en la colocación de los libros en las estanterías está parte del éxito promocional, puesto que como ya se ha observado, el producto es de temporada corta y los despachos y las ventas deben ser fluidos. Por ello se generan políticas de comercialización acordes con la rama de venta y el período de las mismas. Las prenombradas políticas tienen como fin lograr un abastecimiento temprano y permanente de los libros en los puntos de venta. Estas políticas generan confianza al cliente en la promoción que se ha efectuado en la zona.

Actividades Secundarias

Infraestructura:

Editorial Romor c.a. cuenta con almacén ubicado en Filas de Mariche, Caracas. En el mismo se almacenan los libros que se reciben de planta y se realiza la distribución respectiva a las diferentes sucursales.

Un edificio en Los Rosales (Caracas) donde se hallan reunidos el departamento pedagógico, la contraloría, el departamento de recursos humanos, el departamento de contabilidad, el departamento de diagramación y diseño En él se albergan 3 camiones marca Toyota con capacidad de carga para 3.500 Kilos.

Un edificio en Los Rosales, Caracas donde funciona Distribuidora Disedu c.a. con una flotilla de 6 camionetas de carga para el reparto de la mercancía a nivel de la Región Capital.

Un edificio en Maracay, estado Aragua donde funciona Distribuidora Disedú Aragua. y cuenta como transporte con 2 camionetas de carga y un camión Toyota con capacidad para 3.500 Kilos.

Un edificio en Maracaibo, estado Zulia en el cual funciona Distribuidora Disedu Zulia, con un sistema de transporte igual al de Maracay.

Un edificio en Barquisimeto, estado Lara donde se halla ubicada Distribuidora Disedu Lara. y sus vehículos son un camión Toyota y una camioneta de carga.

Un edificio en Táriba, estado San Cristóbal. Allí funciona Distribuidora Disedu Táchira; allí cuentan con una camioneta de carga.

Un edificio en Puerto Ordaz, estado Bolívar, el cual es la sede de Distribuidora Disedu Bolívar; allí cuentan con dos camionetas de carga.

Un edificio en Puerto La Cruz, estado Anzoategui y funciona en este Distribuidora Disedu Puerto La Cruz,, la flotilla de carga está representada allí por una camioneta de carga.

El hecho de contar con sedes propias en las principales ciudades del país, así como transporte en cada una de estas, implica una ventaja comparativa, con respecto a las demás empresas editoriales, las cuales solo poseen una sede a nivel de Caracas y los despachos los realizan con transportistas externos a la empresa al resto del país. En los últimos meses se ha notado que las empresas de la competencia están comenzando a adoptar el sistema utilizado por Editorial Romor c.a.

Recursos Humanos:

Dentro de Editorial Romor se pueden diferenciar los siguientes departamentos:

Departamento Pedagógico: el cual se encarga de la elaboración de nuevos libros (parte intelectual), en el mismo laboran 05 personas.

Departamento de Composición, Diseño e Ilustración: allí se traslada, virtualmente, el libro a formatos compatibles con las diferentes rotativas, 07 personas son las encargadas de darle vida a esta dependencia de Editorial Romor c.a.

Departamento de distribución: se debe subdividir en dos, a saber, el nivel de distribución de la casa matriz a cada sucursal y el otro nivel es de las distribuidoras a cada cliente, en este departamento laboran 12 personas.

Departamento de Administración: relativo también a nivel central y a cada distribuidora, allí se desempeñan todas las tareas tradicionales de esta área, contabilidad, recursos humanos, finanzas, nómina y planificación. Esta dependencia cuenta con 38 personas.

Departamento de Promoción: es el encargado de dar publicidad a cada uno de los productos y un grupo de 73 personas, distribuidos en 07 Gerentes, 07 supervisores y 59 promotores, los que se hallan diseminados a nivel nacional y son los que se encargan del trabajo promocional.

Tecnología:

Una de las principales fallas en Editorial Romor c.a. lo ha representado la negativa permanente de dotación de a las diferentes sucursales e instancias de la empresa de computadoras de última línea, para el buen desenvolvimiento de las actividades tanto administrativas como promocionales.

Características De La Organización:

Capacidad De Dirección:

La compañía esta constituida por el nivel estratégico integrado por un director que asume el mando central y la coordinación directa sobre los líderes que conforman el nivel operativo, la autoridad esta centralizada y hay poca formalización. Se identifican claramente la cima estratégica y el nivel operativo. De esta manera se ejerce una combinación de coordinación vertical y lateral, siendo esta última la que prevalece en la mayoría de las decisiones.

El Liderazgo

Es importante para las empresas poseer una alta capacidad de predicción del liderazgo para mejorar el desempeño del grupo. Dependiendo de la situación, se requiere un líder orientado a la tarea o un líder orientado a las relaciones, para alcanzar una eficacia óptima. En Editorial Romor c.a. el liderazgo es orientado a las relaciones.

En cuanto a la relaciones que definen los factores situacionales se tiene: La relación líder-miembro es buena, la estructura de tarea: bajo y el poder del puesto: fuerte. Con toda esta información se puede concluir que la categoría de la relación es favorable y buena para el área de actividad donde se desenvuelve la empresa.

Cadena de Mando

Cada uno de los departamentos tiene un jefe inmediato, sin embargo, todo el mando recae sobre los gerentes, ya que son estos los que toman las decisiones y luego las comunican al resto de la organización.

Es de mucha relevancia el hecho de que cada sucursal funciona como una unidad de negocio independiente, con un gerente que tiene vinculación directa con la alta gerencia. La información entre el primer eslabón y el último eslabón de la cadena fluye de manera muy rápida y las decisiones en esta área son tomadas muchas veces involucrando a todos los niveles.

Centralización y Descentralización

Las grandes decisiones son tomada por los directivos de la Empresa por lo se puede definir a Editorial Romor c.a., como centralizada. Con excepción de algunas decisiones de carácter operativo, las tomas de decisión están concentradas en la directiva, con poca o casi ninguna intervención del resto del personal.

Identificación De Las Fortalezas Primarias De La Empresa

Editorial Romor c.a. es una empresa cuyo capital social y humano es venezolano, situación interesante en el ámbito educativo; ya que en los últimos años, gracias a la apertura económica y a diferentes exenciones que otorga el gobierno nacional a las empresas productoras de material educativo, se han introducido en el país varias editoras transnacionales, quienes tratan de colocar los excedentes de los inventarios de otras latitudes, sin importar el contenido programático interno de los textos que comercializan, ni la identidad del estudiantado al cual dirigen sus productos; esto ha provocado una serie de inconvenientes a nivel de docentes y representantes; En resumen el argumento de ser venezolanos le agrega valor a la empresa.

La experiencia acumulada del cuerpo de promoción y el conocimiento de todos los libros de textos, así como de la ubicación de las escuelas y docentes de la zona de acción sifgnifica una fortaleza importantísima en la generación de valor del producto; son ellos los encargados de mostrar el producto, ya que no existe dentro de la empresa otro medio publicitario.

El sistema o medio de distribución es directo y ha evolucionado de manera positiva. Se puede decir que la rapidez en las entregas o despachos es de vital importancia.

La calidad de cada uno de los textos en cuanto a técnicas de enseñanza y tipo de papel es notable, si comparamos con textos de otras épocas, cuyos colores principales eran el blanco y el negro, el papel tipo periódico o de escaso gramaje. En este aspecto es donde mas se nota la evolución y crecimiento de la editorial.

Las políticas de comercialización representan para la empresa una fortaleza debido a que se colocan con antelación los productos en los anaqueles de los clientes para evitar la sensación de desabastecimiento.

Bases Teóricas

Los directivos del nuevo milenio y de las empresas de futuro se han de plantear a diario la siguiente interrogante: ¿Existe algún proceso, estrategia, instancia dentro de la empresa que deba ser mejorada? La respuesta a esta cuestión marca la diferencia entre empresas que solo se mantienen en el tiempo y las de avanzada. La importancia de planificar, según vaya modificándose el mercado, adelantando estrategias o planes que permitan superar a la competencia, es de verdadera importancia a la hora de evaluar a los directivos y ejecutivos de las empresas exitosas de determinado ramo o sector de la industria.

Las organizaciones de vanguardia mantienen políticas que le permiten trazar objetivos bien definidos, enfocan claramente las actividades que han de realizar, planifican proactivamente, crean el futuro de la empresa, saben administrar sus recursos, ya que reconocen su valor. La visión de la empresa a mediano o largo plazo debe ser lograr un optimo nivel de planificación e internalizar la disciplina de mejorar día a día, esto incluye evitar el malgasto de recursos y el reconocimiento del mismo como un acto de generación de valor.

La gerencia de las empresas exitosas ha reconocido la necesidad de adecuar sus estructuras organizativas a los cambios derivados de las fuerzas endógenas y exógenas del mercado. Han dejado de depender de métodos de tanteo o de juicios empíricos para adaptar sistemas, procesos a cada una de las partes que la componen, mantenerse a tanto de los constantes adelantos y de los cambios e imprevistos generados en los tiempos actuales, que revisten características peculiares para cada organización.

La implementación de nuevos procesos es viable a través de un conjunto de herramientas e instrumentos a disposición del gerente moderno, los cuales permiten evitar que las debilidades internas se conviertan en amenazas externas y fomentar la conversión de las oportunidades en fortalezas motrices para viabilizar la misión organizacional. Muchas empresas en el mundo han logrado adecuarse a las nuevas circunstancias (Inohara 1990). Están pues, obligadas a saltar (cualitativamente hablando) a mejorar su competitividad y colocar en el centro de la estrategia empresarial la calidad.

Es así como las empresas japonesas han aceptado filosofías orientadas hacia el mercado, que continuamente están renovando sus procesos, que enfatizan sobre los cambios en la sociedad y por ende en la organización, aceptando que su objetivo es servir a la sociedad evaluando sus continuas reacciones para poder adecuarse a las exigencias del medio ambiente desarrollando sus recursos humanos y financieros (Inohara., N 1990). Es por ello que han logrado conquistar mercados internacionales puesto que fomentan los cambios necesarios para trascender mas allá de sus fronteras, en búsqueda de los mercados mundiales.

Cada empresa debe buscar las estrategias idóneas y acordes a sus propias realidades para realizar las transformaciones a que halla lugar. Existen innumerables herramientas a disposición de los gerentes para hallar u obtener el éxito empresarial, entre ellas podemos nombrar: Calidad total, Benchmarking, Reingeniería, Mejora Continua, que pudieran ser (entre otros) los implementos para el logro del mejoramiento de los procesos, definiéndose los procesos como una serie de acciones u operaciones que se realizan de acuerdo con unas normas, unos principios, leyes y reglas (Melinkoff R, 1991)

Breve Historia del Kaizen

A pesar de la creencia de que la Mejora Continua fue iniciada por primera vez en Japón, existen vestigios de que en los Estados Unidos, también se crearon, desarrollaron y maduraron programas de mejora continua.

La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo, para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso la realización de ejercicios físicos a diario para el personal. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional.

Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias.

Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua en los métodos, esto permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajo existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior.

En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua.

En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.

Teoría Kaizen:

Insistir que la mejora continua es necesaria para permanecer y figurar entre los mas competitivos es sitio común para la mayoría de los empresarios que reconocen la excelencia como medio de vida para sus empresas; lo mas importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, otro de lo puntos álgidos de esta implementación lo representa su forma de medición.

El fundamento para la mejora continua, lo representa en la presente investigación el sistema o Teoría Kaizen, el cual se halla basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseñanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran. Este concepto aparece por primera vez con la publicación del libro "KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa" de Masaaki Imai, allí incluye todos los artículos relacionados con la calidad total.

Como palabra, Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. De allí se desprende que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación.

Se elige la Teoría Kaizen como sistema a aplicar por dos razones fundamentales. La primera consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente en diversas empresas, con una proyección de mejoras que traspasaba las fronteras de los productos finales de las mismas y se erigió como una filosofía de vida para sus integrantes. La segunda razón radica en la naturaleza armónica de sus contenidos, ya que permite la incorporación de diversas técnicas que buscan enriquecer la faz práctica de sus contenidos y puesta en acción.

El Kaizen está basado en el sentido común, no representa modelos artificiales que no trascienden el hecho de representarse como moda pasajera.

Mauricio León (2.004) en su artículo “Estrategia Kaizen” define el Kaizen como

"El proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)".

Para Fernando Guzmán Mora, de su artículo “El concepto de Proceso” se deriva que proceso “es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno en un lapso de tiempo. Es la marcha hacia un fin determinado” entre estas fases se pueden mencionar el conjunto de valores, visiones y objetivos de la empresa, como también los análisis de las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas del entorno, entre otros; todas ellas permiten diferenciar a las empresas y otorgarles contrastes relativos a sus productos, procesos y recursos humanos. Es continua, ya que la idea debe ser la de instalar la estrategia como una forma de vida corporativa y no por un período determinado de tiempo. No se puede detener la empresa para evaluar cada una de las actividades, por ello se deben evaluar de manera constante y permanente las situaciones a los efectos de replantear las estrategias y su evaluación. Esta apreciación es referida a las cuestiones internas y externas de la empresa, de modo que no solo le baste al propulsor del cambio adelantarse a los sucesos, sino actuar de manera tal que genere el futuro de la empresa. Todo ello se puede lograr haciendo una diagnosis de la empresa, analizando su interacción con el entorno, visualizando donde se quiere estar y revisando los caminos a seguir para llegar a ese sitial, del cual se desprende la adopción de decisiones creativas e innovadoras que marquen una clara diferencia entre la firma y sus seguidores o competidores. Este pensamiento debe sentirse como una filosofía de vida, pues no vale generarlo para ser utilizado solo en el corto plazo, sino mas bien de manera consistente en el largo plazo. El ideólogo de la empresa debe estar conciente que, visto desde el corto plazo, el proceso de mejora continua podrá parecer insignificante; sin embargo, en un plazo no muy largo separará de manera significativa a la empresa de sus competidores, ya que la suma constante de conocimientos, calidad, productividad y ahorros en desperdicio engendran lugares difíciles de alcanzar. Luego, en las competencias económicas el camino es largo e importante, por lo tanto aquella empresa conocedora de sus fortalezas y debilidades, administrará sabiamente sus recursos y capacidades para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades, ubicandose en el contexto de las metas de la organización para cumplir con aquello que inicialmente se comprometió a alcanzar la empresa (Hellriegel y Slowm, 1998).

Nada debe escapar al proceso de mejora continua, procesos productivos, administrativos, productos, planificación, procesos de apoyo, amén de la publicidad. Pasando por la imagen o percepción que de los productos y/o servicios tienen los usuarios, la comunicación con proveedores y consumidores, en fin este mejoramiento debe ser metódico y sistemático en todas las actividades y procesos realizados en y fuera de la firma. Todo esto sin olvidar la mejora continua en los conocimientos (mediante el aprendizaje y la capacitación continua). Contrarrestando permanentemente los paradigmas perjudiciales a la empresa.

Principios Kaizen

Existen diez principios básicos del Kaizen, los cuales provienen de la práctica de algunas compañías en Japón, se refieren al entrenamiento y al desarrollo de las personas, y son los que pueden trasferirse mas fácilmente a una compañía para establecer una cultura Kaizen, pues concentran energía, el involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la sensación de una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente dentro de una sociedad de clientes mas amplia, estos son:

1.    Concentración de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de la empresa deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la satisfacción del cliente.

2.    Realizar mejoras continuas: En una compañía que se implante el Kaizen se está en la búsqueda permanente de formas de perfeccionarse.

3.    Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compañía debe sentirse motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles soluciones.

4.    Promover la apertura: eliminación de las barreras funcionales, minimización del efecto que provoca el status o rango en pos de favorecer lo comunal; todo esto refuerza la visibilidad del liderazgo y la vialidad de la comunidad.

5.    Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos por su líder de equipo e implantar la participación activa en varios equipos interfuncionales que induzca a la vida corporativa, reforzando así la sensación de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y concentración en la compañía.

6.    Manejar los proyectos a través de equipos multifuncionales: El Kaizen establece que ningún individuo ni equipo que realice una sola función poseerá necesariamente todas las habilidades ni será siempre quien proponga las mejores ideas para manejar eficientemente un proyecto, incluso si este se relaciona con su propia disciplina.

7.    Nutrir los procesos de relaciones mas apropiadas: Las compañías Kaizen están tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras como cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son sólidos y se diseñan las relaciones de manera que se promueva la realización de los empleados, inevitablemente se producirán los resultados esperados.

8.    Desarrollar la autodisciplina: La filosofía Kaizen exige la autodisciplina en el empleado, así como el comportamiento autocontrolado, porque el respeto por uno mismo y por la compañía indican fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armonía con colegas y clientes.

9.    Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy bien informado sobre su compañía, tanto en la inducción, como durante el tiempo que esté empleado. Tanto la alineación y entendimiento de la misión, cultura, valores, los planes y la práctica de la compañía deben ser comprendidos e interiorizados por el empleado.

10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la información suministrada. (Pharmanews.com.mx/2004/abril/p43)

Instrumentos Kaizen

El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.

Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema armónico y totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:

1. El Sistema Just in Time (JIT), para Iván Escalona en su artículo Introducción al Justo a tiempo, publicado en Gestiopolis.com, este sistema puede ser resumido bajo la siguiente premisa: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”, la implantación del JIT debe ser fuertemente soportado por la participación a activa de todo el personal de la empresa en las actividades de mejora.

2. El Sistema de Gestión de Calidad Total (TQM). María Pinto Molina en Gestión de Calidad en Documentación (1998) opina que la gestión de calidad total va mas allá de la propia empresa pues implica “a suministradores y a clientes, concepto este último que se amplia al incluir no solo los tradicionales (externos) sino también los clientes internos.”

3. El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) Este tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Para Víctor Manuel Gerbán, en su trabajo titulado Como aplicar el Mantenimiento Productivo Total comenta que el mismo (TPM) significa “, cero accidentes, cero averías, cero defectos”

4. Las actividades de grupos pequeños (entre los cuales se encuentran los Círculos de Control de Calidad) Estas actividades tienen como directriz el mejoramiento continuo desde la base, es decir las personas que manipulan desde los productos hasta el cliente. Acá los propios trabajadores identifican los problemas y buscan por si mismos la solución mas viable; para Juan Carlos Fernández en su trabajo Sistema de Participación – Circulo de Calidad en Manuelita S.A. “este sistema parte del principio de quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar “

5. Los Sistemas de Sugerencias: funcionan como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.

6. El despliegue de políticas: se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

Sistema de Evaluación de la Calidad del Servicio (SQMS)

Se requiere de un sistema que permita la retroalimentación en la relación empresa-cliente, es decir un sistema que monitoree y evalúe la actuación del Kaizen en su puesta en marcha, un SQSM permite el contacto con la percepción de los clientes, sirve como medio para informar a los empleados y gerentes sobre la forma como están desempeñándose en sus esfuerzos por ofrecer servicios de calidad. Los mandos medios y los supervisores necesitan retroalimentación tangible de sus clientes, para poder entrenar y estimular a sus empleados en aquellos campos que se necesite. Por eso se requiere una especie de conciencia corporativa que mantenga antenas de todo el mundo, orientadas hacia las señales que el cliente está transmitiendo constantemente. Los componentes básicos de SQMS para lograr su correcto funcionamiento son: instrumentos para la recopilación de datos, una forma de interpretar esos datos y un mecanismo de informe y análisis. (OGALLA, F. 2.005)

Manejo Efectivo de Quejas

Las quejas de los clientes forman una parte importante del sistema de evaluación de la calidad del servicio. La mayoría de los clientes descontentos con el producto o servicio probablemente nunca van a hablar de eso. Simplemente se van callados y la empresa no tiene oportunidad de recuperarse del incidente. Sin embargo, esa gente va a hablar a numerosas personas sobre el deficiente tratamiento que según ellos han recibido en el negocio.

Es de vital importancia analizar y aplicar las implicaciones de la queja a fin de obtener beneficios que mejoren el servicio y calidad en la organización. Luego se han de determinar los fallos en la administración, para de esta manera corregir cuando un empleado comete errores, analizando su actitud ante la queja, comunicándole todos y cada uno de los beneficios que implica una queja, así como el tratamiento efectivo de la comunicación ante la misma.

Si se maneja satisfactoriamente la queja de un cliente, existen altas probabilidades que el cliente vuelva a hacer negocios con la compañía que le causa la molestia. Si la queja también se resolvió muy rápido el cliente regresará a hacer negocio.

Clientes

Las empresas deben asegurar la base de sus clientes e implemetarla para evitar pérdidas. Para, Luis Diego Rivero en el cuarto capítulo de su artículo El Mundo de los Negocios cliente puede ser definido, según reúna las siguientes tres condiciones:

a.) Que necesite el producto o servicio que se está vendiendo, tenga o no conciencia de su necesidad.

b.) Que tenga poder adquisitivo, es decir que esté en condiciones económicas de adquirir el producto.

c.) Que tenga poder decisorio para realizar la compra (legalmente existen impedimentos para que ciertas personas que aún reuniendo las dos anteriores no pueden comprar lo que le estamos ofreciendo. Ejemplo. Un menor no puede comprar un inmueble.)

En la actualidad, las empresas deben desarrollar las relaciones con los clientes a la usanza de los viejos tenderos de barrio, El pulpero conoce a sus clientes, a sus familias, sus gustos, sus preferencias y necesidades; luego en base a este conocimiento rellena sus almacenes con los productos que van a utilizar sus clientes. Esta relación se torna en un proceso bidireccional, pues los clientes del pulpero comentan acerca de los posibles productos que necesitaran y se cumple así el cierre de la relación necesidad-satisfacción. Así, al conectar a la empresa con sus clientes, esta aprende muchas cosas sobre él, y esto que aprende le servirá para diseñar productos, servicios o soluciones que colmen o inclusive superen las expectativas del cliente. El cliente llega a conocer a la empresa y, hasta cierto grado, a participar en los procesos de diseño de productos. Esta situación se traduce en mayor fidelidad.

Existe una amplia gama de clasificaciones en las categorías de los clientes, razón por la cual es importante identificar los clientes que generan mayor valor para la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy valiosos.

Luis Diego Rivero en el artículo El Mundo de los Negocios indica que los clientes pueden ser analizados según “sus tendencias, su temperamento, su actitud mental, sus conocimientos, su nivel de receptividad, por el impulso de compras...” Cada empresario debe poseer una clasificación de sus clientes por el valor que le aportan a sus productos, otorgándoles importancia dentro del proceso comercial.

Antes que clasificarlos, la empresa debe obtener la mayor información posible de sus clientes, esta información debe sustentar (casi como el caso del tendero de pueblo) algo mas que simples datos genéricos, pues debe contener datos acerca de los gustos, preferencias, expectativas y por sobre todas las cosas: ¿por qué compran?. Las causas de compras del mismo producto son diferentes en diferentes personas. La importancia de esta información se traduce en excelentes relaciones con los clientes, así como la satisfacción garantizada de sus necesidades.

El reconocimiento de los productos realizado por los clientes, el feedback de esta información, permite a la empresa revisar sus sistemas productivos, sus productos y su presentación y así de esta manera, ofrecer a los clientes un valor agregado que mantenga su fidelidad hacia la empresa. En esta información recolectada se hallan los datos para mejorar la calidad y otras características del producto, reconocer si las especificaciones del productos son adecuadas para el cliente o consumidor, si esta cubre sus expectativas, con ella se puede diagnosticar nuevas tendencias en los gustos de los clientes, reconocer las necesidades de nuevos productos, así como estimar una demanda adecuada de los productos que la empresa vende.

Al compilar la información necesaria, la empresa puede identificar y clasificar a los clientes por su valor, lo cual es base para el diseño (o rediseño) de productos, empaques, presentaciones, precios, logística, etc. El propósito es entregar a los clientes lo que ellos están buscando, oportunamente y al precio correcto, para lograr el resultado final esperado: el aumento de la lealtad y el valor de los clientes.

El conocimiento de los clientes posibilita la personalización de los productos o servicios es decir, la modificación de algunos atributos del producto para darle al cliente más conveniencia, costo más bajo u otros beneficios. Este proceso empieza desde el diseño del producto con base en especificaciones personalizadas. Cuando una empresa llega a esta etapa es cuando empieza a devolver a sus clientes un valor, el cual a su vez genera lealtad. Es realmente un círculo en el cual la generación de valor es válida para los dos participantes: vendedor y comprador.

Orientación al Cliente

Las organizaciones se están dando cuenta de la importancia de brindar calidad, satisfacer al cliente y encontrar en cada uno de los consumidores una buena razón para ser competitivos. Un empleado competente y satisfecho, con las destrezas y habilidades para cumplir con su trabajo, tendrá mayor posibilidad de interactuar con un cliente satisfecho, lo cual se traduce en mejores resultados. Un entrenamiento adecuado, acompañado de los refuerzos de un liderazgo gerencial consistente y creíble, y mecanismo de evaluación de resultados basados en las opiniones de los clientes, parecen ser los elementos que implican el éxito en la orientación al cliente.

Una empresa que adopta la Orientación al cliente como norma para sus empleados, logrará ayudar a los clientes a tomar las decisiones que mas le convienen a estos. La orientación hacia el cliente será aprendida cuando el empleado demuestre que lo comprende y se ocupa de ellos, ganándose su confianza, suministrándole información útil y correcta, ayudándole a decidir por si mismos.

Importancia en la Calidad del Servicio

Al considerar la posición de la empresa se ha de tomar en cuenta la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Desde luego, para que los clientes se formen una opinión positiva de la empresa, esta debe satisfacer las necesidades y expectativas de aquellos. En otras palabras “Calidad de Servicio”.

¿Como se ha de calibrar la percepción y calificación de un usuario ante un servicio? Este punto (algo álgido para las empresas) se ha de resolver a partir del momento que la empresa tiene su primer cliente a través de la llamada “Calidad del Servicio”, y en ella tiene total incidencia y relevancia los atributos que el servicio - producto pueda ejercer en la decisión de compra del cliente. En este punto se hace necesaria la definición de Calidad de Servicio, que para Ruiz, Olalla (2.001) en su trabajo Gestión en la calidad de Servicio significa “conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio”

La calidad es primordial en la comunicación de las ventajas comparativas del nuevo producto o servicio. Todo debe contribuir a reducir el riesgo percibido por el cliente: la imagen de la marca, la reputación, la garantía, la ayuda en la puesta en marcha, una documentación clara y abundante, testimonios de satisfacción, disponibilidad del personal de ayuda e incluso la intervención directa del propietario.

Promoción

Uno de los conceptos básicos que se han de estudiar para el reconocimiento de la actividad en la cual incurre la empresa es la Promoción, la cual representa una de las piezas claves para el logro del éxito del Marketing, pues es a través de este que la empresa va a hacer valer y conocer sus productos para una mayor aceptación del cliente.

Kother (1999), establece que la promoción “...es el elemento de la mezcla de mercado de una organización que sirve para informar, persuadir y recordar al mercado sobre la organización y sus productos” (p. 450), de este concepto se desprende otro término que se ha de conocer, Producto, el cual según Stanton (1999) es definido como:

Un grupo de atributos tangibles e intangibles que influyen el envase, el color, el precio, la calidad y la marca, mas los servicios y la reputación del vendedor, puede ser un bien tangible, un servicio, un lugar, una persona, una idea. (p. -187)

Es a través de la promoción como se busca persuadir al cliente y captarlo de manera directa, vinculándolo con los productos que posee la organización. Es decir, cuando se habla de promoción, se refiere a actividades promocionales que estimulan el interés, la prueba o la compra por parte de los consumidores. Esta puede dirigirse al público, a los intermediarios, e incluso a empleados de la compañía. Por ello, como coletilla final, se puede decir que el objetivo directo o primordial de la promoción es el de influir en el comportamiento del consumidor cualquiera que este sea.

Para Da Costa (1999) la promoción es un “instrumento fundamental del marketing. Con la promoción la compañía pretende transmitir las cualidades de sus productos a sus clientes...” este traslado de información de los productos a los clientes tiene como fin único el de impulsarlos a adquirirlos.

Luego la Promoción de Ventas incluye toda forma de actividad que se refiera a ventas. Publicidad, relaciones públicas, envoltorios, exhibición y acontecimientos especiales.

Una campaña de promoción es una serie preparada y coordinada de actividades publicitarias que giran alrededor de un tema específico a fin de alcanzar las metas que el anunciante tenga en mente. Al preparar una campaña de promoción la compañía debe considera los diversos elementos de promoción y decidir como puede usar mejor de ellos para alcanzar sus metas.

Publicidad

Significa “decir y vender”, también expresado por la American Marketing Association: “Publicidad es toda forma de presentación y promoción impersonal de ideas, bienes o servicios, pagadas por un patrocinador”. Se dice que es impersonal, pues va dirigida a cualquier cliente, es imposible que los organizadores envíen vendedores a todas las personas que pudieran comprar sus productos, así pues se usa la publicidad para hacer llegar sus mensajes de ventas a numerosas personas para: 1) Apoyar ventas personales. Al ser anunciado un producto los vendedores pueden aumentar sus ventas, ya que mas clientes conocen de los mismos, 2) Presentar un producto nuevo, lo cual incentiva al consumidor a querer conocer el nuevo producto, 3) Recordar a los consumidores productos establecidos, una publicidad moderada permite a los consumidores recordar productos que han utilizado y les ha gustado, 4) Incrementar las ventas, pues atrae nuevos clientes, 5) Introducirse en un nuevo mercado o llegar a un nuevo grupo de consumidores, 6) Implantar un negocio nuevo en la comunidad, 7) Inducir a los detallistas o mayoristas a surtirse de productos porque sus cliente van a pedirlo.

Estrategias

Indiferentemente del tipo de organización, todas las empresas poseen una estrategia básica que define su existencia, aun cuando con frecuencia no sea expresada de manera sistemática y formal. De allí que es posible encontrar organizaciones que aun cuando no disponen de planes estratégicos presentan estrategias informales aunque la fuente no es de data reciente, resulta interesante conocer la apreciación de Naim (1998) cuando se refiere a estrategias como:

La definición de los objetivos básicos de una organización, de los cursos de acción escogidos para alcanzar dichos objetivos, y de la manera como se distribuye dentro de la organización los recursos disponibles, para llevar a cabo las decisiones que probablemente permitirán alcanzar los objetivos. (Pág.533).

En términos simples, una estrategia constituye el que hacer para materializar los objetivos propuestos. Villalba (2001) por su parte señala que la estrategia de una organización ‘Es un patrón de conducta observable, adoptada en respuesta a imperativos de un entorno, sean estos originados por las acciones de competidores, o por modificaciones del medio ambiente económico donde se desenvuelve”( Pág. 13).

En una organización la formulación de estrategias comprende la identificación de las debilidades y fortalezas internas, así como la determinación de amenazas y oportunidades presentes en su entorno. La ciencia en la formulación de estrategias radica en la evaluación de la organización lleva a cabo sus actividades de la manera más efectiva posible, adicionalmente abarca la fijación y comprensión de la misión y los objetivos. Según David (1994) la formulación de estrategia constituye:

El proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, realizando análisis que compare los factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa. (Pág.12).

Teniendo en cuenta que la formulación de estrategia es el primer paso para materializar los objetivos planeados, deben emplearse técnicas que permitan el análisis situacional de la organización, para ello se emplean la matriz DOFA que constituye una herramienta en la cual se conforman los factores internos y externos decisivos para la formulación de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, DA, D: Debilidades, F: Fortalezas, O: Oportunidades y A: Amenazas (David 1994).

En líneas generales las estrategias deben aprovechar en forma efectiva las fortalezas de la organización, procurando minimizar el efecto de las debilidades, a fin de enfrentar las amenazas del entorno en pro del máximo aprovechamiento de las oportunidades.

Parafraseando a Villalba (2001), quien en este punto manifiesta que la formulación de estrategias en la organización esta definida en cuatro dimensiones.

s El ámbito o el alcance de la estrategia que corresponde al plano donde se ejecute, bien sea en una zona geográfica, un sector industrial, un área de la organización, un segmento de los clientes, un sector del mundo.

s La ventaja competitiva, representada por los atributos de una organización que la diferencia de sus competidores, reconocido en primer lugar por los clientes. Estas ventajas deben estar conformadas por atributos difíciles de alcanzar por la competencia.

s Los recursos de la estrategia están referidos a la disponibilidad de captar equipos, infraestructura y personal determinado a sustentar la ejecución de la estrategia.

La Sinergia de la estrategia para lograr acoplarse e interrelacionarse con todas las áreas de la organización. La existencia de sinergia permite el máximo aprovechamiento de los recursos y las ventajas competitivas de las estrategias.

Chadler (1962) citado por Loyola y Schettino (1994) afirma que la estrategia es la determinación de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de esos objetivos.

Steiner (1986) afirma que la palabra estrategia ingresó a la literatura de la dirección de empresas para significar aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la acción o posible acción de un competidor. Esta terminología fue la misma que se usaba en el campo de la milicia y es, por supuesto, una copia de dicho uso. En la actualidad, el concepto es mucho más amplio. En el campo académico se utiliza más el origen etimológico de la palabra que viene del griego estrategos, que quiere decir general. Literalmente la palabra estrategia significa el arte de los generales. O, en su significado actual, estrategia es aquella acción que la alta dirección de una empresa realiza y que es fundamentalmente para la empresa. Este es un concepto muy amplio que incluye propósitos, misiones, objetivos, programas y métodos claves para llevar a cabo o implantar dichas estrategias.

Koontz y Weihrich (1990) plantean tres definiciones que denotan los usos más comunes del término estrategias: 1) Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 2) El programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos, y 3) La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.

Gracia (1992) afirma que la estrategia es la política en acción, es el medio de llevar una política a la práctica garantizando su efectividad. Los autores Koontz y Weihrich (1994) afirman que las estrategias denotan un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos comprensivos; podemos entonces decir que las estrategias señalan la dirección en la cual los recursos humanos y materiales serán utilizados para maximizar la posibilidad de que un objetivo sea alcanzado; en consecuencia los objetivos y las políticas preceden a las estrategias. Mientras las políticas definen el área de acción de los ejecutivos, las estrategias señalan la forma cómo deben estos actuar para vencer dificultades y garantizar que las políticas serán exitosas.

Stoner y Freeman (1994) plantean que el concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas 1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer y 2) desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace. En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en prácticas su misión. En la segunda perspectiva, la estrategia es el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo.

Sellenave (1995) afirma que una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.

Los componentes de una estrategia empresarial son:

· Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal).

· El plan de acción a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.

· Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa.

· Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

No resulta sorprendente, por lo tanto, que se requiere de muchas dimensiones para lograr una definición adecuada. Tomando en consideración las aseveraciones anteriores, se resumiría que una estrategia sería:

· Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo;

· Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de los recursos;

· Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar;

· Intenta lograr una ventana sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organización;

· Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional); y

· Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer a sus grupos asociados.

Desde este punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a través del cual una organización puede afirmar su continuidad vital, a la vez que facilitar su adaptación a un medio ambiente cambiante. La esencia de la estrategia pasa a ser entonces la gestión deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en todos los negocios en que interviene la firma.

Estrategias Funcionales

Thompson y Strickland (1994) indican que la estrategia funcional se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio. Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad funcional importante: una estrategia de investigación y desarrollo, una estrategia de producción, una estrategias de mercadotecnia, una estrategia de servicio a clientes, una estrategia de distribución, una estrategia de finanzas, una estrategia de recursos humanos, entre otras. Las estrategias funcionales añaden detalles a las estrategias de negocio y determinan como se dirigirán las actividades funcionales. Por ejemplo, la estrategia de mercadotecnia de una compañía representa el plan de actuación directiva para que funcione la parte de mercadotecnia del negocio.

El papel principal de una estrategia funcional es apoyar la estrategia general de la compañía y su enfoque competitivo. Otro papel que tiene es el de crear un mapa de rutas gerencial para lograr los objetivos de resultado del área funcional. Por lo tanto, la estrategia funcional en el área de producción/ fabricación representa el plan de acción acerca de cómo se dirigirán las actividades de fabricación a fin de que apoyen la estrategia empresarial y logren los objetivos de fabricación. La estrategia funcional en el área financiera consiste en cómo se dirigirán las actividades financieras para que apoyen la estrategia empresarial y permitan lograr los objetivos financieros específicos.

Por lo general, la principal responsabilidad en la formulación de la estrategia en las áreas funcionales se delega a los responsables de cada área funcional, a menos que el responsable de la unidad de negocio decida participar más directamente en ella. Al formular la estrategia, es ideal que el subordinado clave se relacione con los responsables de otras áreas funcionales y el responsable del negocio.

Las estrategias funcionales coordinadas y apoyadas mutuamente entre si son esenciales para que la estrategia general de la empresa tenga un impacto máximo. En pocas palabras, las estrategias de mercadotecnia, de producción, de finanzas y de recursos humanos de una empresa deben trabajar conjuntamente y no tener objetivos contrarios. El mejor momento para lograr la coordinación entre las estrategias de las áreas funcionales es durante la etapa de deliberación. Si se envían para su aprobación en los niveles más altos de estrategias funcionales inconsistentes, corresponderá al responsable del negocio detectar los conflictos y resolverlos.

Podría concluirse estableciendo que las estrategias no tienen que ser indispensablemente escritas para ser exitosas y guiar positivamente el rumbo de una organización; pero el otro extremo que implica actuar según los instintos sin un plan definido de acción, tampoco es ciertamente el mejor. Es actuar constantemente en forma reactiva, respondiendo a las situaciones que el entorno presenta y bajo las alternativas únicas que pudiera ofrecer, puede de igual manera conducir al fracaso.

Stoner y Freeman (1994) plantean que en una organización funcional, distintos fenómenos de negocios, como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales tendrá que desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias de niveles más altos.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos.

Su propósito representa tres aspectos: 1) la comunicación de objetivos de corto plazo, 2) la descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y 3) la creación de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes.

De acuerdo a los enunciados anteriores, el autor de la presente investigación considera que la estrategia es un patrón innovador que integra las principales metas y políticas en una organización, a los efectos de lograr una secuencia coherente de las acciones a tomar para hacer que la empresa alcance una posición competitiva y ventajosa en el entorno en el cual se desenvuelve.

Tácticas

Corredor (2001) establece que tácticas “son los procedimientos empleados para implementar las acciones estratégicas”. (p.145)

Koontz y Weihrich (1990) plantean que “Las tácticas, pues, son los planes de acción mediante los cuales se ejecutan las estrategias. Las estrategias deben estar apoyadas por tácticas eficaces”. (p.122)

Zikmund y D’Amico (1993) afirman que “Las tácticas son acciones específicas que tienen por objeto implantar estrategias. Por lo tanto las tácticas se hallan más estrechamente asociadas con la ejecución de planes, más que con la planificación misma”(p. 71)

Harrigton (1997) refiriéndose a las tácticas, afirma que “Estas definen cómo se implementarán las estrategias y explican la manera como se llevarán a cabo”. (p 85). Las tácticas son los “cómo hacer para”. Éstas constituyen las acciones que se planean realizar o que se están llevando a cabo para cumplir con las metas de desempeño. Las tácticas son generadas por los empleados y la gerencia de primera línea, y aprobadas por las gerencias media y alta. Por lo menos una vez al año se deben actualizar, y es frecuente que cambien con base en la experiencia y necesidades de la empresa.

Chiavenato (1999) plantea que la “Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general”(p. 277). La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca alcanzar objetivos departamental. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre si. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y corto plazo. Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta administración, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Optimizar

La Enciclopedia Salvat Diccionario (2000) plantea que optimar consiste en “Buscar la mejor manera de realizar una actividad”. (p. 2462)

De igual manera, según la Enciclopedia Salvat Diccionario (2000), se entiende por optimación la “Acción y efecto de Optimar. Método para determinar los valores de las variables que hacen máximo al rendimiento de un proceso o sistema”. (p.2462)

En el mismo orden de ideas, el Diccionario Pequeño Lorousse Interactivo (2002) optimizar es “Lograr el mejor resultado posible de una actividad o proceso mediante el aprovechamiento al máximo de sus potencialidades”.

El Diccionario Pequeño Larousse Interactivo (2002) define optimación como la “Acción y efecto de Optimar. Sinónimo de Optimización”.

De acuerdo con los términos establecidos, se define Optimar u Optimizar al mejor resultado que se obtiene de realizar una actividad o proceso.

Modelo

Los modelos para Arnold y Osorio (2003) son:

Constructos diseñados por un observador que persigue identificar y mensurar relaciones sistémicas complejas. Todo sistema real tiene la posibilidad de ser representado en más de un modelo. La decisión, en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador como de su capacidad para distinguir las relaciones relevantes con relación a tales objetivos. La esencia de la modelística sistémica es la simplificación. El meta modelo sistémico más conocido es el esquema input-output.

Según estos autores, el desarrollo de un modelo puede representarse a través del esquema mostrado en la figura 1, donde se aprecian tres etapas fundamentales: conocimiento y familiarización con el fenómeno o proceso (fenómeno y observación); caracterización (conceptos) y formulación del modelo (imagen), con la imprescindible realimentación desde la imagen hacia el fenómeno para garantizar una constante actualización con el nuevo conocimiento. (Ver Figura 1)

Al hablar de modelos se pueden diferenciar dos niveles diferentes:

1.- Modelos macro de los procesos de innovación utilizados por instituciones y gobiernos para orientar los sistemas nacionales de innovación. De ello, se deriva el tipo de políticas de innovación que se puede poner en marcha. El objetivo es conocer los grandes tipos de actividades y las relaciones entre ellas para determinar las medidas de apoyo necesarias.

2.- Modelos micro adaptados a un proceso de innovación concreto para una organización. En la realidad de una determinada organización, los procesos innovadores siguen unas determinadas pautas partiendo de la experiencia y dificultad del proceso. El objetivo es determinar los procedimientos que debería poner en marcha una empresa para incrementar el proceso innovador o para generar nuevos productos

Al determinar un modelo de innovación se pueden presentar los siguientes problemas

1) Límites temporales difusos. En muchos casos no comienza en un momento determinado ni es fácil determinar su final (como sí sucede en el caso de un proyecto de ingeniería).

2) Existencia de diversas perspectivas solapadas. La innovación siempre ocurre en un contexto concreto. La aportación de agua corriente en un nuevo edificio de Madrid no es ninguna innovación. Hacerlo en un aldea remota del Amazonas puede serlo (si no tecnológico, sí de carácter social y organizativo).

3) Interacción desconocida entre diversas variables. Comprender las razones por las que una determinada innovación no se difunde y otra, de la misma complejidad tecnológica, sí lo hace, es desconocido.

4) Influencia de las personas y sus planteamientos ideológicos. Para las personas con cierta formación científico-tecnológica, la posibilidad de implantar un chip para dosificar automáticamente la liberación de un fármaco puede ser una “innovación anticipada”. Para otras personas puede significar un caso de “ciencia-ficción”.

5) Límites geográficos difusos. Imposibilidad de aislamiento del resto del mundo, cuando el mercado se ha globalizado.

Áreas Claves de Resultados

Koontz y Weihrich (1994) afirman en relación con las áreas claves de resultados que éstas son las áreas en las que el desempeño es esencial para el éxito de la empresa. (p.145)

Stoner y Freeman (1994) plantean que las áreas clave de rendimiento o las de resultado son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tenga éxito. Por regla general, estas áreas incluyen las actividades primordiales de la organización, o grupos de actividades relacionadas que se presentan en toda la organización o unidad.

Para Rodríguez (1997) se entiende por área estratégica a aquellas áreas funcionales consideradas prioritarias durante los años contemplados por el plan estratégico, y hacia las cuáles se orientarán los mayores esfuerzos y recursos de la institución para posibilitar el cumplimiento de su misión y alcanzar la situación deseada.

McCondey (2002) señala que uno de los pasos mas importantes y que con frecuencia se omiten cuando los gerentes redactan prematuramente objetivos, es la identificación de las áreas clave de resultados; y es muy sensible que se pasen por alto porque ellas son una herramienta valiosísima para ayudar al gerente a dirigir sus esfuerzos a aquellos aspectos de su oficio en que puede hacer una contribución óptima.

¿Qué son las áreas clave? Para decirlo en la forma más sencilla, son aquellas áreas altamente selectivas del oficio de un gerente, en que él debe alcanzar un alto nivel de rendimiento para poder tener éxito durante el período meta. También:

· Las áreas principales de un oficio, en las cuales se requiere alto rendimiento para optimizar los resultados.

· Las claves principales del éxito de un cargo.

· Las materias críticas para el período meta.

· Las áreas en que un gerente tiene que obtener resultados para triunfar.

· Las áreas críticas de un oficio.

· Las materias de más alta prioridad para tener éxito durante el período meta.

Mariño (2001) define las áreas estratégicas como factores clave de éxito competencias críticas por desarrollar o necesidades de mejoramiento en los que se debe enfocar para avanzar hacia el logro de su visión de futuro y poder fundamentar y sostener una ventaja competitiva a largo plazo.

Las áreas estratégicas establecen aspectos fundamentales sobre los que la organización debe concentrar sus recursos para alcanzar su visión de futuro y cumplir con su misión.

Quizás el mayor valor de las áreas clave está en que le ayudan al gerente a dirigir sus limitados recursos (tiempo, dinero, personal, y planta y equipo) hacia los asuntos más importantes y en los cuales será mayor el rendimiento de su esfuerzo. Así contribuyen a que no caiga en la trampa de la actividad o la ocupación: esto es, el hábito de ocuparse y mantenerse ocupado antes de averiguar primero en qué se debe ocupar.

Para escoger las áreas clave de resultados conviene pensar en términos positivos, no negativos. Considérense los contrastes siguientes:

Resultados, no actividades.

Producto, no insumo.

Fines, no medios.

Resultados, no herramientas

Resultados, no proceso

Resultados, no procedimientos.

Qué, no cómo.

Se seleccionó la base teórica Áreas clave de Resultados en el sentido de que los empresarios en la ejecución de la gestión financiera que llevan a cabo, tienen determinadas áreas o factores críticos de éxito donde deben demostrar un alto nivel de desempeño para lograr sus objetivos y metas planificadas.