CAPÍTULO II  MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes
2.2. Bases Teóricas
2.3. Bases Legales
2.4. Sistema de Variables
 

2.1 Antecedentes de la investigación.

Es indudable que el ser humano requiere de conocimientos para su evolución, el aprendizaje es el medio, y la evolución de este y el descubrimiento de nuevas tecnologías y la adecuación de la didáctica representan un sendero de esa evolución. El aprendizaje ha sido visto como un proceso humano básico para la adquisición de conocimiento, y como un medio para alcanzar los niveles óptimos en las competencias del individuo.  Es un proceso de desarrollo de estructuras significativas.

En la actualidad, las organizaciones modernas han otorgado especial importancia a la capacitación de su personal como una estrategia para asegurar mejores resultados, que les permitan una posición favorable en un entorno cada vez más competitivo y signado de los procesos de globalización, transformaciones tecnológicas y creciente dinamismo de los mercados. 

Las organizaciones han desarrollado programas de adiestramiento y de formación profesional, los cuales constituyen una valiosa herramienta destinada a la capacitación en oficios y técnicas que proporcionen o incrementen los conocimientos, aptitudes, habilidades y prácticas ocupacionales, que son necesarias para el desempeño de labores productivas, en función de su desarrollo socioeconómico.

Según Yanina Suárez (2005):  "esta formación debe servir de enlace entre el mundo productivo, representado por las empresas y las instituciones formadoras de capacitación. Ambos deben aportar y dar a conocer sus inquietudes y experiencias originando una interacción que permita actualizar de manera óptima el talento humano".

En nuestro país, estos programas de adiestramiento tienen su origen en los comienzos de la industria petrolera, con la llegada de las grandes trasnacionales, quienes se vieron en la necesidad de contratar mano de obra local, la cual no se encontraba preparada en relación a las actividades que caracterizan a una industria de esta naturaleza.  En 1946, se comienzan a importar los primeros programas de adiestramiento de las casas matrices de las empresas Exxon, Shell y Creole.

En agosto de 1959, se crea mediante decreto el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE), quien tendrá las funciones de proporcionar adiestramiento de personal en las empresas, bien sea mediante cursos en sus propias instalaciones o en las empresas. Estos cursos varían desde los niveles mas bajos hasta los seminarios mas especializados para ejecutivos y personal administrativo.

Con el transcurrir de los años, la formación de recursos humanos, y  en específico la formación profesional, ha tenido una importancia significativa en nuestro país, habiéndose creado un importante número de empresas o institutos de capacitación o entidades didácticas como comúnmente se les conoce, las cuales promueven la oferta de los servicios de capacitación y adiestramiento de personal.

En este sentido, al inicio de la investigación se revisaron trabajos que se orientaran a la promoción de los servicios de capacitación y adiestramiento por parte de entidades didácticas o empresas de capacitación, a fin de conocer la manera en que estas empresas realizan sus actividades, especialmente las de mercadeo. El autor encontró excelentes trabajos desarrollados en este contexto. Sin restarle merito e importancia a los demás trabajos, el autor considera hacer especial mención a los trabajos elaborados por: (a) Galeano Ramírez, A. (1999). Manual de Capacitación para Directivos de Centros de Formación. Diseñado y estructurado teniendo en cuenta las competencias que han de poseer las personas encargadas de conducir los Centros de Formación Profesional, en busca de lograr una gestión eficiente y eficaz en la prestación de servicios educativos que, a no dudarlo, han de ser pertinentes y de calidad, y estar acordes con los requerimientos sociales, científicos, tecnológicos, productivos, laborales y organizacionales de los actuales tiempos. En el manual se establecen las bases conceptuales relacionadas con los cambios que está experimentado la sociedad contemporánea y las consecuentes transformaciones en los sistemas educativos y sus Centros de Formación y se da una guía de carácter metodológico, con conceptos, métodos, herramientas y procedimientos para la elaboración, implementación, conducción y seguimiento del Proyecto Innovador de Centro. (b) Escuela Nacional de Salud Pública "Doctor Mario León Ugarte". (2003). Mercadeo social de servicios de salud. En este trabajo, se realiza un diagnóstico de mercado, donde se aplican los principios y procedimientos de la investigación de mercados a los requerimientos del mercadeo social. La investigación comprende tanto al establecimiento de salud y su entorno así como a los grupos objetivo de los servicios de salud. Se utilizan métodos cualitativos y cuantitativos de investigación, recolectando e interpretando información sobre la oferta y la demanda en función de las cuatro variables de mercadeo: producto, precio, plaza y promoción.  También se formula el plan de mercadeo para los servicios de su microrred de establecimientos de salud. La formulación del plan de mercadeo parte del análisis del plan estratégico de la institución, la dimensión ética de la prestación del servicio y los hallazgos del diagnóstico de mercado. El diseño del plan se realiza tomando en cuenta las cuatro variables de mercadeo: producto, precio, plaza y promoción. El plan de mercadeo comprende el diseño de objetivos generales y específicos, estrategias, tácticas y actividades, así como del cronograma y presupuesto respectivos. (c) Fortuny Santos, J. (2002). Metodología del análisis sectorial en el sistema agroalimentario, aplicada al subsector oleicola catalán: Evaluación de la competitividad, el progreso tecnológico y la eficiencia económica empresarial. Lo novedoso de esta tesis doctoral, es la realización del análisis de un sector, pero aplicando un método ordenado, basado en un fundamento teórico que se apoya en un análisis estadístico y en la contrastación científica experimental.  El estudio es una herramienta imprescindible para la reflexión estratégica en el marco de la dirección estratégica y de la calidad total en el que deben desenvolverse las empresas para desarrollar al máximo sus capacidades y ventajas competitivas sobre la competencia.  El modelo de referencia escogido es el de Michael Porter, completado y modificado por aportaciones posteriores del Doctor Bueno Campos. El autor de esta tesis indica que las políticas tradicionales de apoyo a la competitividad basadas en programas de apoyo y subvenciones a actividades concretas como la calidad, la automatización y la innovación tecnológica que pueden ser eficaces en la mejora de la eficacia operativa, no son herramientas válidas para ayudar a replantear a las empresas sus opciones estratégicas, y que un mal posicionamiento estratégico puede anular todos los efectos de las mejoras conseguidas.  Indica que se deben determinar las fuentes de ventajas competitivas: las habilidades y el conocimiento existentes en una zona geográfica muy concreta, las capacidades de las empresas para innovar y mejorar de forma sostenida, reaccionando o anticipándose a las presiones y exigencias del entorno que obligan a las empresas a realizar un cambio estratégico en beneficio de su supervivencia. En otras palabras, el autor plantea que lo que se pretende resolver es, ¿que hay que hacer para que la empresa pueda ganar dinero a largo plazo?.

 

 

2.2 Bases Teóricas.

La Mercadotecnia y su Proceso

Una necesidad humana es aquella condición en la que se percibe una carencia. Estas incluyen (a) Necesidades físicas básicas como alimento, vestido, protección y seguridad. (b) Necesidades sociales como la pertenencia y afecto. (c) Necesidades individuales como el conocimiento y la expresión del yo. Estas necesidades forman parte del género humano. Ante una necesidad insatisfecha, el individuo optará por uno de dos caminos: buscar el objeto que la satisface o tratar de disminuir la necesidad. Cuando la cultura y la personalidad individual dan forma a las necesidades humanas, estas se convierten en deseos. Estos deseos casi no tienen límites, pero los recursos de las personas si lo tienen.  Por consiguiente, la gente escoge los productos que le ofrecen la mayor cantidad de satisfacción posible a cambio de lo que pagan.  Por regla general, la palabra producto sugiere un objeto material, sin embargo, el concepto de producto no se limita a objetos materiales; todo aquello que pueda satisfacer una necesidad se puede considerar como producto.

La mercadotecnia según Kotler, P. (2005), "ocurre cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y sus anhelos por medio del intercambio, el cual es el acto mediante el cual se obtiene un objeto deseado, perteneciente a otra persona, ofreciéndole algo a cambio". El intercambio es una de las muchas formas en que las personas pueden obtener un objeto deseado y es al mismo tiempo la unidad de medición de la mercadotecnia. Asociado al intercambio, se tienen las transacciones las cuales corresponden al cambio de valores entre dos partes. La transacción conduce al concepto de mercado, el cual “consta de las personas que compran o que podrían comprar un producto”.

Finalmente, se cierra el ciclo con el concepto de mercadotecnia, la cual según el mismo autor, es "un proceso social y administrativo mediante el cual las personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando productos y valores e intercambiándolos por terceros”. Esto significa trabajar con los mercados a efecto de propiciar intercambios cuyo propósito es satisfacer las necesidades y los anhelos de los humanos. 

En el proceso de mercadotecnia, lo primero que hace la empresa es identificar el mercado total, lo divide en segmentos de menor tamaño, selecciona los segmentos mas promisorios y se concentra en atenderlos y satisfacerlos.  Además diseña la mezcla de mercadotecnia, la cual está compuesta por los factores que controla: el producto, el precio, la plaza o lugar y la promoción. Sin embargo, para encontrar la mejor mezcla de mercado y ponerla en práctica, debe analizar, planificar, aplicar y controlar la mercadotecnia. Actividades que le sirven para observar el entorno de mercadotecnia y adaptarse a él.

El ambiente de la mercadotecnia de una empresa está compuesto por los actores y las fuerzas, ajenos a la mercadotecnia, que afectan la capacidad de la gerencia mercadotécnica para realizar y mantener buenas transacciones con los clientes. Este entorno presenta oportunidades y amenazas, por lo cual las empresas deben recurrir a sus sistemas de inteligencia e investigación para vigilar el entorno cambiante y deben adaptar sus estrategias a las tendencias y cambios del ambiente, el cual está compuesto por un microambiente y un macroambiente.  El microambiente consiste en aquellas fuerzas próximas a la empresa que afectan su capacidad para servir a los clientes: la empresa, los proveedores, los canales de comercialización y la competencia.  El macroambiente está compuesto por fuerzas sociales más amplias que afectan al microambiente entero: fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

 

El Análisis de la Situación y el Diagnóstico

Las cuatro primeras etapas de todo plan de marketing (análisis de la situación interna y externa, diagnóstico de la situación, fijación de los objetivos de marketing y elección de la estrategia) están sometidas a una interrelación tan estrecha que resultaría inútil contemplarlas fuera de una visión de conjunto.  En efecto, no puede existir una estrategia sin unos objetivos previamente trazados, ni estos pueden ser fijados a través del desconocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado o de aquellos puntos en los que la empresa se muestra más fuerte o más débil, ni se podrán estos descubrir al margen de un estudio riguroso y analítico de las circunstancias internas y externas que acompañan a la empresa.

Las diferentes etapas que configuran un plan de marketing se asemejan de algún modo a un rompecabezas, en el que cada una de ellas viene a constituir una pieza importante en su conformación. Cada una de ellas representa una realidad y posee una función específica, pero necesita integrarse con otras piezas para adquirir todo el sentido y, de este modo establecer una visión de conjunto.

El análisis de la situación, tanto en su vertiente interna como externa, requiere de un acopio de información tan amplio como riguroso, que servirá de base para poder establecer un posterior diagnóstico. Esta etapa se dividirá en dos aspectos: el exterior a la empresa o análisis externo y el que se centra en la propia realidad empresarial o análisis interno.  En el análisis del entorno externo, se deben valorar las fuerzas que puedan afectar a la empresa desde el microentorno, con aspectos demográficos, económicos, políticos, legales, socios culturales y tecnológicos, y desde el microentorno las fuerzas vienen determinadas por los clientes, los proveedores, los competidores y los distribuidores. Estas fuerzas crean oportunidades y amenazas para las empresas que como es lógico tienen una serie de puntos fuertes y débiles. No se trata de hacer un estudio socioeconómico profundo y detallado, sino de analizar y valorar aquellos factores cuyo comportamiento presente o futuro puede producir cambios en las condiciones de competitividad de la empresa.

El elemento más relevante del análisis externo es el que se refiere al mercado sobre el que se está actuando.  El análisis del mercado, debe tener en cuenta aquellos aspectos que se relacionan con: (1) Naturaleza del mercado; situación y evolución de los segmentos de mercado, tipología y perfil de los segmentos existentes en el mercado, competidores por segmentos, cambios producidos en la demanda, unidad de toma de decisiones, comportamiento de compra de los diferentes miembros de la unidad de toma de decisiones. (2) Estructura del mercado; situación del mercado relevante, tamaño de la oferta, productores, tipos de productos ofertados, marcas, participaciones de mercado, segmentos elegidos, número de competidores, perfil, importancia relativa, estrategia seguida.

Según Sainz, J. (1999, p.35), "para el análisis del mercado, y como complemento a las fuentes de información externa se cuenta con una serie de instrumentos de análisis estratégico que ayudan a perfilar dicho mercado con mayor exactitud. Entre ellos se pueden mencionar: (1) Ciclo de vida del producto. (2) Curva de experiencia. (3) Matrices de análisis de la cartera de productos".

El análisis interno, pretende ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la empresa, desde el punto de vista comercial y de marketing.  Para ello, se debe hacer un profundo examen de conciencia de lo que se está haciendo y si eso es lo que se debe hacer y si se está haciendo correctamente. Esto es, si se es eficiente en la puesta en marcha de los planes de acción contemplados para implementar esas decisiones.

El diagnóstico de la situación, es siempre la consecuencia de un análisis previo, a partir del cual se pueden extraer unas conclusiones y definir una estrategia concreta.  A partir del diagnóstico, se pueden identificar las oportunidades y amenazas que se presenta el entorno y con el que se descubren aquellos puntos en los que el negocio se muestra fuerte o débil respecto a los competidores.   Para establecer el diagnóstico, el marketing emplea dos instrumentos principalmente: (a) El análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO), que ofrece los factores claves para el éxito. (2) La Matriz de posición competitiva, que reflejará la posición competitiva a partir de dos variables: el atractivo del mercado y la posición del producto ante los competidores.

 

Marketing y la Planificación

Se podrían encontrar tantas definiciones de marketing como autores lo han retratado, pero en todas ellas se aprecia un elemento aglutinador, un máximo común denominador que las identifica por igual: hablar de marketing es hablar del consumidor, usuario o cliente, como receptor y por tanto, como punto de referencia básico de la actividad empresarial. 

Kotler, P. y Armstrong, G. (1996), indican que "el marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo: (1) Orientación a la producción. (2) Orientación a las ventas. (3) Orientación al Marketing".  En la etapa de orientación a la producción, casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la producción, pues suponían que los usuarios buscarían y comprarían bienes de calidad y de precio accesible. En esta etapa encontrar clientes se consideraba una función de poca importancia, por entonces no se empleaba el término Marketing. En la etapa de orientación a las ventas, la inflación vino a cambiar esa forma de pensar. El problema principal ya no consistía en producir o crecer lo suficiente, sino en cómo vender la producción.  El simple hecho de ofrecer un buen producto no era garantía de tener éxito en el mercado. Esta etapa se caracterizó por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar. Durante éste periodo fue apareciendo una venta demasiado agresiva, y tácticas poco éticas. En la etapa de orientación al Marketing, los consumidores ya no se dejaban persuadir tan fácilmente, la gente era menos ingenua y más difícil de influenciar.  Por lo tanto, en ésta etapa las empresas se dedicaban más al Marketing que a la simple venta; identificando lo que la gente quiere y dirigiendo todas las actividades corporativas a atenderla con la mayor eficiencia posible.

El objetivo del marketing deberá orientarse según Kotler (2005, p.53), "hacia la satisfacción de las necesidades del cliente, consumidor o usuario – mejor que la competencia -, produciendo beneficios para la empresa. El conocimiento del cliente y/o consumidor, su vivencia, son las claves que alimentan la vida de la empresa, y el grado en el que ésta oriente sus recursos para identificar esas necesidades, marcará la orientación a seguir".  Ante esta nueva situación, la función de marketing ha de contar con una dirección de marketing estratégico que refuerce la orientación de la empresa en el mercado, mediante las funciones de análisis, planificación, organización, ejecución y control, que persiga el conocimiento de las necesidades de los clientes y la estimación del potencial de la empresa y de la competencia (orientación al mercado), para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a los competidores.

Para hacer efectiva esta orientación al mercado, el marketing estratégico debe perseguir los siguientes objetivos prioritarios: (1) Detectar nuevos segmentos o nichos con crecimiento potencial para desarrollar nuevos conceptos de producto. (2) Ampliar la oferta de productos, si así lo requiere el mercado. (3) Encontrar una ventaja competitiva sostenible. (4) Diseñar la estrategia de marketing adecuada.  Según Sainz, J. (1999, p.34), "para realizar esta tarea, el marketing debe hacer del análisis, la técnica de gestión más importante, con el fin de poder seleccionar opciones estratégicas sólidas en las que basar unos programas de marketing operativo más eficientes".  De ahí que, la dirección de marketing maneje dos herramientas básicas de planificación: el plan de marketing estratégico (a medio-largo plazo) y su concreción práctica en el plan anual de marketing (que se ocupa del marketing operativo).  El primero conviene definirlo conjuntamente con los miembros del consejo de dirección de la empresa, mientras que el segundo puede ser elaborado en el departamento de marketing sin el concurso del resto del equipo directivo.

 

Decisiones estratégicas de marketing

Al hablar de marketing y de decisiones estratégicas se debe entender que la cultura de  la inmediatez y de la impaciencia, constituyen un lastres del que es necesario desprenderse si se desea buscar la eficiencia. Las decisiones estratégicas de marketing, constituidas por los objetivos estratégicos de marketing y las estrategias de marketing, son las más trascendentales en un plan de marketing estratégico, aunque a corto plazo sean las que menos resultados visibles presenten. Esto supone decidir si se quiere obtener más rentabilidad o más participación de mercado, y si para ello se van a lanzar nuevos productos o se va a ir a mercados nuevos o si se debe diversificar la empresa, o si se deben dirigir a otros segmentos de mercado, o los mismos pero con otro posicionamiento. Para ello la empresa debe tener un buen conocimiento de sí misma, de sus fuerzas, de sus debilidades, de sus oportunidades y amenazas, de sus objetivos, y que esa información sea compartida al menos por sus directivos. 

La empresa necesita conocer el entorno de su mercado, no tanto con números y estadísticas como con conocimientos cualitativos, y utilizar esa información para tomar las decisiones estratégicas de marketing, para que una vez que se pongan en práctica a través de los correspondientes planes de acción, den los frutos deseados.

Los  objetivos  estratégicos, son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo de su misión y sirven de marco referencial para la  creación de los objetivos funcionales. Identifican la forma cómo la institución orientará su acción, para alcanzar las percepciones deseadas  enunciadas en su misión y visión.  Atendiendo a la naturaleza, Sainz J.(1999), distingue dos tipos de objetivos de marketing: (1) Objetivos cuantitativos. (2) Objetivos cualitativos. Los primeros, se caracterizan por proponer logros mensurables para la empresa, expresados en cifras concretas. Los segundos, proponen metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles. Por supuesto, unos y otros objetivos, pueden estar interrelacionados de forma que la consecución de uno puede ayudar a la obtención de otro y a la inversa. 

Los objetivos de marketing, deben estar supeditados a los objetivos corporativos:  (a) Crecimiento. (b) Rentabilidad. (c) Consolidación. Sin embargo, la escogencia o selección de los anteriores dependerá en gran medida de la dimensión de la empresa y de las características del mercado en que actúan.  Las empresas grandes y las de tamaño mediano, que aspiren a ser alguien en el sector, necesitan marcarse objetivos ambiciosos de crecimiento para alcanzar o mantener su talla crítica, para lo que deben estar dispuestos a sacrificar rentabilidad a corto plazo. Por el contrario, para la empresa pequeña, la rentabilidad a corto plazo es la única vía para seguir manteniéndose en el negocio. 

El mismo autor, define como estrategia “al conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre: acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permiten alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales”.

Aunque no se deciden en el plan de marketing, sino en el plan estratégico de la empresa, existen las tres estrategias genéricas competitivas, las cuales son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas indicadas como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, busca obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Esas tres estrategias genéricas fueron: (a) El liderazgo en costos totales bajos. (b) La diferenciación. (c) El enfoque.

Una vez definidas las estrategia corporativa, la estrategia de cartera debe concentrar todas las alternativas producto-mercado que la empresa contempla dentro de esa actividad. En este nivel se fija la marcha a seguir para cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones producto-mercado que deberá desarrollar la empresa. Es en este nivel, donde normalmente, debe definirse la estrategia de marketing.  Para cada binomio producto-mercado, según Sainz, J. (1999, p.37), debe definirse el segmento estratégico al que se deberá dirigir la empresa y su posicionamiento. Ello supone: (a) la identificación de diversos segmentos existentes en el mercado. (b) la detección de aquel segmento atractivo para la empresa. (c) la determinación del posicionamiento adecuado.

Finalmente, se tiene un último nivel de estrategia el cual hace referencia a cuantas funciones haya en la empresa, lo cual constituye a la conocida mezcla de mercado, conformada por: estrategia de productos, estrategia de precios, estrategia de distribución y estrategia de comunicación. No se debe olvidar que los distintos niveles de las estrategias conforman un proceso en el que la conexión secuencial es tan estricta como necesaria.

 

Plan Estratégico de Marketing

El plan estratégico de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como también se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto.  El plan debe responder a la misión y a las metas que se quieren alcanzar para la empresa, es trabajar en el presente y tener en cuenta los objetivos futuros.  Del concepto anterior, se pueden extraer tres características principales de todo plan: (a) Es un documento escrito. (b) Tiene un contenido sistematizado y estructurado. (c) Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control.

El instituto de Economía Pública de España (2001), señala algunas ventajas del plan estratégico de mercadeo: (a) Identifica problemas y amenazas que, a mediano y largo plazo, pueden tener gran repercusión y ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades de negocios. (b) Clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la integración del recurso humano; y se orienta la gestión hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación. 

Existen otras ventajas señaladas por Sainz J. (1999), estas son: (a) Asegura la toma de decisiones comerciales y de marketing con un enfoque sistemático. (b) Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para la actividad comercial y de marketing. (c) Faculta la ejecución de las acciones de marketing, eliminando confusiones y falsas interpretaciones. (d) Permite que las empresas cuenten con los elementos necesarios para llevar a cabo el debido seguimiento de sus actividades de marketing. (e) Permite que la empresa cuente con un historial de las políticas y planes de marketing adoptados. (f) Constituye un elemento puente entre la planificación corporativa y el programa de ventas del plan de gestión anual.

Como señalan ambos autores, son múltiples las ventajas que ofrece un plan estratégico de mercadeo, sin embargo, se considera que lo más importante es que permite la implementación y seguimiento de estrategias, basadas en análisis previos de la empresa, que apoyan la consecución de los objetivos de una organización.

Aunque en su forma (número de etapas) los planes de marketing suelen presentar variaciones, casi todos coinciden en distinguir los siguientes fases: (1) Fase de análisis y diagnóstico de la situación: comprende dos etapas, la primera etapa correspondiente al análisis de la situación, la cual supone un estudio riguroso y exhaustivo tanto de la situación externa de la empresa como de la interna, y la segunda etapa de diagnóstico de la situación, donde debe establecerse un inventario de las oportunidades y amenazas deducidas del análisis externo y un inventario de los puntos fuertes y débiles extraídos del análisis de la situación interna.  (2) Fase de decisiones estratégicas de marketing: la estrategia de marketing define las guías a seguir para colocarse, ventajosamente frente a la competencia, aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que se consiguen los objetivos de marketing fijados.  (3) Fase de decisiones operativas de marketing: se trata de decidir las acciones de marketing que concretan las estrategias de marketing en su nivel más concreto, esto es, el marketing mix o mezcla de mercados (producto, plaza, precio y promoción).

 

Planes de Acción

La definición y ejecución de los planes de acción es, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing. Es como si todo el entramado teórico-estratégico que se ha desarrollado, se le dotase de extremidades con las que poder caminar. Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para que sea una estrategia efectiva.  Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos previstos y, de manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.

En cuanto a la naturaleza de las acciones de marketing, estas se referirán a los elementos de la mezcla de mercado oportunos en cada caso.  Según Sainz J. (1999), se distinguen los siguientes tipos de acciones: (a) Sobre productos (Ampliación o modificación de la gama, cambio de envase, nuevas marcas, mejoras en la calidad o en las características, racionalización de productos). (b) Sobre precios (Modificación de tarifas, modificación de las condiciones de venta). (c) Sobre distribución y fuerza de ventas (Cambio en los canales, mayor cobertura a nivel detallista, modificación o fijación de condiciones, mejoras en plazo de entrega, aumento de vendedores). (d) Sobre comunicación (campañas de; publicidad, marketing directo, promocionales, patrocinio, selección de medios, determinación y asignación de presupuestos, motivación de personal, contacto directo).

Finalmente, la dirección de marketing necesita saber cuanto le va a costar la puesta en marcha del plan de marketing (presupuesto), antes de sancionarlo, o lo que va a producir en términos económicos (beneficios o margen de contribución), si se ponen en marcha todas las acciones en él recogidas.

 

2.3 Bases Legales.

El marco legal utilizado en el trabajo de investigación ha sido:

  • Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial Nº 5.453 (Extraordinaria) de fecha 24 de marzo del 2000

  • Código de Comercio. Gaceta Oficial Nº 475 de 21 de fecha Diciembre de 1955

  • Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Publicada en Gaceta Oficial Nº 38.236 de fecha 26 de Julio del 2005

  • Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación. Publicada en Gaceta Oficial Nº 38.242 de fecha 03 de Agosto del 2005.

  • Ley sobre el Instituto Nacional de Cooperación Educativa. Publicada en Gaceta Oficial N° 29.155 de fecha 08 de enero de 1970.

  • Acta Constitutiva de la Fundación Bomberos de Caracas, registrada el 17 de septiembre de 1985, ante la Oficina Subalterna del Segundo Circuito de Registro Público del Departamento Libertador (hoy, Municipio Libertador del Distrito Capital), bajo el N° 26, tomo 52, Protocolo Primero.

  • Reforma de los Estatutos de la Fundación Bomberos de Caracas mediante Asamblea General Extraordinaria, celebrada el 12 de diciembre de 2000, y registrados en la misma oficina subalterna de registro, el 13 de junio de 2001, bajo el N° 4, Tomo 22, Protocolo 1 del segundo trimestre.

 

2.4 Sistema de Variables.

Según Méndez, C. (2001), se entiende por variable, la característica o componente de un fenómeno, de un objeto o de un sujeto de estudio. En ese sentido, existen por lo tanto, características del propio sujeto y características del fenómeno que influyen sobre el mismo sujeto, o lo modifican; de tal manera que a éstas últimas se les denomina variables independientes y a la primera que depende de las independientes, se les denomina variable dependiente. En términos llanos, la variable dependiente es el resultado de lo que se quiere medir, y las independientes serán las características que se comparan o miden para obtener el resultado.

Los datos obtenidos de manera directa (entrevista) o indirecta (de un expediente o de los registros), pueden ser subjetivos y por lo tanto se conocen como blandos, porque es muy difícil medirlos cuando menos de forma cuantitativa. Por lo tanto, estos datos blandos, tiene la desventaja de no poder ser compararlos de manera exacta.  En contraste, los datos duros u objetivos, son los que se pueden medir, es decir, se les asigna un valor numérico aceptado.  Y desde luego, la característica más importante de los datos duros es que en su cuantificación sean reproducidos, por otros observadores o bien por el mismo observador en otro tiempo, con otros métodos. Según Méndez C, "a todo este proceso, es a lo que se le denomina medición".

Es importante considerar, que se requiere no solo el parámetro a medir, que es la variable, sino también, conque se va a medir,  con que método, y quien lo va a hacer. Por lo cual, se sugiere que primero se tenga bien claro cuales serán las variables más importantes que se van a medir, de tal manera que fácilmente se pueda identificar que se está midiendo, para posteriormente buscar como medirlo y con qué. 

 

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Elaborar, desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Mercadeo para la Fundación Bomberos de Caracas que permita promocionar los servicios de capacitación y adiestramiento para el Periodo 2008-20011.

Objetivos Específicos:

  1. Analizar la situación actual de Fundabomberos en lo que respecta al mercadeo de los servicios de capacitación y adiestramiento.

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL INDICADORES FUENTE INSTRUMENTO ÍTEM

Análisis de la situación

El análisis de la situación se refiere al análisis de los datos pasados, presentes y futuros que proporcionan una base para seguir el proceso de planificación estratégica. Uno de sus principales objetivos consiste en identificar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. Requiere de un acopio de información tan amplio como riguroso, que servirá de base para poder establecer un posterior diagnóstico.

Macroeconómicos

Instituto Nacional de Estadística (INE)

Consulta por Internet

 

Estructura del mercado

Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista (INCES), Fundación Metalmecánica para la Capacitación Industrial, Directorio Nacional de Empresas de Adiestramiento.

Entrevista

 

Competencia

 

Evolución y tendencias del mercado

 

Historial de ventas

Secretaria Ejecutiva de la Fundación, Jefe de la unidad de desarrollo y mercadeo, asistente, administradora, contadora, clientes actuales, facilitadores

Cuestionario

 

Relación de ingresos y egresos

 

Tamaño y crecimiento

 

Capacidad instalada

 

Perspectiva de entrada de nuevos productos o servicios

 

Poder de los compradores

 

Poder de los proveedores

 

Amenaza de productos o servicios sustitutos

 

Objetivos de marketing

 

Estrategias de producto

 

Estrategias de precios

 

Estrategias de distribución

 

Estrategias de promoción

 

 

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Elaborar, desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Mercadeo para la Fundación Bomberos de Caracas que permita promocionar los servicios de capacitación y adiestramiento para el Periodo 2008-20011.

Objetivos Específicos:

  1. Diagnosticar la situación actual de Fundabomberos en lo que respecta al mercadeo de los servicios de capacitación y adiestramiento.

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL INDICADORES FUENTE INSTRUMENTO ÍTEM

Diagnóstico de la

 situación

El diagnóstico es siempre consecuencia de un profundo y riguroso análisis previo, y a la vez una síntesis del mismo, a partir de la cual se identifican las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y con el que se descubren aquellos puntos en los que el negocio se muestra débil o fuerte respecto de los competidores.

Oportunidades

Miembros de la Junta Directiva, Miembros de la Comisión Ejecutiva Permanente, Secretaría Ejecutiva, jefe de la unidad de administración, jefe de la unidad de Desarrollo y Mercadeo, asistente

Técnica Personal

 

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Matriz DOFA

Matriz de Posición Competitiva

Ventajas competitivas

Factores claves de éxito

 

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Elaborar, desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Mercadeo para la Fundación Bomberos de Caracas que permita promocionar los servicios de capacitación y adiestramiento para el Periodo 2008-20011.

Objetivos Específicos:

  1. Establecer los objetivos del plan de mercadeo de los servicios de capacitación y adiestramiento en el marco de un contexto estratégico y de la mezcla de mercadotecnia.

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL INDICADORES FUENTE INSTRUMENTO ÍTEM

Objetivos

 de mercadeo

Un objetivo se refiere a un resultado que se desea o se necesita lograr dentro de un período de tiempo específico.  Es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos, con un lapso específico para su realización. Poseen las siguientes características: Convenientes, mensurables a través del tiempo, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, comprensibles y obligatorios.

Objetivos Generales

Miembros de la Junta Directiva, Miembros de la Comisión Ejecutiva Permanente, Secretaría Ejecutiva, jefe de la unidad de administración, jefe de la unidad de Desarrollo y Mercadeo.

Técnica Personal  

Objetivos de Producto

Objetivos de Precio

Objetivos de Plaza

Objetivos de Promoción

 

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Elaborar, desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Mercadeo para la Fundación Bomberos de Caracas que permita promocionar los servicios de capacitación y adiestramiento para el Periodo 2008-20011.

Objetivos Específicos:

  1. Diseñar las estrategias del plan de mercadeo como parte de una mezcla estratégica de mercadeo.

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL INDICADORES FUENTE INSTRUMENTO ÍTEM

Estrategias del plan de mercadeo

Estrategia es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de una empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia y teniendo en cuenta las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.

Estrategias competitivas

Miembros de la Junta Directiva, Miembros de la Comisión Ejecutiva Permanente, Secretaría Ejecutiva, jefe de la unidad de administración, jefe de la unidad de Desarrollo y Mercadeo.

Técnica Personal

 

Estrategias de cartera

Estrategias de segmentación y posicionamiento

Estrategias de Producto

Estrategias de Precio

Estrategias de Plaza

Estrategias de Promoción

 

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Elaborar, desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Mercadeo para la Fundación Bomberos de Caracas que permita promocionar los servicios de capacitación y adiestramiento para el Periodo 2008-20011.

Objetivos Específicos:

  1. Elaborar el plan de acción a seguir a fin de traducir las estrategias en acciones concretas.

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Plan de acción

Corresponde al conjunto de acciones que deben desarrollarse para que las estrategias definidas sean efectivas. Las acciones de mercadeo se referirán a los elementos de la mezcla de mercadeo oportunos en cada caso.

Acciones sobre productos

Miembros de la Comisión Ejecutiva Permanente, Secretaría Ejecutiva, jefe de la unidad de administración, jefe de la unidad de Desarrollo y Mercadeo, asistente

Técnica Personal

 

 

Acciones sobre precios

Acciones sobre distribución y fuerza de ventas

Acciones sobre comunicación

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Elaborar, desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Mercadeo para la Fundación Bomberos de Caracas que permita promocionar los servicios de capacitación y adiestramiento para el Periodo 2008-20011.

Objetivos Específicos:

  1. Elaborar el cronograma de actividades y el presupuesto que se necesitará para la consecución del plan de mercadeo.

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Cronograma de actividades

Corresponde a la ubicación en el tiempo de las actividades necesarias para lograr los objetivos, siguiendo una secuencia ordenada por mes calendario que permita un seguimiento apropiado. Las actividades hacen referencia a la concreción operativa de las acciones

Diagrama de Gantt Global de los Planes de Acción

Secretaría Ejecutiva, jefe de la unidad de administración, jefe de la unidad de Desarrollo y Mercadeo, asistente

Técnica Personal

 

Diagrama de Gantt del Plan de acción sobre productos

Diagrama de Gantt del Plan de acción sobre precios

Diagrama de Gantt del Plan de acción sobre distribución y fuerza de ventas

Diagrama de Gantt del Plan de acción sobre comunicación

Presupuesto

El presupuesto expresa los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la organización y un medio para controlar la inversión de recursos hacia el logro de tales objetivos en un período determinado

Presupuesto del Plan de Acción global

Reporte de Flujo de Caja del plan de acción global

Informe de asignación de tareas y recursos humanos del plan de acción global

Informes de cargas de trabajo del plan de acción global

Presupuesto del Plan de acción sobre productos

Presupuesto del Plan de acción sobre precios

Presupuesto del Plan de acción sobre distribución y fuerza de ventas

Presupuesto del Plan de acción sobre comunicación

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Elaborar, desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Mercadeo para la Fundación Bomberos de Caracas que permita promocionar los servicios de capacitación y adiestramiento para el Periodo 2008-20011.

Objetivos Específicos:

  1. Diseñar el sistema de control para la evaluación y monitoreo del plan de mercadeo.

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Sistema de Control

El control en un plan de mercadeo debe ser definido como un proceso por el cual se identifican oportunamente las desviaciones que hubiera respecto a los planeado y permite verificar si la ejecución del plan de mercadeo realmente está contribuyendo al logro de los objetivos previstos, señalando aquellos problemas que ameritan cambios en la planificación. Indicadores formulados por objetivos Secretaría Ejecutiva, jefe de la unidad de administración, jefe de la unidad de Desarrollo y Mercadeo, asistente Técnica Personal  
Tareas con presupuesto sobrepasado
Tareas críticas
Tareas pospuestas
Tareas que deberían haber comenzado
Recursos sobreasignados
Reporte de seguimiento de costos
Reporte de Flujo de caja

 

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