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Histórico - Año 47 - Número 277 - Marzo/abril 2005 |
Lunes 22 de agosto de 2005 |
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Balanced Scorecard, un
paradigma útil
Fernando Sánchez Argumedo
La aportación del nuevo
modelo para administrar y gestionar la estrategia Balanced
Scorcard, está en considerar a la empresa como una
red organizacional con neuronas y sinapsis con un objetivo común: crear valor.
Este enfoque lleva a conocer verdaderas vetas de recursos y capacidades
vigentes o dormidas en la empresa.
No cabe duda de que los profesores de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton han
hecho una extraordinaria aportación a la teoría de la administración de
empresas con su modelo llamado Balanced Scorecard que, sin temor a equivocarme, plantea
verdaderamente un nuevo modo de administrar y gestionar la estrategia. Dicho
modelo pareciera no tener nada nuevo, pero al integrar diferentes aspectos de
la organización resulta novedoso.
¿Por qué se dice que no aporta
nada nuevo? Ningún empresario o director de empresa duda que es
fundamental asegurarse de que la empresa sea rentable, esto es, que los
resultados sean positivos y haya utilidades. De la misma forma, sería difícil
pensar en una empresa que no cuide sus costos. Un director general necesita
atender a sus clientes para ofrecerles servicios o productos que estén
dispuestos a comprar a buen precio, por lo que debe ser consciente del
presupuesto de ventas. Toda empresa ha de ser altamente productiva y dar
seguimiento detallado a todos sus procesos, tanto administrativos como de
producción. Por último, empresarios y directores saben que es indispensable
tener al personal más calificado y mejor preparado, así como las mejores
herramientas tecnológicas para potenciar sus habilidades.
El modelo de Balanced Scorecard
enfatiza cada uno de esos elementos. Su aportación adicional es la forma de
abordarlos, cómo se integran al análisis de la organización y se vinculan con
la estrategia.
Balanced Scorecard aborda estos puntos con una visión de
largo plazo, para administrar y llevar la organiza- ción
siempre hacia delante. Este método plantea que es insuficiente analizar números
que reporten lo que ha sucedido: la utilidad que no se alcanzó, los costos que
no se lograron abatir, las metas de ventas no alcanzadas, el número de rechazos
de productos, la rotación de personal que no disminuyó, etcétera. Tales
indicadores ayudan a la empresa, sin embargo, en muchas ocasiones se reciben
tarde y con poco margen de maniobra para cambiar el rumbo de la compañía. La
pregunta que responde Balanced Scorecard
en este sentido es: ¿Qué estoy haciendo hoy que me garantice que todos estos
indicadores relevantes reflejen las metas y objetivos que nos propusimos?
Balanced Scorecard permite visualizar a la organización
como un conjunto de elementos entrelazados, como una red neuronal: nodos
(neuronas) que se comunican (sinapsis) para alcanzar un objetivo común: la
creación de valor. La clave del análisis es identificar las relaciones que
existen entre los diferentes elementos o neuronas de la red organizacional: las
llamadas relaciones causa-efecto. Todo efecto o resultado tuvo una o varias
causas que dan lugar a un conjunto de decisiones y acciones realizadas
previamente.
Este novedoso modelo hace un
corte transversal de la organización y agrupa todos los nodos que serán causa y
efecto, catalogándolos en perspectivas
que abarcan toda la organización y permiten, a la luz del objetivo (misión),
clasificar las neuronas o capacidades que resultarán más relevantes.
Este análisis, a partir de los
efectos deseados, nos lleva no sólo a encontrar verdaderas vetas (causas) de
capacidades organizacionales dormidas, sino también la falta de algunas o
ausencia de indicadores para darles seguimiento. Por ejemplo: deseamos como
empresa ofrecer un servicio diferente a nuestros clientes, este servicio
consiste en conocer mejor sus necesidades para acortar el tiempo que tardarían
en realizar una transacción de compra. ¿Cuáles serán las causas de este efecto
esperado? ¿Contamos con los procesos para conocer mejor a nuestros clientes?
¿Preguntamos qué piensan de nuestros servicios? ¿Nuestros colaboradores saben
qué hacer? ¿Tienen las herramientas adecuadas?
Si en todos los casos la
respuesta es afirmativa, no hemos encontrado una veta, sino una capacidad que
ya poseemos. La pregunta inmediata sería: ¿lo estamos midiendo?, ¿cómo? Por el
contrario, si la respuesta es negativa, como sucede en muchos de los análisis a
partir de la implementación de Balanced Scorecard, entonces encontramos una debilidad (veta a
explorar) que se puede convertir en fortaleza, capacidad o neurona
organizacional.
Estas perspectivas ayudan a
visualizar las macro-relaciones causa-efecto en toda la organización, de tal
forma que el efecto último que pretendemos lograr es la creación de valor, esto
es, una utilidad para que la empresa otorgue a los accionistas más de lo que
esperaban; a los empleados o colaboradores, proyección profesional, bienestar y
sueldos competitivos; al cliente, un producto o servicio de alto valor; a los
proveedores, un cliente estable y de margen justo; y a la comunidad, empleo y
bienestar social.
La creación de valor forma parte
de la perspectiva financiera
(efecto final), enfocada principalmente a dos estrategias: productividad
(-costos) y crecimiento (+ventas). Para lograr ese efecto se requiere de una
causa fundamental: clientes dispuestos a pagar por lo que se les ofrece,
clientes que se ganen día a día sobre la competencia, personas o empresas a
quienes debemos atraer. Esta causa es la llamada perspectiva del cliente que agrupa
todas las neuronas o capacidades organizacionales que se necesitan para hacerse
de más y mejores clientes, dejando clara y definida cuál es la propuesta de
valor que responde a la pregunta ¿por qué a mí sí y a otro no?
Sin embargo, esta perspectiva,
se vuelve un efecto, porque para atender de forma óptima las necesidades de los
clientes se necesita enfocar las capacidades
organizacionales hacia los diferenciadores que le atraen. Otra importante perspectiva es la interna o de procesos, en la que se encuentran
las claves (capacidades internas) para sostener la
oferta de valor al cliente y ser altamente productivo.
Por último, nada de esto se
puede realizar si no se cuenta con los mejores colaboradores (capital humano)
que trabajen en los procesos clave (ya definidos en relación a los clientes), y
con las herramientas adecuadas (capital de información) para que realicen
óptimamente su trabajo, con una cultura de liderazgo y trabajo en equipo
(capital organizacional). A esto se le llama perspectiva de aprendizaje y crecimiento, causa principal de
toda la organización.
VINCULACIÓN Y ESTRATEGIA
Con todo lo anterior parece que
no hay necesidad de tocar el tema de la vinculación con la estrategia. Sólo
diría que el proceso de planeación estratégica partiendo de perspectivas,
objetivos y metas en cada una de ellas, permite que se realicen de forma más
enfocada e integral. Hace ver, a la luz de la misión y la visión, qué
capacidades se poseen, cuáles faltan; fortalezas y debilidades. Y al atravesar
toda la organización permite dar puntual seguimiento a la estrategia,
convirtiendo los buenos deseos en un plan de trabajo con retroalimentación
continua que hará operativa la estrategia.
Sin embargo, hay mucho más que
decir sobre Balanced Scorecard
y que sin duda hace todavía mucho más interesante este modelo de gestión
estratégico-empresarial.
Como podemos ver, y decir ahora
con mayor claridad, este nuevo paradigma permite al director de empresa enfocar
su energía al futuro (efecto) sin dejar de ver el presente (causa) y no sólo
eso, el proceso mismo puede ser utilizado como una extraordinaria herramienta
para comunicar la estrategia y trabajar en equipo entre los principales
ejecutivos y áreas de la organización. No olvidemos que el director general
debe ser estratega, constructor de organizaciones (capacidades o neuronas) y
ejecutor.
El empresario está obligado a
construir una organización competitiva y con ello proteger el patrimonio que,
como vimos en relación a la creación de valor, no está restringido sólo a los
accionistas (dueños), sino también a los cola- boradores (empleados), clientes, proveedores y a la misma
comunidad.
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