Introducción

Para hablar de los antecedentes de los Modelos de Decisión, necesariamente debemos remontarnos a los antecedentes del Pensamiento Administrativo, sus representantes y el contexto en el cual se desarrolla.

Según María Estela Dillanés Cisneros Profesora del Departamento de Administración de la UAMA, la historia del pensamiento administrativo ha sido dividida en cuatro etapas fundamentales:

• La primera es la denominada Administración Científica, donde el énfasis recae en los procesos de producción y la eficiencia en el trabajo.

• La segunda, la Administración funcional, donde las preocupaciones se centran en la estructura organizacional y sus funciones.

• La tercera, el enfoque de las relaciones humanas en la Administración; donde el factor humano es el elemento esencial de la gestión.

• Un cuarto enfoque, donde pueden ubicarse las corrientes modernas con sus diferentes énfasis en la matemática, en la sociología, en los sistemas, en la calidad.

El trabajo de Investigación está conformado por los siguientes puntos de importancia para entender los antecedentes de los Modelos de decisión.

• La Revolución Industrial: un hito en la historia de la administración.

• El enfoque Racional-Científico.

• Modelo Economisista

• Modelo de la Racionalidad Limitada.

• Modelo Organizacional

• El modelo político

• El modelo de la no decisión (racional)

• El caos en la toma de decisiones

• El modelo de los "Cestos de Basura"

• Modelo del Aprendizaje Organizacional

Posteriormente, se realiza un análisis crítico donde se pretende sin tomar parte por ninguno de los modelos, emitir algunos juicios de opinión respecto a ellos.

Antecedentes de los Modelos

La Revolución Industrial: un hito en la historia de la administración.
Hablar de la Revolución Industrial, nos remite a la Inglaterra de finales del siglo XVIII, con el nacimiento del sistema fabril, el cual en sus orígenes requería de grandes inversiones, las cuales generalmente provenían de las enormes ganancias del comercio exterior inglés.  Este sistema requería también de grandes volúmenes de mano de obra y de una nueva base técnica de producción. Surge entonces, el sistema manufacturero, que simplifica y perfecciona los instrumentos de trabajo, y con él la maquinaria que representa la combinación de múltiples instrumentos simples de trabajo.

Sin embargo, no es precisamente en Inglaterra donde se formaliza y sistematiza el estudio de la Administración como una ciencia, aunque se destacan los enfoques economicistas de Adam Smith, J. Stuart Mill y Alfred Marshall así como las geniales ideas de Richard Arkwright, Charles Babbage y W.S. jevons; sino más bien en los Estados Unidos de Norteamérica.

La revolución industrial norteamericana comenzó en la industria algodonera.  Durante la época de 1791 a 1840, lo que se apreciaba en el trabajo fabril, era que el aumento de la producción se lograba incorporando a ella nuevos obreros y prolongando la jornada de trabajo. Es en los años siguientes y hasta 1860 cuando la dirección de la producción se enfoca más hacia la intensificación del trabajo.

La historia económica de los Estados unidos señala que, el auge industrial de este país, se debió al aprovechamiento de numerosos inventos técnicos de origen europeo -ingleses, alemanes, rusos, etc.- y a los recursos humanos provenientes de todo el mundo: entre 1850 y 1880, la inmigración a este país fue muy intensa. Se dice que en los últimos 40 años del siglo ingresaron más de 14 millones de personas.

Podemos decir que fue en los Estados Unidos donde el fomento de la industria, marcó una mayor tendencia hacia la especialización de las empresas y de los obreros, y donde la existencia de un mercado interior amplio, orientó la producción de la industria estadounidense hacia mayores volúmenes, aunque en detrimento de calidad. La falta de calidad en la producción se disculpaba por los beneficios del aumento cuantitativo de la misma.

Las preocupaciones esenciales de la gerencia en esta época son dos: cómo enfrentar los problemas de las nuevas grandes empresas y cómo consolidar una mayor productividad.

El énfasis en la producción no es gratuito y en ese sentido resulta por demás evidente que hayan sido fundamentalmente ingenieros mecánicos los precursores de este movimiento: Henry Poor, Daniel McCallum, Henry R. Towne (1844- 1924), Henry Metcalfe (1847-1917), Frederick Hasley, Frederick W. Taylor (1856-1915), Frank B. Gilbreth (1868-1924), Henry L. Gantt (1861-1919), harrington Emerson (1853-1913) y Harlow S. Person. (George, 1972. p. 76-84).
 

El enfoque Racional-Científico.

El periodo de gestación de esta gerencia puede ubicarse a partir de los años 80 del siglo pasado, no es sino hasta 1900 con los primeros escritos de Frederick W. Taylor, cuando se marca el inicio de esta escuela, y partiendo de ahí podríamos delimitarla hasta el año de 1930.

A principios de la década del 1900, se comienza a hablar de la "mano invisible" de la gerencia tal como la bautizo Alfred Chandler, lo cual se unió a la "mano invisible" del mercado de Adam Smith (Hickman, 1992. p.25).

Las grandes ideas que identifican este enfoque son atribuidas en lo fundamental a cuatro ingenieros de la época: Frederick W. Taylor, Henry Gantt, Frank B. Gillbreth y Harrington Emerson.

Sin lugar a dudas, la eficiencia fue la bandera que enarbolaron los autores de la Administración Científica, la cual trataremos de entender con la exposición de las ideas de:

• Harrington Emerson: "El gran sacerdote de la eficiencia", a su manera señalaba: "Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habría pobreza, ni beneficencia". Según él, el problema de la ineficiencia humana, podía solucionarse de dos maneras:
  1. Imaginando métodos que capacitaran a la personas para realizar "el máximo de lo que ellas puedan hacer", en relación a la tarea o los fines establecidos, ya que la mayoría de las personas son eficientes solamente en un 60% al realizar sus objetivos de trabajo.
  2. Diseñándose formas de fijación de objetivos que requiriesen "el mayor desempeño de que podamos ser capaces", en razón de que las eficiencias actuales son menos del 1% de nuestra capacidad real.

• Frank B. Gilbreth (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth: para ellos, el fundamento de la gerencia racional-científica es la medición. Sólo de la medida real y continua de los métodos de trabajo puede derivar una eficiencia permanente.

• Henry L. Gantt: mostró preocupación por la eficiencia del trabajo, pero enfocándose, más que en los métodos de trabajo, en los sujetos que lo ejecutan.  En 1908 presentó, su trabajo "Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración".  En dicho documento señalaba: "la buena disposición para emplear los métodos y habilidades correctos, es tan importante como el conocer los métodos y poseer dichas habilidades" (Merril, 1985. p. 111).

• Frederick Winslow Taylor (1856-1915): el padre de la Administración Científica, nació en 1856 en Filadelfia, estado de Pensylvania. La importancia de sus aportes radica en que logró sintetizar y articular las diferentes ideas e inquietudes que sus antecesores manejaron y con ello pudo diseñar una nueva filosofía y enfoque de la administración: ...la administración científica no es meramente un sistema para mantener los costos estables, ni un sistema de estudios de tiempo o supervisión funcional, no es un nuevo esquema de eficiencia o de compensación del personal... Es una "completa revolución mental": un cambio de actitud hacia el trabajo.

Si alguna crítica hay que hacerle a esta teoría, sólo podría hacerse fuera del contexto histórico que le pertenece. En realidad la Administración como una disciplina esencial en el desarrollo industrial capitalista, no podría iniciar de otra manera, no existían ni los conocimientos ni las condiciones para un enfoque que no fuera racional-cuantitativo-eficientista.

La historia hace evidente la insuficiencia del enfoque racional-científico ya que con la crisis de 1929 parece ser que a pesar de que al trabajador se le entrena y se le motiva con un mayor sueldo, no llega la tan anhelada prosperidad de trabajadores y patrones, según Taylor, y lo que es peor, llegan las crisis económicas. De ahí, la necesidad de orientar el pensamiento gerencial hacia nuevos enfoques y modelos, entre los cuales comienzan a desarrollarse los modelos de toma de decisiones.

Modelo Economisista

Los economistas clásicos, con Adam Smith al frente, consideraban que el mercado es un mecanismo que se autorregula, y que el sistema de precios organiza el comportamiento de los individuos de forma automática. Esta centralidad del mercado en el análisis económico dejó paso, con los economistas neoclásicos, al estudio del comportamiento de los productores y de los consumidores.   Desde esta perspectiva, capitaneada por Alfred Marschall, se formuló la ley de la utilidad marginal, de modo que la conducta racional maximizadora del homo economicus de Mill, así como las máximas utilitaristas de Bentham, quedaron definitivamente integradas en la teoría económica contemporánea.

En este sentido, se ha considerado que “los modelos económicos suponen que el comportamiento de los individuos es racional en el sentido de que se toman aquellas decisiones que son más efectivas para ayudar al individuo a alcanzar sus propios objetivos” . El punto de equilibrio del consumidor representaría el punto de asignación máximamente eficiente, sería el lugar que plasmaría la máxima racionalidad en el comportamiento del homo economicus.

Sin embargo, existen tres grandes grupos de objeciones que se podrían presentar a este planteamiento, y que muestran lo quimérico del mismo no solo en su pretensión de describir no sólo la realidad económica, sino también al individuo participando-actuando en la misma.
En primer lugar, cabe destacar que el mecanismo de precios no asegura siempre la consecución de un resultado eficiente, puesto que requiere de ciertas condiciones (la ausencia de incertidumbre, mercados para todos los bienes, derechos de propiedad claramente definidos, ausencia de poder de influencia sobre el mercado e inexistencia de externalidades) que de no cumplirse, generan lo que se ha convenido en llamar fallos del mercado, es decir, una situación en la que el equilibrio competitivo se corresponde con una asignación de los recursos ineficiente. En este primer grupo de objeciones podríamos señalar que se trata de ofrecer una identificación entre intencionalidad y racionalidad y entre racionalidad y optimalidad”. Un segundo grupo de objeciones surge de considerar hasta qué punto unas ciencias sociales que atendieran únicamente, para elaborar sus explicaciones, a la acción instrumental, conllevan una neutralidad valorativa.

 

Modelo de la Racionalidad Limitada.
Uno de los principales exponentes de este modelo es HERBERT SIMON, cuya principal bandera es: "La gestión no es el arte de optimizar".  Tuvo una influencia decisiva en la teoría de la gestión y de la microeconomía, que le valió el Premio Nobel de Economía en 1978. Fue escogido como un par de Peter Drucker en la galería de los más influyentes de la segunda mitad del siglo XX por el gurú Mintzberg.

Para HERBERT SIMON, "Toda la racionalidad en el proceso de decisión es limitada. El gerente no maximiza, toma decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para problemas bien reales. Se contenta con alternativas satisfactorias".  Para comprender la gestión, hay que percibir de qué manera las personas resuelven realmente los problemas y toman decisiones. Una persona tiene enormes limitaciones en su capacidad de tomar en cuenta, para su decisión, todos los hechos que se dan en el mundo, o en lo que lo circunda, que serían relevantes para esa decisión. Estos límites surgen simplemente porque los seres humanos tienen un conocimiento restringido, tienen capacidades limitadas para poder analizar las consecuencias del propio saber que detentan. Especialmente, existen serios límites para predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones.
 

Modelo Organizacional
Los principales teóricos de este modelo son: Cyert y March.  Para ellos el modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo.  Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa de la realidad.

Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.  Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiración.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon en 1958 para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la información, sino que ha de procurársela. Esto consiste en que las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente.
 

Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones económicas en las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa que la organización es considerada como una coalición de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones.

Cyert y March, centraron sus análisis en los fines de la organización. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organización como coalición son contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la coalición en la raíz misma del concepto, ya que los individuos que integran a la organización pueden tener ordenaciones de preferencias muy distintas de uno a otro. Ellos proponen una solución a este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formación de fines.
 
 

El modelo político
Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.

El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos econométricos).

Para Graham T. Allison, la comprensión de la acción del gobierno parte de vizualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un grupo unificado de dirigentes. Con esta premisa Allison pretende balancear los esfuerzos de los modelo clásicos y llevar el análisis hacia la comprensión del comportamiento desarrollado por el gobierno como una alternativa al modelo del actor racional unificado (Allison, 1971).

En suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados en la información obtenida de los errores procurando evitar el máximo de los fracasos en una visión conjunta del modelo se puede observar una estrategia de decisión, aunque no con una clara definición de los medios y de los fines. Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison, él menciona que los dirigentes ubicados en la cúspide de las organizaciones no son un grupo monolítico. Cada una de las personas en este grupo está en su propio derecho -interés individual-, es un jugador central en el ámbito competitivo. El nombre del juego es política: negociando a lo largo de circuitos regularizados entre jugadores posicionados jerárquicamente dentro del gobierno u organización.

Se tienen los postulados de Cyert y March (1963): "en el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de acción" y, como tal, se hace y construye diariamente en los entrejuegos y circuitos de poder. Las relaciones de poder a las que se hace aquí referencia no se dirimen en los actos formales y establecidos, sino en el flujo de información diaria en las relaciones entre grupos o redes de grupos que se entablan a cada instante en los lugares de trabajo.
 

El modelo de la no decisión (racional)
El modelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, L. 1984).

Para Lucien Sfez, es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 1) ¿Por qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una "critica de la decisión"? Como una posible respuesta a estas preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual:
1)  la decisión permite que el decisor actúe;
2) la decisión tiene por función permitir que el actuado, soporte al mundo;
3) la decisión tiene por función fragmentar los actos estatales en otras tantas competencias respectivas, incluso a veces competidoras; y
4) la decisión tiene un papel de preservación social.

La decisión es el arma legendaria de los gobernantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian, saber y poder están confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y funcional a la decisión.

Sfez, establece la categoría de preteoría y la emplea para designar a todos aquellos análisis teóricos bastante elaborados -se refiere a los estudios de March y Simon, Cyert y March, Lindblom entre otros- con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. Él ubica como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la Francia de principios del siglo XVII. Donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. Esta preteoría ha permeado diversos ámbitos de la práxis, esta preteoría ha fraccionado la decisión en varios momentos; privilegiando a la decisión sobre la ejecución.

El caos en la toma de decisiones

La teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos, tiene como principal representante al químico belga Ilya Prigogine, y plantea que el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos. El observador no es quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia: ellas existen de por sí, y un ejemplo típico el clima. Los procesos de la realidad dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, que determinan por ejemplo que cualquier pequeña variación en un punto del planeta, genere en los próximos días o semanas un efecto considerable en el otro extremo de la tierra. La idea de caos en la psicología y en el lenguaje.

En 1908, el matemático francés Henri Poincaré (1854-1912) había ensayado con sistemas matemáticos no lineales, habiendo llegado a ciertas conclusiones que, andando el tiempo, habrían que ser un importante antecedente histórico y conceptual de la teoría del caos.  Poincaré partió del esquema laplaceano según el cual, si conocemos con exactitud las condiciones iniciales del universo, y si conocemos con exactitud las leyes naturales que rigen su evolución, podemos prever exactamente la situación del universo en cualquier instante de tiempo subsiguiente.
 

El efecto descrito por Poincaré se reactualiza en la década del '60, por obra y gracia del meteorólogo y matemático norteamericano Edward Lorenz. Su perplejidad tenía mucho que ver con la imposibilidad de pronosticar fenómenos climáticos más allá de un cierto número de días, y no era para menos, toda vez que lo que uno espera de un meteorólogo son, precisamente, predicciones acertadas. A comienzos de la década del '60, Lorenz se puso a elaborar un modelo matemático para predecir fenómenos atmosféricos, y por casualidad descubrió que la misma herramienta matemática que utilizaba estaba fallando: pequeños cambios en las condiciones iniciales producían diferencias asombrosas (léase inesperadas, impredecibles) en el resultado, con lo cual las predicciones meteorológicas a mediano o largo plazo resultaban imposibles.

Si la misma matemática permite que de pequeños cambios iniciales se produzcan al final grandes cambios, entonces toda otra ciencia que, como la meteorología, intente fundarse en la matemática, habrá de pronosticar grandes catástrofes a partir de pequeñas alteraciones ambientales. Fue así que nace el 'efecto mariposa', que habla de pequeños cambios (el aleteo de una mariposa en Pekín) con grandes consecuencias (un huracán en Arizona).

Esta teoría aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta a la añeja pregunta: ¿por qué los decisores dentro de la organización hacen ciertas cosas y otras no?

Algunos teóricos de este enfoque son: Granger, 1964; Morin, 1983; Jensen y Urban, 1984; Devaney, 1989; Balandier, 1990; Haken y Wunderlin, 1990; Kauffman, 1991; Peters, 1991; Bak y Chen, 1991; Medina, 1994.

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios posibles en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos económico y financiero.

Uno de tantos intentos por explicar ciertos fenómenos a nivel social fue desarrollado por Callan y Shapiro quienes recuperaron un modelo proveniente de la física denominado "Ising" que buscaba entender el comportamiento molecular de una barra de acero magnetizada. Este modelo postula que el nivel del campo magnético de una barra de acero magnetizada depende del acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor de tipo externo. En la barra de acero, la magnetización depende de si las moléculas tienen un spín positivo o negativo (el espín es una de los párámetros cuánticos que definen la configuración atómica de algún elemento y corresponde al valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un electrón sobre su propio eje), esto se puede traducir, como si las moléculas apuntan hacia arriba o hacia abajo.

Callan y Shapiro (1974) utilizaron este modelo para entender la interacción entre grupos como aves volando en bandada o peces nadando en cardúmenes, al cual denominaron como el modelo de polarización de la opinión pública. El propósito principal de su investigación fue entender el ¿por qué la gente sigue los patrones dictados por la moda? Ellos llamaron a ésta: teoría de la imitación social. Su supuesto fundamental fue establecer una semejanza entre el comportamiento de los individuos y las moléculas en una barra magnetizada. Si las personas presentaban ciertos sentimientos, que podrían ser positivos o negativos, de manera similar al comportamiento de las moléculas. Estos comportamientos individuales podrían desencadenar tres posibles escenarios desde la óptica de los autores aquí analizados: 1) la divergencia de opiniones que se puede traducir como la falta de consenso; 2) una fuerte cohesión sustentada en sentimientos y 3) una polarización en bandos opuestos, lo que se traduciría en un ambiente social caótico.

Posteriormente los estudios de Callan y Shapiro fueron recuperados por T. Vaga (1991) quien lo aplicó al análisis financiero, trasladando el concepto de opinión pública al de sentimiento de mercado. Encontrando en el ambiente económico el factor externo que exigía el modelo "Isign".

Lo interesante de la propuesta de Vaga es que trata de cuantificar variables cualitativas y las concentra en su hipótesis del mercado coherente, aunque la ecuación involucra una integral y su aspecto es bastante aparatoso algunas empresas norteamericanas han obtenido con su aplicación, retornos de inversión altos. Dichas variables son tres:

1) Sentimiento de mercado representado en su modelo con la letra "k" y con tres posibles valores que van de 1.8 define aleatoriedad, 2 una transición inestable a 2.2 un comportamiento agrupado.

2) Ambiente fundamental "h" cuyo rango puede ser -0.02 (tendencia a la baja), 0.0 neutral y + 0.02 (tendencia a la alza).

3) Número de grados de libertad o número de participantes en el mercado representados con la letra "n".

Como se puede observar en los modelos anteriores muchos de los principios que sigue la naturaleza se están extrapolando a las empresas. Tal es el caso de un libro aparecido en 1994 de Kevin Kelly y que lleva por título "Out of Control:The Rise of Neo Biological Civilization". (Fuera de control: el surgimiento de una civilización neobiológica). En dicha obra el autor establece que el reto para los negocios en la actualidad consiste en apreciar la fortaleza de los sistemas naturales y diseñar organizaciones acordes con esta lógica.

Kelly confía en la capacidad del ser humano para construir sistemas de complejidad magistral sin la concepción previa de un plan maestro. Este autor propone algunos principios ubicados en la genialidad de la naturaleza.   Al revisar estos principios no se puede dejar de recordar la teoría de sistemas del biólogo alemán L. Von Bertallanfy aunque con cierta influencia de mayor actualidad generada también por otro alemán Niklas Luhmann. De este último autor parece que Kelly rescata sus ideas con respecto a los límites (diferenciación) y las reglas de auto-cambio (autopoiesis). Lo interesante en la propuesta de Kelly es la idea del impulso a la diversidad, la excentricidad, la inestabilidad y la búsqueda del desequilibrio. Sobre todo que los sistemas naturales no buscan manejar el cambio sino que lo favorecen.

El modelo de los "Cestos de Basura"
El modelo del "cesto de basura" surge de los procesos de simulación realizados por computadora del proceso decisorio.  De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadístico que proporcionó los aparejos necesarios para su instrumentación y los condensaron en seis hipótesis explicativas que se relacionan a continuación.
Hipótesis1: Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos: 1) sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén afectando, lo que deriva en una "decisión por omisión"; o bien, 2) los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisión contingente.
Hipótesis 2: Los participantes como los problemas y las soluciones varían de situación en situación; varían con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria.
Hipótesis 3: El resultado que tenga una decisión esta en función del tiempo de que se disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para atender su solución.
Hipótesis 4: Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.
Hipótesis 5: Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven más problemas.
Hipótesis 6: La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa) tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como importante.

La clave de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a través de las situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organización un determinado comportamiento llamado decisión, como si fuesen "cestos de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en función de la cantidad de cestos que existan.

El modelo del "cesto de basura" involucra también las características estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrolla como elementos determinantes del proceso decisorio (March y Olsen 1976). Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional.

Modelo del Aprendizaje Organizacional
Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmático idealista -como él se autocalifica- que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en un libro que apareció en 1990 y lleva por título The Fifth Discipline (La quinta disciplina). La idea fundamental que esta detrás del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinación de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la información, mediante cambios constantes. También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda. Esta idea que suena romántica y utópica tiene 18 promotores corporativos que incluyen a la AT&T, Ford, Motorola y Federal Express. Y cada uno de ellos aporta $ 80 000 USD al año para la creación de programa piloto de aprendizaje organizacional. También cuenta con un centro de investigación desde 1990 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Dicho centro genera grandes ideas condensadas en modelos exitosos de aprendizaje organizacional y que por lo mismo no pueden ser ignorados como 1) las columnas izquierda y derecha; 2) la escalera de la inferencia; 3) el contenedor; y 4) la cadena causal.

Por último Senge concluye que nuestra cultura occidental es el producto de una fragmentación y separación incremental. Y que esto no puede continuar porque básicamente se esta comprando un estándar de vida actual sacrificando y gastando la sobrevivencia futura del mundo. Cada vez que se consume el mundo se fragmenta el espíritu humano.

Los sintomas de este proceso, afirma Senge, son la contaminación, la ira y el miedo. La sociedad esta impregnada por el miedo y las impresiones administrativas. Todo en la cultura occidental se encuentra relacionado con la administración de impresiones y apariencias, desde las formas físicas hasta la manera de vestir.

Análisis Crítico

Al realizar la investigación acerca de los antecedentes de los distintos modelos de decisión, hemos podido constatar la diversidad del pensamiento humano, la gran cantidad de representantes de cada modelo y la diversidad de teorías utilizadas para explicar cada uno de ellos.  Es importante resaltar que muchos de esos modelos fueron desarrollados en un contexto histórico y geográfico muy propio de cada uno de ellos, por lo cual, debemos tener presente que existe una realidad histórica para cada uno de ellos unida a una diversidad de variables las cuales cambian de valor en el tiempo y el espacio.  Por otro lado, todos esos modelos han sido planteados por expertos, los cuales pasaron gran cantidad de tiempo estudiándolos y evaluándolos de manera tal de que este humilde autor, solo tratará de emitir su opinión con gran respeto por todos ellos, ya que independientemente que tengan o no razón, ellos han contribuido sustancialmente con las distintas corrientes de pensamiento de las Ciencias Económicas y Sociales.  Además, son muchísimas las interrogantes que me han surgido con esta investigación. Algunas de ellas trataré de plantearlas para posteriormente realizar una conclusión.

Empezaré por preguntarme: ¿ Toda decisión es puramente intuitiva?
La respuesta la encontré en los tratados del premio Nobel HERBERT SIMON quien dice lo siguiente  "No es posible saber todas las alternativas que están disponibles para la toma de decisión - muchas de ellas están apenas por ser descubiertas o diseñadas, y las decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, después de haber tenido en cuenta una ínfima fracción de aquellas posibilidades. Por lo tanto, cuando algunos economistas afirman que "las personas racionales actúan en el sentido de la maximización", no sólo hablan de algo que no "encaja" con hechos observables, no están ayudando a que se tomen buenas decisiones - o sea, decisiones que puedan resolver problemas del mundo real que enfrentamos, aunque estas soluciones nunca sean "óptimas" en el sentido literal del término". ¡Las decisiones que tomamos "satisfacen", no optimizan!

¿Como pretende el modelo organizacional refutar al modelo racional?

El modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones naturales -de tiempo y raciocinio en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias.
 

¿Porqué no logra su objetivo el modelo organizacional de refutar al modelo racional?

El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y racionales.

Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el conflicto como una variable clave entre los fines individuales y los organizacionales. (Aquí radica uno de los grandes aportes del modelo organizacional, ya que permitió el reconocimiento del fenómeno mediante su premisa de la organización compuesta por coaliciones).

El conflicto organizacional así generado se supera mediante procesos de negociación; en los cuales, la coalición o grupos de coaliciones, emprenden la búsqueda de pagos colaterales.  Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la organización. Si la organización mantiene estos pagos por encima del nivel medio de satisfacción de los individuos que la integran, éstos últimos seguirán cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarán otra actividad, otra organización o incurrirán en problemas de tipo sicológico como frustración, ira o apatía.

 

¿Que podemos concluir del Modelo político?

Lo que mueve las piezas del ajedrez no son simplemente las razones que apoyan un curso de acción o las rutinas de las organizaciones que decretan una alternativa, sino el poder y las habilidades de los proponentes y oponentes de la acción en cuestión.   Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, éstos últimos se pueden mostrar hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado de cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la organización.
 

¿Porqué tomar en cuenta a la Quinta Disciplina si es un modelo empírico?

Como se puede observar este modelo es eminentemente empírico, pero se preocupa por mantener una visión administrativa holística y ecológica. Su principal ventaja es la facilidad de aplicación en los ámbitos operativos de la organización. Y probablemente no resuelva muchos de los ¿por qué? de la toma de decisiones pero otorga una alternativa mucho más importante al dilucidar los ¿cómo? que en muchas ocasiones son más difíciles de determinar.
 

¿Y entonces? ¿QUE CONCLUIMOS?

El mundo no es la visión fatalista de Sfez. Pero tampoco es la visión racionalista del todo calculable; si bien no es posible todavía desprenderse de este último razonamiento. Esto se debe fundamentalmente a que es el origen de nuestro pensamiento, aunque sí es posible inclinarse hacia la propuesta actual habermaniana donde la explicación de los actos sociales se encuentra y se realiza intersubjetivamente en los actos del habla. Posición sumamente peligrosa, pero que posibilita una vía de ruptura ante la linealidad racional.

Con respecto a los modelos restantes baste decir que son muy buenas aproximaciones al entendimiento de la toma de decisiones en la organización. Pero que requieren de un complemento proveniente de disciplinas como la antropología o la cultura a fin de alcanzar el empate entre valores individuales y colectivos.

Con respecto al caos es necesario encontrar métodos de aprehensión distintos para su cabal entendimiento y aplicación. Lo interesante del caos es que no es total, sino parcial, ya que se observa una cierta progresión o uniformidad inicial o final en los procesos que siguen una dinámica no lineal.

Por último es necesario destacar que la época actual exige a los gerentes exitosos una transformación radical, que abran sus mentes a nuevas formas de abordar problemas y en consecuencia formular también soluciones novedosas que permitan:
1) Capturar el interés y atención de los trabajadores;
2) Crear una especie de ambición por la organización;
3) Construir un compromiso sostenido hacia los objetivos de la organización;
4) Crear un cuerpo de valores organizacionales;
5) Difundir los valores a través de discursos;
6) Medir el impacto generado con los valores propuestos;
7) Hacer significativo el trabajo para los empleados;
8) Reconocer el compromiso individual para con la organización; y
9) Comprometerse al desarrollo de los individuos.

Estos últimos puntos definen ¿cuál será el campo que tiene por enfrentar la toma de decisiones en las organizaciones? Algunas firmas ya han avanzado en este proceso decisorio centrado en el control sobre la incertidumbre y la ambiguedad; mediante la creación de un cuerpo de valores férreo que permea a todo el corporativo. Pero quizás su reto mayor sea el de lograr incidir en la realidad de las organizaciones abandonando el terreno del deber ser para avanzar en el terreno del ser. Este es un prejuicio heredado del "compromiso racionalista" -como diría Gaton Bachelard- que hace prevalecer a la razón sobre el entendimiento.

Como se ha visto en la actualidad, la realidad se comporta en ocasiones en contrasentido de la razón. Obligando al tomador de decisiones a actuar en consecuencia con métodos analógicos y con el diseño de nuevas aproximaciones provenientes de la lógica difusa, los sistemas borrosos, y la teoría de los fractales. En este sentido, se deben replantear los fundamentos del proceso administrativo y las implicaciones que esto conlleva para la organización en su conjunto, Nuevos sistemas de métodos y procedimientos que no sean plasmados en manuales, sino que serán elementos sobre-entendidos por todos los integrantes de la organización.

BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFIA

1. LA RACIONALIDAD DE LA CIENCIA. Libro: Newton-Smith J, La racionalidad de la ciencia, Paidós, 1987.  Capítulo:1 (puntos 1-2-3-4). http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm

2. ORDEN, DESORDEN, COMPLEJIDAD. Artículo: Morín Edgar, “Orden, desorden, complejidad”, ponencia en el Symposium Internacional “Disorder and Order”, Universidad de Stanford (California), 14-156 agosto 1981, e incluída en Morín E, “Ciencia con conciencia”, Anthropos, Editorial del Hombre.  http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm

3. Probando el modelo de actor racional: política interburocrática en la política exterior de México, 1989-1994. Alba E. Gámez / Profesora-investigadora, Departamento de Economía, UABCS, México / Máster en Estudios Internacionales, UAB-CIDOB.  http://www.cidob.org/Castellano/Publicaciones/Afers/51-52gamez.html#notes 

4. Reflexiones sobre los límites del modelo de acción racional en la economía y en el derecho. Felip Vidal Auladell. http://www.filosofiayderecho.com/rtfd/numero5/aracional.htm

5. Caja de Herramientas de Gestión para MIPYMES. http://www.conamype.gob.sv/cajadeherramientas/mipymes/comoadministrar/direccion/decisiones

6. LA TEORIA DEL CAOS.  Pablo Cazau. http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm

7. La nueva sociedad de organizaciones*  Peter F. Drucker **. Traducción de Gretchen González. Profesora del Departamento de Administración de la UAM-A.  http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/

8. Economía y Pensamiento Administrativo.  http://www.monografias.com/trabajos5/pensadmin/pensadmin.shtml#ele

9. LA TOMA DE DECISIONES EN UN MUNDO POSMODERNO: DE LA RACIONALIDAD AL CAOS. César Medina Salgado / Mónica T. Espinosa Espíndola.  Profesores Investigadores del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco.   http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm

10. Toma de Decisiones (elibro)/ Autores: Prof. José Luis Pardo / Prof. Liliana Castiglioni / Editorial: Train4you