Maestría en Gerencia de las Finanzas

Benchmarking

Facilitador: Raúl Olay

Realizado por: Beatriz Pérez

TRABAJO 2

REFLEXIÓN PROSPECTIVA DEL BENCHMARKING

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

ANALISIS DE LOS DATOS

ESTABLECIMIENTO DE LA BRECHA

PROPUESTA DE LA ACCIÓN PARA CERRAR LA BRECHA / SOBREPASARLA

REFERENCIAS

INTRODUCCIÓN

La idea de Benchmarking es sencilla,

significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno

y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo

La búsqueda de de las mejores prácticas dentro de los competidores, con las características que le permitan ser considerado como uno de los mejores, sino el mejor, dentro de su área, permite acortar el camino hacia el éxito, al poder empezar el ascenso, justo donde otros ya han llegado, lo que disminuye la distancia entre una situación actual no deseada y aquella idealizada.

Se avanza en este trabajo en las fases sucesivas del Benchmarking, se establece desde la perspectiva del autor la importancia de esta técnica o las maneras como esta añade valor. Se puntualiza la importancia del establecimiento previo de los factores claves o críticos, para una efectiva utilización del método evitando así la pérdida de tiempo y recurso, al la vez que se encausa la investigación dentro de los escenarios correctos. Avanzando un poco más se llega a la fase de análisis, vital dentro de la ejecución del benchmarking, se estudian algunos autores que han emitido su parecer al respecto. Luego se procede a la parte practica de aplicación del análisis dentro del entorno que sirve referencia, Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” teniendo con Benchmark el Tecnológico de Monterrey, se establece la brecha y se propone el plan para cerrarla y eventualmente sobrepasarla.

ANÁLISIS DE LOS DATOS

Benchmarking genera Valor

Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de la compañía propia. Consiste en comparar y medir continuamente a una empresa respecto a los líderes del sector con el fin de obtener la información que le permita tomar las medidas necesarias para mejorar internamente y con ello dar mayor valor añadido a los clientes.

El Valor del benchmarking, a juicio personal, se expresa en la utilidad o beneficio que éste pueda prestar a la organización o empresa en términos de calidad, costo, cantidad, reducción de tiempo o factores humanos

El gran acierto de esta técnica es que permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos. Permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora.

Benchmarking puede lograr:

v Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas.

v Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la organización.

v Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.

v Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.

v Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.

v Superar la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio.

v Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.

v Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

"Cuando se sabe qué se quiere hacer, pero no se sabe cómo hacerlo, es el momento indicado para iniciar Benchmarking..."

Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking

Muchas organizaciones de Benchmarking han empezado a utilizar una expresión para referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del Benchmarking. La expresión es factor crítico de éxito. Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crítica para la organización.

La identificación de los factores críticos de éxito, es una de las actividades dentro de la primera de las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini ( http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5ben.htm).

Si no se tiene una idea clara de a que se le quiere hacer Benchmark, indicando el tipo de información que se está buscando, es probable que no se sepa lo que se quiere pedir y se cause desconcierto en la entidad visitada para buscar información. Como resultado de esta situación lo que se obtenga no servirá para los propósitos del Benchmark, es necesario, para evitar esto, determinar cuales son los Factores Críticos de Éxito y definir los datos claves de estos.

Dicho de otra manera son Factores críticos de éxito Aquello sin lo cual no se puede obtener el éxito. Un ejemplo, aunque algo extremo, serían las ruedas de un coche: un coche, por muy bueno que sea, si no tiene ruedas, no sirve de nada. Las ruedas serían un PCE http://www.cfp.upv.es/recla/VIIencuentro/benchmarking/TextoBench.pdf

Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, tendrá que garantizar que todos los puntos críticos del éxito de la organización se ejecuten con la filosofía de la Calidad Total ("Haciendo las tareas siempre bien desde la primera vez, ofreciendo al consumidor la satisfacción completa, al nivel más económico").

Los principales puntos críticos del éxito son los siguientes:

- la excelencia gerencial y de la organización,

- la cultura de la calidad evidente,

- la innovación constante en todas las áreas de la gestión empresarial,

- el desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,

- el manejo adecuado y oportuno de información confiable,

- el manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien entrenado y motivado,

- el manejo adecuado y eficiente del factor competencia,

- el manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,

- una relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sus socios estratégicos,

- el manejo adecuado y eficiente del factor capital.

En http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap6_ctm.htm se encuentra una FICHA DE EVALUACIÓN AUDITORÍA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL ÉXITO, que puede servir de quía para la obtención de información concerniente a estos factores.

En el caso especifico que sirve de referencia para el desarrollo del presente trabajo, el Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”, se seleccionó como concepción de gestión empresarial en procura del mejoramiento continuo la Calidad Total y como metodologías para lograrla ISO 9001, del año 2000, Mejora continua , Reingeniería de procesos, (ver Trabajo 1), para lo cual se propone implementar el Benchmarking y aplicarlo como una poderosa herramienta para el mejoramiento a través de la continua comparación de productos, servicios y procesos contra los mejores competidores del rango y líderes reconocidos, para efectos de este trabajo fue elegido el Tecnológico de Monterrey, teniendo como Factores Claves de Éxito:

Relación integral con el cliente, Cultural organizacional, Procesos claves, Diseño de servicios y procesos, Planeación operativa, teniendo en consideración algunos subcriterios tales como: valor creado para los clientes, valor creado para el personal, sistema de trabajo, desarrollo de competencias, procesos de apoyo, proveedores, medición en general.

Componentes del Sistema Integral de Medición

Toda organización debe determinar las mediciones y monitoreos que habrá de realizarse, para demostrar la conformidad de su producto o servicio a requerimientos específicos. Dentro del ciclo de planificación, realización, control y actuación (ver Figura 1) que actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas, se encuentra en el tercer cuadrante el aspecto relacionado con la medición de resultados.

Figura 1: Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o Ciclo de Deming

Tomado de: http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf

El Sistema de Medición se define como: El establecimiento de los criterios de evaluación que sirven de base para vigilar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos y su materialización en indicadores, así como de los mecanismos para registrar, capturar y presentar la información sobre los resultados obtenidos, en forma comparativa con dichos indicadores.

En el Diseño del Sistema de Medición deben considerarse:

v Construcción e implementación de indicadores que sirven de base para vigilar el cumplimiento de objetivos y metas (Criterios de evaluación).

v Mecanismos para registrar, capturar y presentar la información sobre los resultados obtenidos.

http://www.cgeson.gob.mx/downloads/Presentaci%F3n%20manual%20de%20indicadores.ppt#258,12

En la actualidad son pocos los elementos que componen el l Sistema Integral de Medición para los procesos llevados a cabo, en la extensión Maturín, del Instituto Universitario “Santiago Mariño”, semestralmente se realiza el cierre de gestión donde se exponen las actividades que se realizaron en el semestre académico inmediato anterior, no obstante al no haber un plan operativo previo no hay contra que comparar los resultados por los que la actividad se convierte en un hecho meramente informativo, se efectúa el REDO, que una encuesta para la evaluación, por parte de los estudiantes, del rendimiento docente, encuesta que se tabula y cuantifica pero que no tiene ninguna otra utilización más allá de producir información

Se espera una vez aplicado el Benchmarking y en la búsqueda de mejorar sustancialmente el servicio que se presta , realizar:

v Diseño de instrumentos de evaluación del servicio.

v Auditaría del servicio a los alumnos.

v Diagnóstico al personal sobre la percepción del servicio que ofrecen a las partes interesadas.

v Identificación de las expectativas de calidad de las partes interesadas
Evaluación del Clima Organizacional

v Diseño del instrumento de evaluación del clima organizacional.

v Evaluación del clima organizacional.

v Desarrollo e implementación de un sistema de evaluación de competencias del personal

Proceso de Análisis de Datos

Después de recopilar la información de benchmarking, ya identificados los clientes, las necesidades de éstos y los factores críticos de éxito específicos que constituirán el punto central de la investigación, se debe iniciar la fase de análisis.

Benchmarking implica los análisis de datos para buscar mejores formas de proveer servicios o productos. Analizar, es la cuarta fase en las Etapas del Benchmarking, que se señalan en la sección de Módulos Especiales del sitio del Instituto Centroamericano de la Salud (ICAS), Modelo de Garantía de Calidad para Latinoamérica: Guía de Capacitación e Implementación ( ver Figura 2) incluyendo las siguientes actividades http://www.icas.net/icasweb/benchmarking.htm

Análisis

v Consolidar los datos (de las encuestas)

v Comparar los datos (establecer un rango por indicador y complejidad)

v Identificar las mejores prácticas

v Visitar las unidades con las mejores prácticas

v Identificar los factores facilitadores.

Figura 2. Las Etapas del Benchmarking

Tomado de: http://www.icas.net/icasweb/benchmarking.htm

Análisis, según el Diccionario de la Lengua Española es la “Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos”, siendo también la acción y el efecto de analizar, es valido afirmar que dentro del proceso de Benchmarking, una vez obtenida la información relevante, en función de los aspectos o factores claves de éxito, estos son sometidos a una exhaustiva revisión, que permitirá establecer las comparaciones a las que hubiere lugar, identificando aquellas experiencias relevantes que pueden enriquecer las prácticas propias

Se lee en http://www.colmena-arp.com.co/MediosVirtuales/ampliaciones/Empresarial/UnaExcelenteFuenteDeIdeas-1.htm, sin referencias de autor: Analizar: “Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura”. Se desprende de esta afirmación que se ve el análisis como un estudio comparativo donde se instituyen los aspectos distintivos entre la en la empresa propia y aquella que está sirviendo de paradigma, al tiempo que se sugieren las pertinentes transformaciones en función de lo observado y como resultado de la búsqueda de la mejora continua.

La Revista Nº 6 ROBOTIKER: http://revista.robotiker.com/articulos/articulo37/pagina2.jsp

contiene un artículo de Pedro Palomino Sacristán Director del Departamento de Consultoría Tecnológica que expresa:

Análisis de los datos

Todos los datos recogidos durante el estudio se analizan. El análisis es subjetivo y depende de la interpretación del equipo de Benchmarking. El material presentado en esta fase debe hacer referencia a los datos usados en el análisis. También es necesario para adaptar los resultados a los propios procesos. El equipo debería expresar y justificar su opinión, apoyar o no las prácticas utilizadas.

En el análisis los datos se presentan en textos, en forma de tablas, o en gráficos. La forma más fácil y presentable es usar diagramas, matrices u otras técnicas ilustrativas. También se usa la animación para presentar datos dinámicos como se producen por ejemplo en la simulación por ordenador. Cada diagrama, tabla, etc., debería estar acompañado de una explicación de cómo se aplica al proceso considerado.

Hace referencia este autor a la forma de presentar el resultado del análisis de los datos, también es de interés acotar los indicado sobre la subjetividad inmersa en el proceso de análisis de los datos, lo que me lleva a referir de forma personal, que el equipo encargado de tal labor debe estar desprejuiciado y enfilado a tomar lo mejor de las practicas de los competidores para mejorar las competencias propias de la organización

Un Estudio realizado por Walter Schupnik y publicado en http://www.masterdisseny.com/master-net/estudios/0004/002.php3, afirma que:

El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización.

Se concluye que el análisis de los datos no es estándar, sino que va a depender de las características específicas de cada organización, también se infiere la gran importancia de la fase de análisis de la información previamente recolectada, ya que de una correcta interpretación de los mismos y su correspondiente implementación pueden producir mejoras considerables en el desempeño organizacional de la empresa que esta ejerciendo la practica del Benchmarking.

En la página ubicada en la dirección: http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/informes/2003/05/p14162.jsp identificada con el titulo El Benchmarking, ¿es algo nuevo que ayuda a ser más competitivo? José Ochoa Berganza, refiere que el BENCHMARKING es ….la mejor manera de avanzar hacia el liderazgo competitivo y numera Analizar como su Etapa 3

Analizar los resultados recogidos.

v Determinar el gap respecto a nuestra situación

v Definir el POR QUE existe es gap*

v Desarrollar planes de acción para reducir el gap*.

v Implantar el plan

Las entidades cerradas sobre sus capacidades tienen un límite de eficacia, por creatividad propia y por recursos para experimentarlas. Los innovadores no tienen miedo a compartir ideas creativas, siempre que el beneficio sea mutuo. El benchmarking es una forma de avanzar hacia el liderazgo en el sector, objetivo final de toda acción de mejora.

Este autor indica cuatro actividades dentro de la Fase Analizar que involucra clarificar la situación inicial con relación al competidor, el porque de las diferencias y establecer la forma de reducir la distancia con respecto a éste.

* Determinar el Gap competitivo actual. Significa, sencillamente, establecer la relación de cada elemento cuantificado en el socio con su homólogo en nuestra organización y calcular su distancia a la unidad.

ESTABLECIMIENTO DE LA BRECHA

Establecimiento de la Brecha

•

En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se establece la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

v Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores.

v Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

v Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o con base a los servicios de operación que desea el mercado.

Después de revisar las practicas del socios de benchmarking, el este caso específico el Tecnológico de Monterrey, en aquellos aspectos que fueron considerados claves a saber: Diseño de servicios y procesos, Planeación operativa, Valor creado para los clientes, Valor creado para el personal, Sistema de trabajo, Desarrollo de competencias, Procesos de apoyo, Proveedores, Medición en general, se concluye que la brecha existente en la actualidad es negativa, al considerarse que las prácticas dentro del citado tecnológico superar las del I.U.P. “Santiago Mariño” (ver Cuadro 1).

Cuadro1

Comparación para establecimiento de la brecha

I.U.P.”Santiago Mariño”	Tecnológico de Monterrey
v Inadecuado perspectiva del cliente tanto interno como externo.	v Perspectiva correcta del cliente tanto interno como externo.
v Empeño en la gestión por resultados solamente, no en el mejoramiento continuo de los procesos.	v Mejoramiento continuo de los procesos.
v Carencia de un buen sistema de medición con indicadores bien establecidos.	v Sistema de medición con indicadores bien establecidos.
v La participación de los empleados carece de objetivos claros, entrenamiento, apoyo y seguimiento	v Objetivos claros, entrenamiento, apoyo y seguimiento en la participación de los empleados
v Falta el desarrollo continuo de los recursos humanos.	v Desarrollo continuo de los recursos humanos.
v Sistema de incentivos y recompensas no alineado.	v Alineación del sistema de incentivos y recompensas.

PROPUESTA DE LA ACCIÓN PARA CERRAR LA BRECHA / SOBREPASARLA

Como se señaló anteriormente en procura del mejoramiento continuo se eligieron como metodologías para lograrlo: ISO 9001, del año 2000, Mejora continua y Reingeniería de procesos. Entendiendo que el objetivo de cualquier esfuerzo de implementación de las mismas, es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible, para lo cual fue crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para el logro de este objetivo: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier industria o país, permite acelerar el proceso de mejora mediante la formulación de objetivos de desempeño. Una vez estudiada en forma comparativa las prácticas propias y la del Benchmark (parámetro de comparación), para el establecimiento de la brecha y teniendo claro que esta resulto ser negativa dado que las prácticas externas son mejores que las propias se propone, con el propósito de cerrar y sobrepasar la brecha:

v Emplear el resultado de la acción de benchmarking para identificar áreas potenciales clave de desarrollo.

v Establecer prioridades en las áreas clave de desarrollo.

v Identificar y documentar cómo se llevan a cabo los factores críticos en las áreas clave.

v Establecer y documentar el costo de cada una de las partes componentes del área clave de enfoque.

v Identificar la mejor práctica observada para su implementación.

v Planificar, implementar y monitorear el beneficio de las recomendaciones y mejoras de las mejores prácticas.

Teniendo los aspectos anteriores en consideración para el apalancamiento de la Calidad Total dentro de la organización se ensamblará un plan estratégico teniendo en cuenta el resultado del Benchmarking y la implementación de las metodologías señaladas, estructuradas de tal manera que propicie el logro ambicioso de eventualmente alcanzar Benchmark y superarlo.

CCSI REFERENCIAS

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5ben.htm

http://www.cfp.upv.es/recla/VIIencuentro/benchmarking/TextoBench.pdf

http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap6_ctm.htm

http://www.cgeson.gob.mx/downloads/Presentaci%F3n%20manual%20de%20indicadores.ppt#258,12

http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf

http://www.icas.net/icasweb/benchmarking.htm

http://www.colmena-arp.com.co/MediosVirtuales/ampliaciones/Empresarial/UnaExcelenteFuenteDeIdeas-1.htm

http://revista.robotiker.com/articulos/articulo37/pagina2.jsp

http://www.masterdisseny.com/master-net/estudios/0004/002.php3