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Participante: Anaíz Rodríguez Especialización en Gerencia, Mención: Sistemas de
Información Curso: Gerencia de Recursos Humanos Foro: Evaluación del Desempeño (Evaluación
por Competencias). |
DESARROLLO DEL DESEMPEÑO Y
COMPETENCIAS
Las
competencias se asocian con la calificación y es entendida como una capacidad
adquirida, se define como “idoneidad para
realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer la
calificación requerida para ello”.
Se pueden definir las Competencias Laborales como: el conjunto de comportamientos observables,
medibles y cuantificables, relacionados con un desempeño efectivo en un trabajo
y organización dados en una situación personal y social determinada, en que se
despliegan los conocimientos, la convivencia, los valores y habilidades, que
permiten resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible,
colaborar en el entorno profesional y en la organización del trabajo.
Para el
desarrollo de competencias más allá de las funcionales, que van hacia la
modificación del comportamiento de los individuos, los colectivos y las
organizaciones, es vital que la empresa se redefina con respecto a su visión
(orientada a valores), la satisfacción de todas las necesidades humanas (vivir,
amar, aprender y dejar un legado) y la creación de un espacio de liderazgo y proactividad. Al
respecto, es importante trabajar la modificación de los comportamientos
actuales tanto a escala individual como colectiva, para lo cual es necesario
introducir y desarrollar competencias de nuevo tipo, orientadas a valores.
Las tendencias actuales sobre el desarrollo de competencias
hacen énfasis en el desarrollo de las competencias genéricas tales como: la capacidad
para aprender, adaptación al cambio, creatividad e innovación, trabajo en
equipo, visión efectiva orientada a valores., ética., responsabilidad, lealtad
y sentido de pertenencia, adhesión a normas y políticas, orientación al
servicio, actitudes, entusiasmo, positivismo y optimismo, persistencia,
flexibilidad, búsqueda de la excelencia
Por otra
parte, pero no separado,
Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias,
Diego Escribano (1999) la define como el "conjunto de actividades ligadas
a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución
de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por
lo tanto, el progreso de su desempeño”.
Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o
conjuntamente con el de formación, sin embargo, la formación se centra en la
transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para
comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan
eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las
competencias.
Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento
si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y
en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas. A continuación se
describen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en
función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar,
bien de manera exclusiva o bien de manera combinada.
1.
El Coaching: Proceso de mejora guiado,
estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los
requisitos óptimos de desempeño, preestablecidos para su función actual dentro de
la organización. Dentro de las modalidades más comunes de coachig
se encuentran:
·
La
individual o coaching clásico, está diseñada para dar
respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona.
·
La
grupal, contempla el diseño de un programa de coaching
para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, mediante la
realización de actividades en grupos.
·
La
mixta, incluye un programa de coaching diseñado para
desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando
actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el
propio plan de acción.
Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta
disponibilidad del coach “entrenador”, de actividades
personalizadas "a la medida" y del seguimiento de un programa que
mientras más individualizado sea, más efectivo será para lograr el desarrollo
de un conjunto de factores de desempeño determinado. No obstante, también
requiere del compromiso serio por parte del individuo y del compromiso de la
organización de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo
contrario, no tendría sentido la aplicación del programa.
Habilidades para efectuar un coaching
eficiente.
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1. Visión y Orientación
hacia objetivos |
El jefe que actúa como coach
ha de ser capaz de ver a las personas como pueden llegar a ser. En este
sentido debe actuar como impulsor mostrándoles los beneficios que tendrán al
obtener mayor nivel de desarrollo. |
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2. Capacidad para generar
altos niveles de confianza |
Las críticas deben ser constructivas, es fundamental
para saber que se esta ayudando a mejorar. |
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3. Empatía |
Se refiere a la capacidad para poder escuchar y conectar
con los estados personales del otro, entendiendo cómo se siente y por qué las
cosas son tan importantes para él. |
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4. Aceptación de la
diversidad |
Esto no significa aceptar a las personas como son. El
desarrollo y las características personales se mueven en dimensiones
distintas |
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5. Comprensión objetiva |
Capacidad para comprender y firmeza para apoyar a la
persona en su camino personal de desarrollo profesional |
|
6. Ser un modelo |
No necesariamente un modelo de perfección. Se debe
demostrar la disponibilidad de aplicar estos conceptos en él mismo. |
1.
El Mentoring. Modalidad utilizada para
desarrollar competencias, que consiste en un proceso de mejora guiado, flexible
y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparándolo
en la comprensión de temas personales, organizativos y/o políticos que pueden
afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo.
Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada y valorada
dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera
profesional.
La esencia de este método radica en un plan de acción guiado, "learning contract", que
marca la pauta del proceso de desarrollo a través del establecimiento de normas
de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar
su relación, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. "El learning contract" es lo que
formaliza este acuerdo.
Objetivos del Mentoring:
·
Ayuda
a los nuevos empleados a aclimatarse al entorno de trabajo
·
Proporciona
apoyo a individuos aislados
·
Sirve
de soporte en tiempos de cambio tecnológico o en entornos rápidamente
cambiantes
·
Facilita
la comunicación entre diferentes funciones o estilos de dirección
·
Promueve
cambios en la cultura de organizaciones
Roles que se deben asumir para realizar un Mentoring adecuado:
|
Rol |
¿Cómo se hace? |
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Facilitador |
Creando oportunidades de aprendizaje y de uso de nuevas habilidades |
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Consejero |
Ayudando a explorar las consecuencias de potenciales decisiones. |
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Trabajo en Grupo |
Transmitiendo sus experiencias a otros mentores con experiencia
insuficiente |
2.
Auto-desarrollo: Es un proceso de mejora individual, y
sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los
participantes a los requisitos óptimos de desempeño en su función actual dentro
de la organización.
Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con
un alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces de superar los
momentos difíciles. En este caso el plan de acción debe definirse durante el
proceso de retroalimentación al individuo, que se efectúa por parte de un
consultor externo con el propósito de orientar al participante. Implica por
otra parte, un esfuerzo previo de la organización, ya que esta debe
proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.
Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende
fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con
gran facilidad. No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de
un alto grado de disciplina por parte del individuo. Por otra parte, constituye
un planteamiento de desarrollo estandarizado, donde la persona recibe muy poco
apoyo por parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la
deserción del individuo.
3.
Los Centros de Desarrollo (Development Center): Constituyen un proceso de mejora
estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo
de varias etapas, y con un apoyo personal continuo. Se acerca al participante a
los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para sus funciones actuales
dentro de la organización.
En el Development Center, existen dos variables claves a considerar durante
todo el proceso:
·
El
reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador). Aquí, los
consultores externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor
credibilidad interna, mientras que los consultores internos se perciben con una
mayor credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren
ser formados, aunque esto a largo plazo constituye una inversión para la
organización.
·
Las
actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su práctica.
4.
Otra perspectiva sobre desarrollo de
competencias es la desarrollada por Claude Levy Leboyer (1997). Para este autor, la formación
tradicional y el desarrollo de competencias, no se refieren a la misma idea, ya
que en la primera no se considera el papel de la experiencia surgida de la
práctica en el terreno, pues esta funciona en muchas organizaciones para
satisfacer necesidades inmediatas de empleo y no se concibe como una
perspectiva de desarrollo para las competencias individuales. El Levy Leboyer expone cuatro
razones que en la actualidad distinguen al desarrollo:
·
El
desarrollo de competencias no supone una relación de autoridad entre quienes
definen las necesidades de formación y quienes se someten a ellas. Es una actitud
que debe adoptar sólo quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que
debe ser compartida y reconocida como tal por la empresa.
·
La
relación entre las actividades de trabajo y de producción por una parte, y de
desarrollo de competencias por la otra, no son las que existen entre trabajo y
formación tradicional. Actualmente, la formación ya no antecede al trabajo,
sino más bien la acompaña. Las experiencias son el fruto de una experiencia
buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia
que permite la integración con éxito de los conocimientos a fin de construir
competencias inéditas (Levy Leboyer,
1994).
·
Un
plan de desarrollo no debe estar fundamentado en la formación tradicional
(aquella que no está a la par con la experiencia: DNA - Plan de Capacitación).
El autor considera que el desarrollo de las competencias y la gestión de las
trayectorias profesionales, no son más que una misma actividad, en la medida de
las decisiones de mover a una persona de un puesto a otro; además de estar en
función de las capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir
con nuevas funciones, también lo está en función de desarrollar competencias
útiles.
·
"La
movilidad", postura activa y participativa dan originalidad al desarrollo
de las competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al hecho de
"aprender a aprender" (Baldwin y Pagett, 1994). Según el autor se trata de "saber sacar
partido" de las propias experiencias, adoptando una actitud crítica
respecto a como estas se perciben, y en relación a como se resuelven los
problemas, analizando a su vez el propio comportamiento, identificando nuevos
problemas y aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer, 1994)
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS
EVALUACIONES POR DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS
Es
necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. Los
sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto,
sino carecen de validez. Los factores a tener en cuenta en las evaluaciones de
desempeño son los siguientes:
1. Estándares del desempeño: son
parámetros que permiten una medición más objetiva. Para ser efectivos deben
guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden
del análisis de puesto, están basados en las responsabilidades y labores
listadas en la descripción del puesto, con las
cuáles el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben
ser evaluados en todos los casos.
2. Mediciones del desempeño: Son
los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables
y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Dentro
de las mediciones del desempeño se encuentran dos aspectos que pueden hacer
variar el resultado de la medición, estos son la objetividad y subjetividad.
Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas y
tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número
de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas, entre
otras. Las mediciones subjetivas son calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.
Se
basan en la observación del desempeño,
la cual puede llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño
lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse
en otros elementos o situaciones hipotéticas (exámenes escritos, simulaciones).
3.
Elementos subjetivos
del calificador
Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones
que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
·
Los
prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
·
El Efecto de
acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones más recientes del empleado. Es probable que estas
acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un
registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir
este efecto o hacerlo desaparecer.
·
Tendencia a
la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio. Al colocar a todos sus evaluados
en los promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los problemas de los que
no alcanzan los niveles exigidos, y perjudican a las personas que han llevado a
cabo un esfuerzo sobresaliente.
·
Efecto halo
o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado,
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado
le produce. Este problema se presenta cuando al supervisor le toca evaluar a
sus amigos o a los que no son.
·
Efecto eco: igual al
anterior pero cuando la evaluación es negativa.
·
Error de
lenidad: se evalúa a todos los empleados por encima de lo que les
corresponde.
·
Error de
severidad: se evalúan a todos los empleados por debajo de lo que les
corresponde.
·
Efecto de
primacía: la primera información influencia la evaluación de la
persona.
·
Efecto de recencia: la última información influencia la
evaluación.
·
Efectos de
contraste: la evaluación que recibe un individuo influencia la
valoración de otro.
·
Efecto de
contagio: la evaluación que recibe el empleado en el pasado,
influencia la próxima evaluación con el paso del tiempo.
·
Error de
semejanza: el evaluador se deja influenciar por su parecido con el
empleado.
·
Interferencia
de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, algunos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. El peligro de ambas
distorsiones aumenta cuando los estándares de desempeño son vagos y mal
delineados.
4. Otros factores: los
evaluadores también pueden verse influidos por los atributos personales de los
empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliación sindical,
filosofía, edad, raza, género o incluso, el atractivo físico
PREGUNTAS DE
DESARROLLO
1.
¿Qué son las
competencias laborales?
2.
¿Cuáles son
las competencias genéricas?
3.
¿Cómo se
puede definir el Desarrollo de Competencias?
4.
¿Cuál es la
diferencia entre Formación y Desarrollo?
5.
¿Qué es el Coaching?
6.
¿Cómo se
clasifica la modalidad del Coaching?
7.
¿Qué es el Mentoring?
8.
¿Cuáles son
factores subjetivos del evaluador que influyen en las evaluaciones de
desempeño?
INFOGRAFÍA
1. Nuevas Valoraciones Acerca de las
Competencias Laborales y
2. Sobre
Competencias Laborales. http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyAkZpAEkfbSuPNbY.php
3. Recursos Humanos. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm#CAPACIT
4. Tema
10. Desarrollo Profesional: Evaluación de Desempeño y Desarrollo Profesional. http://www.madrimasd.org/Empleo/ServicioEstrategiaProfesional/ManualOrientacionProfesional/tema10_3.asp
5. El Proceso de Determinación de
las Competencias.
http://www.monografias.com/trabajos16/determinar-competencias/determinar-competencias.shtml
6.
Gestión humana basada en competencias (II). Procesos de gestión humana basados en
competencias. http://www.arearh.com/rrhh/procesosgestionhumana.htm
7.
Evaluación del Desempeño. http://www.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm