Diagnóstico Situacional de la
Empresa
Autores: Aryelitk Velardez
Profesor: Gonzalo Pérez
INTRODUCCIÓN
Cuando se habla de Diagnóstico
Organizacional, nos referimos al análisis y estudio formal de los procesos
y la gestión de una empresa con el fin de conocer las condiciones actuales de
funcionamiento. Este procedimiento se realiza a todos los niveles de la
empresa: gerencial, organizacional, funcional, financiero, administrativo,
recursos humanos, planificación, mercadeo, ventas, seguridad, entre otros.
Ahora bien, este estudio tiene un
costo y en muchas ocasiones es bastante elevado, por ello los dueños o
accionistas de las empresas se preguntan ¿es realmente necesario el
diagnóstico en una empresa? ¿por qué realizarlo? ¿qué beneficios tiene?. El
proceso de Diagnóstico Organizacional no solo es necesario sino que es
imprescindible en las actuales circunstancias donde el proceso globalizador
avanza dejando atrás una secuela de organizaciones con estructuras enormes pero
poco eficientes que se autodestruían por la falta de visión de su gerencia.
Este último concepto es muy
importante, puesto una gerencia a la altura de las circunstancias que permita a
las organizaciones adaptarse a los nuevos esquemas mundiales a través de la
innovación y estructuras gerenciales grupales enfocadas en la calidad, la
motivación e inspiradas en una visión futurista. Estamos hablando de los
llamados equipos de alto desempeño quienes tienen a la calidad
como principio fundamental en su vida organizacional.
En ese orden, un equipo de trabajo de alto desempeño
está orientado a la productividad y a la competitividad a través de constantes análisis
interno y externo de su organización, es decir, un Diagnóstico
Organizacional, el cual permite la reducción de costos, el aumento de la
productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento
de altos estándares de calidad, en otras palabras una Planificación
verdaderamente Estratégica.
Vemos, pues, como es necesario conocer qué somos,
dónde estamos y cómo las hacemos las cosas para luego realizar las correcciones
adecuadas fortaleciendo los aspectos positivos y eliminando las debilidades que
tengamos dentro de nuestras organizaciones. Todo esto con el fin de llegar de
una situación actual a una deseada. En ese sentido, el Diagnóstico
Organizacional pasa por tres etapas importantes, la Diagnosis, en la
cual se procede a recabar toda la información necesaria determinando todas las
fallas posibles, es decir, es una etapa de caracterización de todos los
procesos. Luego le sigue la Prognosis, donde se determinan los
aspectos que han dado origen a las fallas encontradas en los procesos y en la
gestión. Finalmente, la llamada etapa de Prescripción interviene,
analizando y contrastando la data recabada con un modelo de calidad, o sea, con
un patrón ideal de funcionamiento para luego tomar las medidas correspondientes
para subsanar los posibles problemas.
Es conveniente aclarar que sin la
participación activa y convencida de todos los actores de la organización,
desde la gerencia hasta los empleados es imposible el correcto diagnóstico y
menos aún la implantación de correctivos adecuados. Aquí es donde juegan un
papel importante los líderes y los equipos de alto desempeño en cuanto a la
motivación y cambio de actitud de los miembros de las organizaciones.
Estos procesos de diagnóstico
pueden ser generales que tienden a realizar una radiografía funcional y
financiera de la organización, específica enfocadas a los procesos
productivos y, finalmente, estratégicos que evalúan la posición de la
empresa con respecto a sus competidores y al entorno que los rodea.
De todo lo anterior podemos inducir que El proceso de Diagnóstico Organizacional
está relacionado con dos aspectos principalmente, un Diagnosticador que conozca los
criterios y teorías de evaluación organizacional enfocadas a la calidad y de Herramientas de Diagnóstico
que permita aplicar dichas teorías correctamente.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El Diagnóstico
es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una
empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas
o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de
acción concreto que permita solucionar la situación problemática.
Las bases del Diagnóstico
Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones
deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes
de que éstos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema
de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o
instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la
empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o
disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la
planeación operativa. Debemos notar que en un diagnóstico se está evaluando
el comportamiento del sistema. De la misma manera que un médico examina a
un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana.
No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida
de un proceso de planeación, ya que es necesario saber donde estamos antes de
decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo
principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de
la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería
manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las
áreas potenciales de desarrollo en ella.
Las áreas
que se evalúan en una organización son: Administración, Manuales y documentos,
Producción, Buenas prácticas de manufactura, Seguridad Industrial, Logística,
Recursos Humanos, Sistemas, Finanzas, Comercialización.
Funcionamiento del Diagnóstico
Organizacional
Una de las
ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en una
organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un
proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera
clara, que permita proponer soluciones (terapia).
Factores del Diagnóstico Organizacional
Existen 3
Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para
determinar la problemática como para dar soluciones:
1.- La
situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
2.- La
posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3.- El
estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNÓSTICO
VENTAJAS
Al
aplicarlo se despierta un espíritu de grupo
Es
participativo
La
gente se siente comprometida con las soluciones
Da
una estructura lógica a la problemática
Es
una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar
problemas
Permite
conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con
urgencia y conseguir una mejora inmediata
Proporciona
datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo
rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y
procesos de la organización
Como
metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con
otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes
DESVENTAJAS
El
modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas
personas
No
todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones
El
definir problemas despierta expectativas de solución
Puede
provocar conflictos interpersonales
Puede
ser manipulado
BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO
Evidentemente
al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se espera es
obtener beneficios, de acuerdo a la situación que se requiera el diagnóstico y
de acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán beneficios a
corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se
pueden generalizar para todo tipo de organización y para todo tipo de
diagnóstico de la siguiente manera:
Concienciación
del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.
Identificación
de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificación
comparativa de las diferentes áreas de a organización frente a empresas de alta
categoría.
Crear
elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea
las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de
Indicadores de Gestión.
¿CÓMO SE APLICA?
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como
el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las
opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi
tan importantes como el de identificar y resolver problemas.
El
procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes
pasos:
Selección del Grupo de Trabajo.
Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
Generación de Síntomas Individuales.
Generación de la Lista Colectiva.
Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.
Clasificación de Problemas.
Planteamiento de Soluciones.
Generación de Plan de Acción.
CLASIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
Cómo se
mencionó anteriormente cada organización tiene requerimientos distintos de
diagnóstico debido a que cada problema depende de diferentes variables que
varían de acuerdo al tipo, tamaño y funciones de cada organización, por esta
razón se han diferenciada tres tipos o módulos de diagnóstico que serán
aplicados de acuerdos a los requerimientos de cada empresa, estos son: Módulo
de Diagnóstico General, Módulo de Diagnóstico Específico (también denominado
Diagnóstico Operativo) y Módulo de Diagnóstico Estratégico.
ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollo de una necesidad de
cambio (descongelamiento).
1.-
Recolección de Datos Establecimiento de una relación
de cambio.
2.-
Diagnóstico Organizacional Trabajo en dirección al cambio
(movimiento).
3.-
Intervención Generalización y establecimiento del
cambio (congelamiento), Logro de Una relación final.
EMPRESA SELECCIONADA
Por restricciones de la Empresa
se le dará el nombre de xxx, cada vez que se haga mención de la misma.
Se puede decir que es una de las empresas de Comunicaciones con mayor presencia
en Venezuela.
FILOSOFIA DE GESTION DE LA
EMPRESA
|
MISIÓN |
|
VISIÓN |
|
VALORES Creamos lealtad en
nuestros clientes, porque siempre les ofrecemos un servicio superior.
Nuestra gente es la
clave de nuestro éxito. Nos tratamos con dignidad, imparcialidad y confianza.
Somos innovadores y nos
impulsa un dinámico espíritu emprendedor, porque nuestro éxito depende de
crear y promover cambios para nuestro beneficio. Acogemos y aprendemos
de las comunidades, donde hacemos negocios y, junto a ellas, creamos mejores
lugares para vivir, trabajar y crecer. |
|
FILOSOFÍA Tenemos como filosofía estar
a la vanguardia con la más avanzada tecnología, a fin de brindar excelencia y
calidad en servicios de telecomunicaciones. |
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN APLICADOS EN LA EMPRESA
Los procesos de planificación
aplicados en la empresa son:
Planificación por
Objetivos
Planificación por
meta-mercado
Planificación Estratégica
En algunas ocasiones
planificación Normativa
ANALISIS
DE EJES
ESTRATEGIA
De acuerdo al entorno
competitivo se aprecian las múltiples formas para mejorar su posicionamiento en
el mercado. Así como también su sustentabilidad en el tiempo. Midiendo el
impacto a corto y mediano plazo.
ESTRUCTURA
Su
alineación es casi la ideal motivado a los continuos cambios en la forma de
hacer las cosas y el Empowerment que se le esta dando a las unidades.
TECNOLOGÍA
Por efecto de la competencia la tecnología
es primordial reflejándose una pequeña variación motivado a equipos de
computación que aun no han sido actualizados
PROCESOS
Los procesos se aprecia una
desalineación motivado al cambio constante de los mismos, presentándose
inconvenientes y cuellos de botella.
RENDICIÓN DE
CUENTAS
Esta se aprecia que el personal
esta adaptado a las formas de supervisión en todos los niveles de la
organización.
SEGURIDAD
Por las políticas internas se
maneja de forma confidencial llegando al punto de paranoia, por esto la
variación.
RECURSO
HUMANO Y PESONAL
La variación se aprecia por
existir personas en cargos no correspondientes con su perfil profesional.
LIDERAZGO Y
PERSONAL
La forma como se lleva la
compañía a cambiado las formas de pensamiento y los estilos de trabajo
haciéndola mas dinámica y competitiva
ENTORNO Y
COMUNIDAD
Por efecto de los mismos
procesos se aprecia inconvenientes con proveedores y clientes, lo que afecta la
perspectiva.
FUENTE: Tabulación del instrumento
INSTRUMENTO
DEL DIAGNÓSTICO
El instrumento utilizado para la
recolección de la información es el cuestionario y tal como se señala en él, este
tiene por objetivo identificar los elementos claves del sistema de
planificación vigente, así como el proceso de gestión actual que se lleva a
cabo en la empresa XXX.
El cuestionario aplicado es de
tipo estructurado con preguntas cerradas, en esta el entrevistado de acuerdo a
la pregunta formulada pudo responder atendiendo a varias alternativas que se
señalaban en cada una de las preguntas del instrumento. El mismo esta formado
por Veinte (20) preguntas dirigidas conocer la situación actual del proceso
planificación y procesos de gestión.
Este instrumento se aplicó a una
población de diez (Diez) personas en total, de las cuales 6 son altos
ejecutivos en la organización como son: un Gerente General y Cinco Gerentes en
Línea. Los otros entrevistados fueron tres Supervisores y un personal de Staff.
ANÁLISIS
DE LOS RESULTADOS
Una vez aplicado el cuestionario
se procedió al análisis y tabulación de los datos arrojados, estos serán
presentados en cuadros donde se reflejaran el valor absoluto y porcentual de
los mismos, así mismo se representaran en gráficos de barras.
Cuadro 1. Valor
absoluto y porcentual de la claridad de la visión y misión de la empresa
|
ALTERNATIVAS |
VALOR
ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
SI |
7 |
70 |
|
NO |
1 |
10 |
|
Parcial |
2 |
20 |
|
No Responde |
0 |
0 |
Grafico
1. Valor absoluto y porcentual de la claridad de la visión y misión de la
empresa
Tal como se puede apreciar en el
grafico el 75 por ciento de los encuestados indicaron están claros e
identificados con la misión y visión de la empresa, que estas están bien
estructurada y que tiene alta difusión dentro de la organización, dicen conocerlas
e indican que sus actividades están enfiladas a lograr lo que desea ser la
organización, la cual esta encriptada en su visión.
Cuadro 2. Valor absoluto y
porcentual del tipo de proceso de planificación de empresa-organización
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Altamente Formal |
8 |
80 |
|
Medianamente Formal |
2 |
20 |
|
con baja estructura |
0 |
0 |
|
No hay proceso, podría crearse |
0 |
0 |
|
No hay proceso, no hay planes |
0 |
0 |
Grafico 2. Valor absoluto y
porcentual del tipo de proceso de planificación de empresa-organización
Como se puede apreciar en el
grafico el tipo de planificación que se da en la organización es Altamente
Formal así lo señalaron el 80 por ciento de los encuestados, esto se debe a que
se sigue un modelo estándar que ha se ha establecido por la empresa desde hace
años.
Cuadro 3. Valor absoluto y
porcentual sobre la comunicación de la visión estratégica de la organización
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Claramente y con suficiente detalle |
10 |
100 |
|
Nada o con insuficiente detalle |
0 |
0 |
|
Solo la conoce la junta directiva |
0 |
0 |
Grafico 3. Valor
absoluto y porcentual sobre la comunicación de la visión estratégica de la organización
Según lo que se
observa en el grafico el 100 por ciento de los encuestados indicaron que existe
una comunicación efectiva en cuento a difundir lo que es la visión estratégica
de la organización. Esta es expuesta y explicada a todas las áreas que
conforman la empresa.
Cuadro 4. Valor absoluto y
porcentual sobre el entendimiento de los diferentes grupos de la estrategia la
visión y la estrategia
|
ALTERNATIVAS |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Comité Ejecutivo (%) |
100 |
|
Gerencia Media (%) |
100 |
|
Empleados - profesionales (%) |
90 |
|
Empleados-Obreros(%) |
60 |
Tomando en cuenta
el gráfico los grupos de Comité Ejecutivo y Gerencia Media el 100 por ciento de
ellos indicaron que conocen y entienden la visión estratégica de la empresa,
ya que estos son los primeros en ser informados. Muy seguido esta el
grupo de los Empleados- Profesionales con un 90 por ciento y por ultimo los
empleados-obreros con un 60 por ciento los cuales alegan que son los últimos en
ser informados acerca de la misma.
Cuadro
5. Valor absoluto y porcentual acerca del grado de medida de
entendimiento de la estrategia
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Si |
10 |
100 |
|
No |
0 |
0 |
Grafico 5. Valor absoluto y porcentual
acerca del grado de medida de entendimiento de la estrategia
El 100 por ciento de las personas a quienes se le
aplicaron el cuestionario manifestaron que la empresa mide el grado de medida
de entendimiento de la estrategia esta se hace a través de reuniones que se
realizan dado un intervalo de tiempo en el cual se espera resultados de la
ejecución de la estrategia.
Cuadro 6. Valor absoluto y
porcentual sobre el conocimiento de quien realiza la planificación
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Los planificadores |
1 |
10 |
|
Cada uno de los involucrados |
9 |
90 |
Considerando las respuestas de los
encuestados se puede apreciar que el 90 por ciento de la planificación es
realizada por cada uno de los involucrados en las áreas de la organización, es
decir realmente tiene conocimiento de quienes son la realizan y quienes son los
responsables de la misma. Solo un 10 por ciento indican que son los
planificadores, esto es debido que no tienen conocimiento de quienes realizan
la planificación.
Cuadro 7. Valor absoluto y
porcentual sobre quien es responsable de la vinculación entre la estrategia de
la empresa y los planes de acción de la empresa
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Los Gerentes |
2 |
20 |
|
Cada responsable |
5 |
50 |
|
Toda la línea de Mando |
3 |
30 |
Grafico 7. Valor absoluto y porcentual
sobre quien es responsable de la vinculación entre la estrategia de la empresa
y los planes de acción de la empresa
Tal como se observa el 50 por
ciento señalaron que cada responsable de su área es el encargado de la
vinculación entre la estrategia de la empresa y los planes de acción, ellos son
encargados de ejecutarla y de hacer el seguimiento respectivo, esto para saber
si se están llevando a cabo de acuerdo a las indicaciones señaladas.
En la empresa el
tipo de proceso que se da para revisar el desempeño es altamente formal así lo
manifestaron el 70 por ciento de los encuestados, alegan que existe un patrón
único para tal fin, el cual es realizado por cada responsable de área.
Cuadro 9. Valor absoluto y
porcentual Con respecto a las técnicas que se utilizan para evaluar los
esfuerzos y resultados hacia el logro de los objetivos e iniciativas
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
|
Análisis de brechas |
7 |
|
Revisión de Actividades |
10 |
|
Análisis de Clientes |
8 |
|
Inteligencia de Negocios |
9 |
|
Balanced Scorecard |
|
|
Indicadores clave de desempeño |
10 |
|
Análisis Gerencial |
10 |
|
Reuniones Formales |
10 |
Cuadro 9.
Valor absoluto y porcentual con respecto a las técnicas que se utilizan para
evaluar los esfuerzos y resultados hacia el logro de los objetivos e iniciativas
Como se puede observar son muy variadas
las técnicas que se aplican para evaluar los esfuerzos de los resultados
en relación al logro de los objetivos e iniciativas en la organización, las que
son usadas en un 100 por ciento esta La revisión de actividades, los
indicadores claves de desempeño, análisis gerencial y las reuniones formales.
No existe una técnica única, indican que al aplicar técnicas diferentes les
permite ser más efectivos en la evolución de los resultados.
Cuadro 10. Valor absoluto y
porcentual Con respecto a la frecuencia de revisión del desempeño de los
objetivos e iniciativas
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Según se requiera |
0 |
0 |
|
Semanal |
0 |
0 |
|
Mensual |
7 |
70 |
|
Trimestral |
3 |
30 |
|
Anual |
0 |
0 |
|
Pocas Veces |
0 |
0 |
|
Otra |
0 |
0 |
Tal como se puede observar según los encuestados la
revisión que se efectúa en la organización para la revisión de evaluación del desempeño
se realiza mensualmente, esta revisión se hace para evaluar si se lograron los
objetivos a corto plazo y largo plazo. Según el 30 por ciento indican que se
realiza trimestralmente, esto se debe al poco conocimiento de los mismos en los
planes estratégicos de la organización.
Cuadro 11. Valor absoluto y
porcentual en relación al grado en que se vincula la compensación a los logros
estratégicos
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Altamente Vinculada |
9 |
90 |
|
Bien Vinculada |
1 |
10 |
|
Pobremente vinculada |
0 |
0 |
|
No vinculada |
0 |
0 |
Como se puede apreciar en el grafico
la empresa tiene altamente vinculada la compensación con los logros
de los objetivos en un 90 por ciento, logrando con esto mayor productividad y
satisfacción en el trabajo entre los empleados
Cuadro 12. Valor absoluto y
porcentual en relación al grado en que están vinculadas las tareas con las
objetivos e iniciativas estratégicas
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Altamente Vinculada |
9 |
90 |
|
Bien Vinculada |
1 |
10 |
|
Pobremente vinculada |
0 |
0 |
|
No
vinculada |
0 |
0 |
Las actividades están
Altamente Vinculadas para el logro de los objetivos en un 90 por ciento, las acciones
emprendidas van en consonancia con lo que busca alcanzar la organización.
Cuadro 13. Valor absoluto y
porcentual sobre el modo en que se toman las decisiones en los nuevos proyectos
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Basada en relaciones explicitas con plan
estratégico corporativo y negocios |
10 |
100 |
|
Basada de manera general en el plan
estratégico |
0 |
0 |
|
Incremental, basada en el plan anterior |
0 |
0 |
|
Política: hay para todos |
0 |
0 |
|
No se sabe |
0 |
0 |
El 100 por ciento
de los encuestados indicaron que el modo en que se toman las decisiones esta
basada en relaciones explicitas con plan estratégico corporativo y de negocios.
Se establecen estrategias de mercado para la captación de clientes y de
comercialización.
Cuadro 15. Valor absoluto y
porcentual sobre la escala en que evalúa el proceso de rendición de cuentas o
reportes de gestión
|
PUNTUAJE |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR PORCENTUAL |
|
1 |
1 |
10 |
|
2 |
9 |
90 |
|
3 |
0 |
0 |
|
4 |
0 |
0 |
|
5 |
0 |
0 |
|
6 |
0 |
0 |
|
7 |
0 |
0 |
|
8 |
0 |
0 |
|
9 |
0 |
0 |
|
10 |
0 |
0 |
Cuadro 16. Valor absoluto y
porcentual sobre quien es responsable sobre el seguimiento y control de la
gestión
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
VALOR
PORCENTUAL |
|
Cada uno de los responsables |
8 |
80 |
|
Cada
supervisor |
2 |
20 |
Como se infiere
el 80 por ciento de los encuestados respondieron que los encargados sobre el
seguimiento y control de la gestión es cada uno de los responsables de cada
área en la organización. Son ellos quienes deben velar por que se cumplan los
planes trazados por la empresa.
Cuadro 17. Valor absoluto
sobre las principales estrategias de la empresa
|
ALTERNATIVAS |
VALOR ABSOLUTO |
|
Captación de Clientes |
10 |
|
Incrementar la Cartera de Negocios |
8 |
|
Satisfacción al Cliente |
2 |
|
Incrementar el Posicionamiento de Mercado |
10 |
Como
se puede apreciar las dos estrategias principales considerando las
respuestas de los encuestados es la captación de clientes y el incremento de
posicionamiento de mercado, muy cercana y no descartable esta la de incrementar
la cartera de negocios. La planificación que se realiza en la empresa esta
basada en lograr estas dos estrategias.
Grafico 18. Principales indicadores de la empresa
En
el gráfico se puede observar que los principales indicadores de la empresa son clientes,
cobertura, tecnología, cobertura, posicionamiento en el mercado e ingresos. A
través de ellos se puede medir el rendimiento de la empresa y dependiendo de
los resultados arrojados poder mejorar o continuar con sus estrategias
Gráficos 19 y 20. Revisión
de los medios de desempeño respecto a los objetivos e iniciativas estratégicas
en sus departamentos
En referencia a
ambos graficas si se realiza una revisión de los medios de desempeño respecto a
los objetivos e iniciativas estratégicas y esta se efectúa mensualmente por los
encargados de las áreas, los cuales son los responsables de hacer que se
ejecuten.
CONCLUSIONES
Si una organización aspira a permanecer sana debe
plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la
fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para
alcanzarlos.
La opción frente a la planificación es la actividad
aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se
adaptan condiciones cambiantes.
En tal sentido es importante que la organización este
bien clara de cual es su misión y visión con esto sabe donde esta, hacia donde
va y que es lo quiere lograr a futuro. También le permite definir estrategias
que vayan en función de alcanzar lo deseado.
Ahora bien, de acuerdo a los resultados arrojados por
el cuestionario aplicado se pudo determinar lo siguiente:
El personal entrevistado están claro e
identificados con la misión y visión de la empresa, dicen conocerlas e
indican que la información sobre las estrategias de la organización y el plan
de acción a seguir son altamente difundidas de manera clara y explicita.
El proceso de planificación en la
organización es altamente formal, se sabe a ciencia cierta quienes la realizan
y quienes son los encargados de ejecutarlas. Aún los empleados de bajo nivel
conocen esta información, es muy poco el porcentaje que la desconocen.
Un factor muy importante es que la organización
hace revisión del desempeño en relación con los objetivos e iniciativas
estratégicas siendo altamente formal, además existe un modelo para
la revisión de la misma, esta se hace mensualmente por los planificadores.
La fijación de Metas se realiza de manera
Formal para la mayoría de los casos, esta se plantea según sus necesidades a
corto, mediano y en casos excepciónales a largo plazo. Aunque en su mayoría son
a corto plazo.
El hecho de llevar a cabo la vincular de la
compensación con el logro de los de los resultados ha traído como consecuencia
mayor productividad y rendimiento.
Existen modelos de planificación claramente
definidos.
De acuerdo al análisis realizado sobre la
situación de cada eje se puede concluir que la misma es fuerte mente alineada
en los ejes de Estructura, Tecnología, Estrategias, Rendición de Cuentas,
Seguridad, Entorno y comunidad, Liderazgo y Personal, esto se debe a los
distintos cambios de paradigmas que se han generado en la organización por lo
que el proceso de adaptación a sido positivo. Sin embargo, en los ejes de
Recursos Humanos y Personal y de Procesos están desalineados esto debido a
estos mismos cambios de adaptación y de personas que no cumplen con los
perfiles según el cargo que ocupan.
INFOGRAFIA
Administración
Estratégica. Conceptos y Casos. Thompson, Arthur y Strickland, A. J.. Mc Graw Hill
2001. 11va. ed.
Estrategia
para Empresas de América Latina. Antonio Francés. Ediciones IESA