Redactoras:
Margarita Oncins de Frutos
Licenciada en Ciencias de
Mª Teresa Ruiz-Escribano Taravilla
Licenciada en Sociología
CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO
La aplicación de nuevas formas de organización
del trabajo (NFOT) suele venir marcada por la
búsqueda de una mejora productiva (mayor flexibilidad y capacidad de respuesta
a las demandas, mayor calidad o implantación de nuevas tecnologías, por
ejemplo), pero también es un instrumento para fomentar el desarrollo de los
trabajadores y la satisfacción de los mismos con su trabajo. La convergencia de
estos dos objetivos es fundamental para cualquier intervención desde el punto
de vista de
En las siguientes páginas se ofrecen algunas
pautas a seguir en la implantación de un cambio en la organización del trabajo,
necesarias para asegurar ambos objetivos: la mejora en la calidad de vida
laboral de los empleados y el éxito en términos de eficacia productiva. La
especial relevancia de las pautas que se presentan en este documento radica en
la importancia de la gestión del cambio organizativo, gestión que puede marcar
el éxito o fracaso del mismo.
Cuando se pretende realizar un cambio
organizativo hay que tener en cuenta que no existen modelos válidos y únicos
para todas las empresas ni fórmulas universales para su implantación. Cada
empresa debe encontrar "su" modelo, el más apropiado a sus
características. Para ello se debe partir del conocimiento exhaustivo de la
realidad de la empresa de esta manera se podrán establecer soluciones lo más
"a la medida" posible.
Las intervenciones sobre la tarea o puesto de
trabajo no deben ser confundidas con los cambios de organización del trabajo.
Ambas son complementarias pero hay que tener en cuenta que, ciertas mejoras
sobre un puesto de trabajo no constituyen un cambio organizativo, más aún,
ciertas mejoras que buscan el bienestar del trabajador si no se enmarcan dentro
de un cambio organizativo (cultura preventiva, comunicación, formación, etc.)
corren el riesgo de perder su eficacia.
Sin entrar en ningún modelo concreto, en el
trasfondo de estas páginas se está hablando de un tipo de cambio que rompe con
los principios básicos del modelo burocrático taylorista,
y que potencia una nueva cultura de empresa. En el cuadro 1
se citan los principios de esta nueva cultura de empresa.
CUADRO 1
La nueva cultura de empresa
|
·
Reemplazar la toma de decisiones vertical descendente
por un sistema en el que las decisiones que se tomen en cualquiera de los
niveles jerárquicos influyan en el resto de unidades. ·
Crear estructuras alternativas frente a la
planificación centralizada: descentralización del poder o "empowerment". ·
Cambiar el sistema basado en esferas de
competencia y control central por un sistema de responsabilidades
individuales y colectivas. ·
Transformar las órdenes en objetivos
acordados. |
Evidentemente, el proceso de cambio organizativo
puede (y debería) desglosarse hasta el mínimo detalle. Ello facilitaría tanto
el seguimiento, como la modificación de aspectos que conforme se desarrolla el
proceso se comprueba que deben cambiarse porque las circunstancias así lo
aconsejan. No debe de olvidarse que las situaciones de cambio son muy
dinámicas, que no existe un camino único, por lo tanto es casi seguro que en el
transcurso del mismo se deban realizar correcciones o modificaciones. Dado que
en estas páginas no se puede llegar a tanto detalle, distinguiremos tres
grandes etapas: el proceso previo a la implantación, la implantación y el
desarrollo posterior.
Esta es una etapa típica de planificación que no
se puede iniciar si la dirección no está convencida y motivada para ello. Una
vez cumplido este primer requisito, es necesario continuar con una serie de
pasos complejos. El orden que aquí se propone es el que parece más lógico y el
que se deduce del estudio de procesos de cambio en algunas empresas. No
obstante, no pueden ni deben excluirse las modificaciones en el mismo. El
trabajo a realizar consiste en: organizar un equipo de estudio y seguimiento,
realizar el diagnóstico de la situación actual, definir objetivos claros y realistas
y planificar el cambio (fases, personal implicado, motivación, negociación,
etc.).
·
Convencimiento de
la dirección y creencia en el cambio
La iniciativa del cambio o
implantación de un nuevo modelo de organización del trabajo puede partir de
diferentes órganos de la empresa: el departamento de Recursos Humanos, los
representantes de los trabajadores, los responsables de Salud Laboral, la
propia dirección o un servicio de consultoría externo.
Independientemente de donde
parta la iniciativa, la dirección debe estar implicada. Un proceso de cambio
organizativo en una empresa puede tener un desarrollo largo en el tiempo y
deberá contar con un gran apoyo humano y logístico antes de ver resultados, de
manera que en la medida que la dirección se implique y crea en el cambio éste
será viable, es decir, tendrá el apoyo estratégico y moral.
Otro aspecto importante es la
creencia que se tenga en el cambio. Muchas de las experiencias en este terreno
nos demuestran la importancia de que las personas que tienen la iniciativa
estén convencidas de que es bueno, que funcionará. Esta es la base principal
para convencer a los demás.
·
Equipo de
seguimiento
Puede ayudar en la dinámica
del cambio la creación de un "Equipo de seguimiento" en el que estén
representadas todas las partes implicadas: dirección, trabajadores, técnicos y,
en su caso, consultores externos. Sobre la composición de este grupo y las
tareas a realizar conviene leer el apartado 4 de
Las funciones que este equipo
debe asumir son, por un lado, funciones organizativas en tanto en cuanto deben
crear el marco teórico o lo que es lo mismo, definir la "nueva cultura de
empresa". Es mucho mejor que esta labor sea realizada entre varias
personas (con roles distintos dentro de la organización) para conseguir una
visión más holística.
Por otro lado, deben realizar
funciones de tipo "facilitador" en el marco de la implantación de la
nueva organización, e incluyen aspectos como: establecer las vías para la toma
de decisiones consensuadas, transmitir la información relativa al proyecto
entre los diferentes ámbitos de la empresa, facilitar la comunicación entre
diferentes niveles y resolver conflictos. Estas funciones son fundamentales
para el éxito del proyecto.
·
Diagnóstico
La primera tarea del equipo de
seguimiento es realizar un estudio exhaustivo y sistemático de la empresa que
permita diagnosticar su situación actual (recursos disponibles, puntos fuertes
y débiles, fuentes de error o fallos, etc.). Para ello es útil recopilar toda
aquella información que luego facilite la toma de decisiones relativa a los
objetivos del cambio y la planificación del mismo. En el cuadro 2
se citan informaciones que pueden ser de interés para la realización del
diagnóstico.
CUADRO 2
Informaciones de interés para realizar el diagnóstico
|
o
Definición de los procesos que se realizan,
los plazos a los que están sujetos y las variaciones que pueden sufrir. o
Número de personas implicadas en esos
procesos, su formación, cualificación y posición en
la organización. o
Análisis de la comunicación e interacción
existente entre los trabajadores/equipos; los flujos de información, de los
productos o servicios. o
Estudio de las normas y procedimientos del
personal directo e indirecto de la empresa. o
Valoración del estado de la prevención de
riesgos laborales: modelo de gestión, personas implicadas y grado de
desarrollo. o
Previsión de la evolución general de la
empresa: previsiones de crecimiento, posibilidades de inversión... o
Recopilar toda aquella información que pueda
resultar significativa de cara al proceso que se pretende llevar a cabo. |
·
Establecimiento de
objetivos claramente definidos y realistas
Es necesario definir los
objetivos que se pretenden conseguir. Aunque es evidente, se ha de recalcar la
necesidad de que esos objetivos estén claramente definidos, para que sean
comprensibles para el conjunto de la empresa. Además han de ser realistas,
puesto que si se plantean metas demasiado altas o poco concordantes con la
realidad existente no podrán lograrse, lo cual puede generar frustración tanto
en el personal como en la dirección.
Es importante que estos
objetivos contengan, de manera explícita, las mejoras en cuanto a la salud de
los trabajadores que se espera y, sobre todo los aspectos que en el cuadro 3
se detallan.
No hay que dejarse influir por
la aparente incompatibilidad de los objetivos de productividad y calidad con
los de bienestar de los trabajadores, ya que no es más que eso:
"aparente". Es necesario tener en cuenta que ambos aspectos
interactúan y no existen límites estrictos entre mejoras de calidad de producto
y mejoras de condiciones de trabajo. Por ejemplo, el trabajo en equipo con alto
grado de autocontrol puede suponer para las personas una mejora cualitativa de
su trabajo a la vez que aumentar la calidad del producto.
·
Planificación
Finalmente, es necesario
determinar el alcance del cambio, ya que no siempre es viable realizar un
cambio radical del modelo de organización, y planificar el diseño acorde a
dicho cambio. Es preferible iniciar el cambio de una manera pausada, comenzar
con un "estadio experimental", para ir poco a poco ampliando los
cambios al conjunto de la organización. De manera global para planificar la
implantación del nuevo modelo es importante tener en cuenta los detalles que se
indican en el cuadro
4.
CUADRO 3
Aspectos que deben figurar en los objetivos del cambio
|
o
Mínima división del trabajo: las tareas
definidas deben ser lo más complejas posibles (atendiendo a las capacidades
personales de quien las ha de desempeñar) para evitar que resulten monótonas
y repetitivas. o
Potenciación del trabajo en equipos
cooperativos: se debe dotar a los equipos de autonomía y control sobre un
conjunto amplio y coherente de tareas. o
Simplificación de la estructura de la
organización: evitar el exceso de niveles jerárquicos que, en definitiva,
ralentizan y dificultan la toma de decisiones, así como la excesiva
fragmentación funcional horizontal, ya que dificulta la cooperación y la
adquisición de diferentes cualificaciones. o
Búsqueda de la coherencia entre las exigencias
del trabajo y la delegación de poder y autonomía: si el trabajo en equipos
exige asumir responsabilidades y operar de manera más autónoma, se deberá
dotar a sus miembros de la capacidad de decisión y autonomía suficiente. No
se pueden exigir responsabilidades si no se contrapone una mayor libertad de
acción. o
Elaboración de un sistema de evaluación del
rendimiento y reconocimiento justo: No se puede esperar una mayor implicación
en lo que se hace si, de una u otra manera, no se reconoce de modo claro y
satisfactorio para el trabajador el esfuerzo que éste realiza. |
CUADRO 4
Planificación del cambio
|
o
Elegir el momento más apropiado para evitar
que fenómenos paralelos contaminen el proceso. Por ejemplo, elecciones
sindicales, un conflicto interno anormal o una reestructuración reciente. o
Determinar de manera precisa los recursos con
que habrá que dotar al proyecto. Se deberán determinar tanto en términos
económicos, como en servicios externos o en referencia al personal
involucrado de manera exclusiva o parcial en el proyecto. o
Establecer unos plazos realistas y
representarlos gráficamente mediante cronogramas que todas las personas
implicadas deben conocer. |
En este apartado se intentan reflejar aquellos
aspectos que en cualquier tipo de cambio deben sufrir algún tipo de
remodelación. Se vuelve a tratar el papel del equipo de seguimiento puesto que
en esta etapa su función sigue siendo tan importante como en la etapa anterior.
Además se comentan aspectos tan importantes como son: el rediseño
participativo, los sistemas de comunicación, la resistencia al cambio, el
liderazgo de los equipos de trabajo, la formación y la evaluación del cambio.
Como se ha dicho en el apartado anterior, no existen temas prioritarios,
existen necesidades que deben contemplarse y solucionarse de la mejor manera
posible. Esta función debe asumirla el equipo de seguimiento y por ello se
comenta a continuación.
·
El papel del equipo
de seguimiento
El equipo de seguimiento cobra
una importancia estratégica en la medida en que asume el papel de gestor de los
cambios que se han de producir en la organización. Una de ellas es la de
trabajar para lograr la adhesión y la participación en el cambio de todas las
personas que integran la organización.
Quiere esto decir que los
integrantes de este equipo ejercerán la función de "animadores" del
proceso. Son los encargados de motivar a los directivos y a los trabajadores, y
de solucionar los problemas que unos y otros les planteen. Esto significará, en
muchos casos, modificar o completar la nueva cultura de empresa ya que este
proceso supone un cambio de actitud, en todos los ámbitos de la empresa, hacia
posturas altamente participativas y con un elevado nivel de compromiso.
También debe ejercerse esta
función "animadora" con la dirección. Deben mantenerse los
compromisos acordados en la etapa anterior, en especial, aquellos que se
refieren a la seguridad y salud de los trabajadores. Por otro lado,
trabajadores y sindicatos deben contribuir de forma activa a la mejora de la
calidad y eficacia de esos cambios. En este contexto, el departamento de Recursos
Humanos y el de Salud Laboral son órganos que deben asumir funciones clave en
lo que se denomina el Rediseño Participativo.
·
Rediseño
participativo
En línea con lo que se ha
hablado en el párrafo anterior, es posible que durante el proceso de cambio se
generen situaciones de rechazo, de resistencia al cambio, presiones productivas
o sucesos desmotivadores en general, que deben ser
gestionados (ver respecto a este punto
o
La participación de los representantes legales
de los trabajadores desde el comienzo del proceso. Esto implica comunicar,
negociar y compartir la toma de decisiones con los mismos. Un proceso en el que
se tiene en cuenta a los sindicatos garantiza el compromiso de éstos y de los
trabajadores en el mismo.
o
La participación directa de los trabajadores
también debe ser tenida en cuenta con el fin de compartir y aprovechar sus conocimientos
sobre las tareas y las posible soluciones a los
problemas concretos que puedan surgir durante el proceso. Tener en cuenta a los
trabajadores mediante un proceso participativo facilita la aceptación de las
transformaciones a la vez que asegura que éstas sean más efectivas.
Es importante que el sistema
de participación sea eficiente, es decir, que de él surjan mejoras que se
puedan implementar y que los trabajadores perciban que "sirve para
algo" su participación. Una herramienta esencial para la participación es
la comunicación.
·
Sistemas de
comunicación
Durante el proceso de cambio
es imprescindible contar con un sistema de comunicación transparente ya que las
situaciones de cambio siempre conllevan un cierto gra-do
de temor. La comunicación es la clave para que, en cada una de las fases,
exista un conocimiento claro de la situación real en la que se encuentra la
organización y el proceso de cambio. Ello aliviará en buena medida el temor
frente al cambio. Cuando el personal comprueba que la información que se recibe
es veraz y que esta información llega con regularidad y sobre todo en los
momentos más delicados (o conflictivos), se reduce la ansiedad que
experimentan.
Un sistema de comunicación
eficaz permite detectar necesidades, evaluar y modificar los objetivos y los
medios en función de las condiciones concretas de la organización. Para lograr
estos objetivos también es válido lo que se ha citado en el párrafo anterior:
mantener un información veraz con la periodicidad que
se decida previamente y transmitir la información relevante con diligencia, sin
esperar plazo alguno.
Las técnicas empleadas estarán
en función de las características de la empresa, teniendo en cuenta que las
nuevas tecnologías permiten nuevos sistemas de comunicación interna rápidos y
eficaces. Paneles, documentación impresa, intranet, reuniones, todas ellas
pueden ser técnicas útiles.
Es necesario prestar una
atención especial a la comunicación con los representantes legales de los
trabajadores. Las razones ya se han citado en otros apartados: mejora de la
motivación y de la confianza del conjunto de la empresa, y evita posibles
sentimientos de amenaza o interpretaciones erróneas.
La comunicación también es muy
importante para transmitir la creencia en los beneficios que puede aportar el
cambio y para que "cale" en toda la organización, especificando cómo
revertirá el cambio en los trabajadores. Así también se evitarán frustraciones
por expectativas no cumplidas.
·
El tratamiento de
la "Resistencia al Cambio" en los mandos (ver NTP 491)
El cambio en el estilo de
mando es uno de los elementos importantes del cambio cultural que se propone.
Implica un reto para aquellos "acostumbrados a mandar", y puede
llevar a situaciones en las que son los propios mandos el mayor obstáculo a la
introducción de cambios en la organización.
Un modelo que potencie la
participación directa requiere de la existencia de una dirección que tenga
asumida realmente la necesidad y la bondad de alcanzar acuerdos, así como de
una moral de implicación en los objetivos y valores de la organización.
En muchas organizaciones los
mandos son entrenados para liderar una estructura jerárquica de estilo
autoritario y son considerados como «aquellos que mejor saben lo que hay que
hacer". Para establecer un nuevo modelo de organización en el que se
potencie la participación, la autonomía y el autocontrol, hay que formar y
preparar a los mandos para escuchar las opiniones de los demás, delegar
responsabilidades y aceptar las soluciones de otros.
·
El liderazgo de los
equipos de trabajo (ver NTP
491)
La existencia de un líder en
los equipos de trabajo - su elección, formación y funciones - será un aspecto
determinante de cara al éxito de la nueva organización. El papel y el estilo de
mando de la persona que asuma esta función dentro del grupo deben ser muy
diferentes al que tradicionalmente han jugado el "supervisor" o el
"encargado". Del líder se espera que sea un "facilitador" y
un "dinamizador" del grupo.
La experiencia ha demostrado
que existen dificultades a la hora de adaptarse al nuevo papel por parte de
quienes han desempeñado ese rol de una manera tradicional (de una forma más
autoritaria). Por su parte, también los trabajadores pueden ofrecer resistencia
a aceptar que un antiguo mando sea su nuevo líder, o a que sea un antiguo
compañero el que ejerza el nuevo rol.
No obstante, si el proceso de
cambio ha "calado" en el conjunto de la empresa, lo más habitual es
que se modifiquen sustancialmente las conductas que ya no concuerdan con el
nuevo modelo. La amplia oferta formativa del mercado sobre herramientas de
gestión y su aplicación directa, será sin duda un elemento que ayudará al mando
intermedio tanto a definir su papel como a lograr un correcto desempeño del
mismo.
·
Formación
La formación juega un papel
crucial en un proceso de cambio. Durante este proceso será necesario realizar
la detección de necesidades de formación acordes a los cambios funcionales
producidos (nuevos procedimientos, cambios en el proceso productivo,
utilización de nuevas tecnologías, trabajo en equipo, asunción de
responsabilidades...). Ello permitirá determinar qué personas deben recibir
formación, qué tipo de formación y en qué momento.
La formación a la que nos
referimos, no debe ser entendida como "formación profesional"
exclusivamente, sino que, además, ha de ser un medio para facilitar las
reformas planteadas y las nuevas prácticas de trabajo. De esta manera, cobra
una importancia especial porque se convierte en una herramienta privilegiada
para facilitar el cambio de actitud en los trabajadores, en los mandos y en los
directivos de la organización.
·
Evaluación
constante
La evaluación es, en sí misma,
un elemento clave. Cuando las personas llevamos a cabo una acción, vamos
analizando si el objetivo que pretendemos alcanzar merece los esfuerzos que
vamos realizando. Esta idea es la que se intenta transmitir: la evaluación
constante consiste en hacer un balance de los resultados que se van obteniendo
a lo largo del proceso de cambio.
Ello obliga a tener unos
parámetros claros y definidos de análisis, de tal manera que se facilite la
tarea de recoger y analizar la información relevante y oportuna para cada caso.
En
CUADRO 5
Informaciones necesarias para establecer los criterios de evaluación
|
o
El número de personas implicadas y la nueva
asignación de funciones. o
La calidad y características de la formación
recibida. o
Resultados en términos productivos y de
calidad. o
En qué medida las nuevas condiciones respetan
el bienestar del trabajador en términos ergonómicos, ambientales y de
seguridad en caso de modificación del entorno físico. o
El efecto de la nueva forma de trabajar
(procedimientos, flujos de información, jerarquía, etc.) en el desarrollo de
las tareas y sobre las personas. |
Este seguimiento nos permitirá
tener un control del proceso que impida la aparición de consecuencias no
deseadas o "efectos perversos" tales como: un aumento de la carga de
trabajo, dificultades en la coordinación interna de la nueva estructura, nuevas
exigencias que no coincidan con la cualificación ni
formación de los trabajadores y para las que no se haya tenido en cuenta un
proceso formativo de adaptación, sensación de incertidumbre o de no control del
proceso, etc.
Una vez finalizada la implantación de los cambios
organizativos, se debe valorar la bonanza del cambio realizado, así como buscar
la manera de que se mantenga en el tiempo. Así, en este apartado se pone el
énfasis tanto en evaluar los resultados globales, una vez se ha dado por
terminado el proceso de cambio, como en el mantenimiento de los logros del
periodo anterior.
·
Evaluación de los
resultados
Para realizar una evaluación
de los resultados obtenidos, tendremos que establecer unos indicadores acordes
con los objetivos marcados y estudiar su evolución tras el proceso de cambio.
En este momento será de gran utilidad la información obtenida en las
evaluaciones constantes realizadas durante la implantación. El tipo de
indicadores no debería ser muy distinto a los utilizados en la evaluación
continua, pero sí que puede haber modificaciones.
Dado que el cambio debe
materializarse en resultados positivos tanto de tipo económico como sociales,
deben plantearse indicadores de ambos tipos. Los indicadores de carácter
económico - productivo serán todos aquellos que se refieran a la obtención de
beneficios y productividad, calidad (tasa de fallos) o satisfacción de clientes.
Para evaluar el alcance
obtenido en el cambio en la forma de trabajar y sus consecuencias sobre las
personas, habría que evaluar los resultados en relación a temas de salud
laboral: satisfacción de los trabajadores, contenido del trabajo, coincidencia de
las exigencias del trabajo con la cualificación de
los trabajadores, comunicación interna, etc.
·
Mantenimiento de
los logros obtenidos
El estudio y conocimiento de
distintos casos de cambio organizativo, nos permite afirmar que una vez acabado
el proceso de cambio existe el riesgo de pérdida de la fuerza y la motivación
con que éste se inició. Esta situación puede originarse por que el tiempo
empleado en el cambio haya sido más largo de lo previsto, lo cual obliga a dar
prioridad a las exigencias productivas, con lo cual puede haber una cierta
dejadez respecto a los procedimientos o acciones marcadas.
Esto se refleja en
comportamientos tales como: no asistir a reuniones "por exceso de
trabajo" o dejar de convocarlas, demandas o propuestas que no son ni atendidas
ni contestadas por la dirección, faltas de asistencia en la formación,
rotaciones de puestos que no se respetan, información obsoleta, etc.
Las consecuencias de estos
comportamientos se reflejan en el deterioro y la falta de operatividad de las
herramientas fundamentales sobre las que se asienta el nuevo modelo
organizativo: la comunicación se deteriora, los equipos de trabajo pierden
contenido, la formación no es efectiva y los procesos de cualificación
no cumplen su objetivo.
Para evitar estos efectos
perversos es necesario establecer prioridades en cuanto a los procedimientos
derivados del nuevo modelo, dotarlos de los medios y recursos temporales
necesarios, mantener la eficacia del sistema de comunicación y definir
estructuras de refuerzo. Por estructuras de refuerzo se entienden personas o
equipos de personas que faciliten ayuda y cooperación a los equipos de trabajo
que la necesiten.
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