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BALANCED SCORECARD "Lo que
no se mide no se controla"
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Por: Lic. Jorge
Armando Guerra
Editor
Responsable del boletín Management en Salud.
jorgeguerra@fibertel.com.ar
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es
la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa
consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
·
La Dirección Estratégica
·
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced
Scorecard (BSC) provee de una metodología para
traducir la Estrategia
en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las
organizaciones con los objetivos, mediciones, targets
e iniciativas de las siguientes perspectivas:
·
Financiera
·
Del Cliente
·
De los Procesos Internos
·
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa
Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva
debe funcionar en forma relacionada .
Visión Estratégica
El Balanced Scorecard
requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio
obliga a la Dirección
no sólo a consensuar la estrategia , sino también a
tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.
Por ejemplo:
Puede ser que haya consenso en el equipo de
Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas
personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para
otros quiere decir expansión de la línea de productos.
La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de
Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".
El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique
tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.
Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es
como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son
justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que
actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las
relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.
Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero
Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa
en el Mercado (Servicio al Cliente).
Servicio al Cliente
Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la
creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de
Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en
un Resultado Financiero malo.
Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados,
ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a
los cambios.
Procesos
El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos
Internos, tanto Operativos como Estratégicos.
Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de
producción de bienes y servicios.
Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo:
desarrollo de nuevos productos.
Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al
Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).
Recursos
Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos
y personas capacitadas.
Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su
personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán
por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la
atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor.
Alineación Estratégica y Planificación.
Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el
Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de
donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes,
qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro.
El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de
cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).
Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es
oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está
sucediendo cuando aún se está a tiempo.
La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de
acción a largo plazo).
Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado
(Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento).
Relación Causa - Efecto.
Aprendizaje y Crecimiento
Planes de Incentivo Satisfacción de los Empleados
En el área de Aprendizaje: Crecimiento la
empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más
satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .
Procesos Internos
Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo
este un objetivo clave del área de Procesos Internos.
Cliente
Satisfacción del Cliente
Fidelización: Todo
ello deriva en una mayor satisfacción del cliente ,
lo que normalmente desemboca en una fidelización de
la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.
Financiera:
Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace
aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de
valor , aspecto significativo del área Financiera.
Mapa Estratégico.
El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced
Scorecard y su configuración requiere un buen
análisis por parte de la
Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que
están en sintonía con la estrategia a implementar.
Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.
Aprendizaje y Crecimiento
Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.
Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son
la clave.
También lo es la
Infraestructura organizativa que requiere:
·
Emplear adecuadamente los medios tecnológicos
con los que cuenta la organización.
·
Mantener un clima organizativo óptimo.
·
Implementar programas formativos para el
personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.
·
Una fuerte gestión de RRHH acorde a las
necesidades.
Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a
eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el
concepto de cadena de valor.
La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la Empresa.
En esta perspectiva se miden:
·
Las capacidades de los empleados.
·
Las capacidades de los sistemas de información.
·
El clima organizacional para medir la
motivación y las iniciativas del personal.
Procesos Internos
Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar
actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente
el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity
Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de
una organización y su forma de funcionar.
Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la
productividad.
Eficiencia = Eficacia + Efectividad
Cliente
Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena
imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de
post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que
deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo
cual genera una fidelización importante.
La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir.
Financiera
Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que
puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los
costos.
La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la
creación de valor de la Empresa.
Indicadores - criterios de selección.
Número de Indicadores.
Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos.
Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones
políticas de la organización.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no
respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar
indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien
formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a
cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las
mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo,
podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo
Amarillo = Satisfactorio o Sistema de
Alarma
Verde = Sobresaliente
Balanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.
Sistema de Control Tradicional.
Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo
de Negocio y el papel de cada persona en la Organización.
Herramienta de Aprendizaje.
En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la
estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere
estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de
las personas sin perder las riendas de la organización.
Sistema de Información.
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la
información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE
. Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada
correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables
es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.
La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la
confiabilidad de la información.
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Fuente.
Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral. Antonio Dávila
Manual para el Desarrollo Empresario. Daniel V. Figueirido y Fernando L. Desanto.
Distintos artículos del Club del Tablero de Comando, Director, Prof. Mario
Héctor Vogel.
Autor .
Lic. Jorge Armando Guerra
Editor Responsable del boletín Management en Salud.
jorgeguerra@fibertel.com.ar
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