Capitulo II:
El Marco Teórico
Titulo: Desarrollo de una metodología
sistémica, para la obtención de modelos de rehabilitación financiera para
empresas de producción en crisis, caso
Estado Monagas - Venezuela. |
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2.1.- Antecedentes
de la Investigación Della P., C. (2003). Administración
Efectiva, para el Desarrollo Socioeconómico de Provincias Argentinas,
mediante Modelo Sistémico y Simulación de Procesos. El tema
central de la tesis se basa en una hipótesis que establece que es posible una
administración efectiva para el desarrollo socioeconómico de provincias
argentinas. Una provincia probablemente pueda lograr objetivos de Desarrollo
Socioeconómico mediante una Administración efectiva. Estos objetivos deben
ser específicos, cuantificables, y con plazos establecidos para su alcance. El medio propuesto para que una administración provincial pueda ser
efectiva, es la concepción de un Modelo Sistémico que contenga variables
relevantes de desarrollo, y la posterior Simulación de sus Procesos. Se
generan escenarios futuros probables, que permiten la toma de decisiones
estratégicas, de forma lógica y racional, bajo condiciones de incertidumbre.
Se relaciona esta investigación con el trabajo en curso, en aspectos conexos
con el medio propuesto, que es un modelo sistémico, además aún cuando el
autor enfoca su trabajo a obtener resultados tomando como unidad de estudio
provincias y el presente proyecto se orienta a organizaciones empresariales
el objetivo subyacente es el mismo, lograr mejoras económicas aplicando una
metodología sistémica. Sánchez, L. Manual
de análisis sistémico de los aspectos administrativo y ambiental de empresas
agroindustriales. Universidad Nacional de Colombia - Sede Medellín
- Facultad de Ciencias Agropecuarias. Desarrolla el zootecnista Luís Sánchez, en este trabajo, un
análisis de la Empresa Agroindustrial como centro de toda una cadena, implica
no tomarla como un elemento aislado, sino que hace necesario considerar sus
nexos tanto con la producción de materias primas como su dependencia del
mercado objetivo. Este enfoque debe incluir conceptos de sostenibilidad,
eficiencia y equidad, para lo cual se debe impulsar una transición del viejo
modelo que implica: crecer más, ir más rápido y más lejos, pasando a otro que
permita: distribuir más, organizarse mejor y socializar más, además de
rediseñar su rígida estructura de funcionamiento, pasándola a otra más
flexible, asemejándola a lo que son los sistemas naturales. Es así, como considerando a
la Empresa Agroindustrial como un sistema técnico - social, dinámico y
abierto, productor de bienes, para mejorar la calidad de vida de la
población, ajustándose este modelo a un marcado respeto por el medio
ambiente, se propone una metodología de evaluación sistémica de aspectos
administrativos y ambientales, que permita conocer el estado de la empresa
que esta operando, o realizar la orientación de la que apenas van a iniciar.
Se espera por tanto, que esta herramienta de evaluación empresarial en la
cual se considera a la empresa como un todo y no a sus partes aisladas, en
los aspectos mencionados, se propone con el fin de que permita al gestor
empresarial aplicar de manera adecuada, las técnicas que promuevan el
desarrollo sostenible a nivel ambiental y competitivo a nivel económico,
dentro de un marco de equidad, para potenciar las capacidades de la empresa
agroindustrial en relación con los proveedores de materias primas como de los
consumidores de sus productos. Fueron varios los aportes de este trabajo, al
que en este documento se describe, primeramente el aspecto de ver a la
empresa como un todo donde sus partes no sólo actúan, sino que interactúan y
se complementan, concepto que también es manejado en el desarrollo de este
proyecto, por otra parte la dependencia de elementos externos que influyen y
determinan el comportamiento interno de la organización. Dr. Mazza D. 2001, El nuevo reto de gestión de
los negocios ante la internacional, Universidad de Morón. El autor expresa que, los procesos
y los ciclos económicos de los últimos años impulsan a los distintos sectores
de la economía a adquirir un dinamismo y agudeza mayor, generando superior
velocidad de reacción. Los acontecimientos políticos, sociales caracterizado
por la velocidad y el poder de acción - reacción. Un elemento atado a estos
nuevos tiempos se ve en el surgimiento de países con un rápido nivel de
industrialización que los coloca en pocos años como centro de atracción en
cuanto a la demanda; esto ha sido posible a merced a un proceso de mundialización de las comunicaciones que permiten en la
actualidad estar informado sobre lo que sucede en todo el mundo en tiempo
real y desde la comodidad de los hogares. Estos cambios han provocado que la
gestión de los negocios de las empresas deban ser re - visados y re -
diseñados. La aparición de conceptos clave como son: tercerización,
bloques regionales, internacionalización en la actuación de los sistemas
financieros, tecnología de la información, reingeniería, spin-off, time to market, etc... entusiasmó al autores, para investigar que ha pasado en
Argentina en materia de gestión de negocios y el reto que implica la
internacionalización de los mercados para las empresas. Esta investigación se
relaciona con el proyecto en desarrollo, en aspectos como, la dinamización de los negocios ante la velocidad impresa por los acontecimientos mundiales, su aporte más
significativo, tiene que ver, con las conclusiones a las cuales llegó el
autor, donde manifiesta que a menos que las organizaciones se transformen
para adecuarse a los cambios exigidos por las realidades del entorno, no
serán capaces de subsistir en el competitivo, informado y globalizado, mundo
actual. 2.2.- Bases
Teóricas El objetivo general de la presente investigación es Desarrollar una metodología sistémica, para la obtención de un modelo
de rehabilitación financiera para empresas de producción en crisis, caso Venezuela, por lo que
es importante el manejo de aspectos colaterales que dan sentido al empleo de
ciertos enfoques y herramientas. Sin pretender ser exhaustivos se presenta la teoría que sustenta y da
sentido al presente trabajo. 2.2.1.- Enfoque de sistemas La aparición del enfoque de sistemas
tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la ciencia para tratar
problemas complejos. El método científico, basado en reduccionismo,
repetitividad y refutación, fracasa ante fenómenos
muy complejos por varios motivos: • El número de variables interactuantes es mayor
del que el científico puede controlar, por lo que no es posible realizar
verdaderos experimentos. • La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones
es mucho mayor. • Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables. El problema de la complejidad es especialmente
patente en las ciencias sociales, que deben tratar con un gran número de
factores humanos, económicos, tecnológicos y naturales fuertemente
interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la
imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervención del
hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigación. La mayor parte de los problemas con los que
tratan las ciencias sociales son de gestión: organización, planificación,
control, resolución de problemas, toma de decisiones,... En los días
actuales, estos problemas aparecen por todas partes: en la administración, la
industria, la economía, la defensa, la sanidad, etc. Así, el enfoque de sistemas aparece
para abordar el problema de la complejidad a través de una forma de
pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo científico. El análisis
de sistema implica un enfoque ingenieril que toma una perspectiva global en
el estudio y solución de un problema, es decir el enfoque de sistemas. En
primer lugar se requiere un enfoque integral porque al utilizar
simultáneamente (secuencial o independientemente) los puntos de vistas de
diversas disciplinas, se tiende hacia el análisis de la totalidad de los
componentes o aspectos bajo estudio así como de sus interrelaciones (Ver
Figura 1). En segundo
lugar, el enfoque de sistema tiende hacia la aplicación de una perspectiva
global en el sentido que no aborda detalladamente un subsistema o aspecto
específico del sistema si no cuenta previamente con un panorama del ambiente
externo del mismo, sus objetivos, recursos
y principales características. Esto
último asegura la interpretación realista y evaluación de todos los efectos y
repercusiones de un problema dentro del contexto del sistema al que
pertenece, lo cual representa una
garantía en cuanto a la permanencia y efectividad de las soluciones
recomendadas. Figura 1. El enfoque integral del
enfoque de sistemas vs. el análisis disciplinario para el caso de una empresa
Fuente: Modificado de Cárdenas, M.
(1978) 2.2.1.1.- Resultados del Enfoque de Sistemas El resultado de la aplicación del
enfoque de sistemas no es necesariamente una solución mágica. Como el caso de
otros puntos de vistas estrategias, todo depende de la efectividad de su uso
y del tipo de aplicación. Cárdenas, en su libro El enfoque de sistemas
expresa: A través de
una perspectiva global el enfoque de sistemas… tiende a evitar problemas ya
que permite mayores y más permanentes conocimientos de la estructura y
funcionamiento del sistema de interés… Por ejemplo, cuando se habla de una
institución, el enfoque de sistemas no requiere la elaboración de un estudio
o implementación de un cambio específico dentro de la misma, sino la revisión
constante y la adaptación continua de la institución que permitan minimizar
problemas administrativos, técnicos, humanos, etc., (p. 5). En función a
lo anterior, el resultado del enfoque de sistemas es un mayor rendimiento de
recursos a largo plazo y a un logro más efectivo de los objetivos que se
persiguen. Por otro lado el enfoque de sistemas provee también una
capacitación única a cualquier especialista, pues le da criterio para poder
comprender mejor otros puntos de vista, además de agregarle a su cartera de
herramientas una serie de éstas tales como los conceptos de agregación,
descomposición y otros. Dentro de la
investigación en desarrollo el enfoque de sistémico juega un papel
preponderante, éste permite contemplar
la conexión entre las organizaciones y el contexto: tanto el inmediato, como el
más amplio y genérico, teniendo en cuenta sus interacciones recíprocas en un
constante feedback de comunicación. Esta metodología, en contraposición a la reduccionista, favorece una visión integradora de los
fenómenos, capaz de relacionar circularmente las partes y de sustituir los
conceptos que hablan de "sumatividad" por
aquellos que hablan de "totalidad". Esta visión, también llamada
ecológica, permite ver cómo el grupo no se adapta a un ambiente dado sino que
coevoluciona con el ambiente. Todo esto representa
un argumento vital, para justificar su pertinencia en tiempos globales. 2.2.2.- Sistema Un Sistema
es un todo que consiste de dos o mas partes cada una de las cuales puede afectar el desempeño
o las propiedades del todo, ninguna de ellas puede tener un efecto independiente sobre el todo,
y ninguno de sus subgrupos puede tener un efecto independiente en el todo.
En resumen, un Sistema es un todo que no puede ser dividido en partes o
subgrupos independientes. 2.2.2.1.- “Vida saludable” para un sistema ®
Alto grado de diferenciación
de sus componentes ®
Límites y funciones
claramente definidos ®
Comunicación sin contenidos
que encierren dobles mensajes (contenido y relación) ®
Flexibilidad en la relación:
simétrica o complementaria según convenga en cada caso ®
Autorregulación en beneficio
del crecimiento y evolución del grupo, mediante el correcto manejo de las
fuerzas homeostáticas y morfogenéticas, que le
indican al sistema cuándo debe cambiar y cuando no. 2.2.2.2.-
La organización como sistema El enfoque clásico centraba la atención de la organización en las
áreas, a través de las funciones que determinan la dinámica organizacional en
el logro efectivo de los objetivos individuales y departamentales. La teoría
administrativa recogía inquietudes alrededor de los grados deseables de
centralización y descentralización, al igual que frente a los procesos de
comunicación y flujos de información Pero en la perspectiva moderna, la
comunicación tiene que ver con la construcción de significados comunes tendientes
a lograr la difusión y apropiación de los conocimientos y datos necesarios
para ejecutar las acciones cotidianas, lo cual posibilita el cumplimiento de
las metas de la organización. La coordinación está relacionada con la
conducción de los procesos organizacionales; y está centrada en el estilo
gerencial que oriente la interacción entre los jefes-lideres y los miembros
de los grupos naturales y las áreas. Un análisis
organizacional enfoca las relaciones entre los distintos elementos de las
organizaciones, los distintos propósitos de los individuos, las distintas
tecnologías que coexisten y los distintos roles y procesos. Para aproximarse
a una caracterización dinámica se pueden definir las organizaciones a partir
de la conceptualización de los siguientes elementos
(Etkin y Schvarstein,
1992): identidad, autonomía y relaciones dialógicas. Las
organizaciones poseen una identidad invariante que les permite ser
distinguidas como singulares y diferentes de otras similares, esta se referencia
en la estructura, es decir en el conjunto de recursos, en las personas y sus
relaciones y en los procesos que se definen. Realidad que integra la acción a
través de su núcleo vital de conocimientos, el cual le permite superar las
perturbaciones a las que se ve sometida. La identidad está integrada por a) una identidad-esquema común a todas las organizaciones
similares; b) una identidad-construcción, producto
social resultado de la historia acumulada del quehacer diario. La identidad
es percibida de manera distinta por los miembros de la organización (endoidentidad) y por los observadores (exoidentidad). Todas las organizaciones están integradas
directa o indirectamente a otras de mayor jerarquía lo cual en alguna medida
restringe los grados de libertad que poseen para su operación. Las Relaciones Dialógicas explican las configuraciones estructurales en términos de
coexistencias simultáneas de conceptos no complementarios tales como el
orden-desorden; eventos que ocurren para absorber las fluctuaciones y
permitir el funcionamiento, la autoorganización o capacidad de neutralización
de los estímulos internos o externos. La autoorganización se logra cuando se
inicia la nucleación: es decir, cuando situaciones
de desequilibrio se propagan en una organización (cambio técnico, problemas
laborales, represamiento de inventarios) como
resultado de los cambios no planeados. Sin embargo cualquier caracterización de
las organizaciones debe reconocer el paradigma de la complejidad el
cual acepta la imposibilidad de simplificar o esquematizar la globalidad de
las formaciones sociales y las deficiencias explicativas de los enfoques reduccionistas; al igual que la coexistencia simultánea
de atributos complementarios, concurrentes y antagónicos. Después de los
masivos cambios presentados en las principales variables del entorno
(económicas, políticas, comerciales, tecnológicas, sociales, etc. ver anexo
A), la década del noventa es la época de la inestabilidad que es lo único
predecible. Esta situación ha llevado a que las organizaciones tengan que
desarrollar enfoques de gestión integral y deban adoptar esquemas
estructurales más flexibles que reconozcan "al conocimiento como el
Factor Productivo de la época", tal y como lo afirman los analistas
administrativos. 2.2.2.3.- La
empresa como un sistema social
Esta es la concepción más
reciente de empresa y surge en EUA al finalizar La empresa se convierte,
así, en un sistema social; es decir, en "un sistema con propósitos
propios, que está hecho de partes con propósitos propios y que forma parte de
sistemas más grandes que también tienen propósitos propios; estos sistemas de
mayor tamaño incluyen otros sistemas que tienen propósitos propios, como
pudieran ser otras empresas, universidades, centros de investigación
científica y tecnológica, gobiernos de distintos alcances, etc. Un concepto
que se usa cada vez más y que ejemplifica la importancia de considerar
formalmente estos suprasistemas es el de los
"clusters"). En lenguaje de ingeniería de sistemas, se
diría que los sistemas sociales son un ejemplo de sistemas anidados; es
decir, de sistemas dentro de sistemas, a varios niveles. Por otro lado, si se habla
de una empresa de manufactura, el Departamento de Finanzas ya no es "El
Centro del Universo", como tiende a serlo con frecuencia, sino un
proceso de apoyo de extrema importancia cuya responsabilidad principal es
colaborar y facilitar el camino para que la empresa sea capaz de cumplir con
sus propósitos. En empresas concebidas así,
la gerencia enfatiza las interacciones entre las partes, en lugar de
concentrarse, como lo hace la gerencia tradicional, en sus acciones por
separado. De esta manera se ha dejado atrás el análisis de unas cuantas
acciones o de resultados diarios o mensuales, vacío de perspectivas hacia el
pasado o hacia el futuro. La forma de pensar de todos es predominantemente
sistémica y, entonces, ya no se trata de supervisión y mando, sino más bien
de coordinación, integración y sincronización. Si antes se requería un líder
fuerte y carismático, ahora el líder tiene ante todo la función de escuchar y
ayudar y el liderazgo es más una propiedad social; es decir, del grupo o
equipo y ya no sólo de un individuo. Figura 2.
Un mapa de la empresa como un sistema social.
Fuente:
http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/EL_MAPA/cap2_mapa.htm 2.2.2.3.1.- Propósito de una empresa conceptualizada
como un sistema social De acuerdo a Ackoff, el propósito o misión de una empresa
conceptualizada como un sistema social, debiera ser "servir a los
propósitos de sus partes y a los del sistema más grande del cuál forma parte.
Debe facultar a sus partes y a sus sistemas que lo contienen, para que hagan
cosas que de otra manera no podrían hacer. Faculta a sus partes para
participar directa o indirectamente en la selección de los medios y de los
fines disponibles para las partes y ésto, a su vez,
aumenta la variedad de comportamientos disponibles para ellos. Todo esto es
la esencia de la democracia". En consecuencia, el
propósito fundamental de las empresas vistas como sistemas sociales es el
desarrollo, más que el crecimiento. Este último será, en todo caso,
consecuencia del primero. Las utilidades para los accionistas son un
propósito legítimo que se debe buscar satisfacer, pero ya no constituyen el
propósito predominante o único. La función social de estas
empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez más empleos,
cada vez más productivos. Esto implica, necesariamente, un compromiso
permanente con el mejoramiento de la calidad, con lo que se logran los
efectos exponenciales de la famosa Reacción en Cadena de Deming,
que éste escribió en el pizarrón de todas sus reuniones con Figura 3.
Reacción en Cadena de Deming
Tomado de:
http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/EL_MAPA/cap2_mapa.htm Las concepciones de empresa
se reflejan en los temas principales que ocupan a los gerentes en su trabajo
cotidiano. Mientras que en gerencia tradicional los temas predominantes son
los de la economía y los de la tecnología, en la empresa como un sistema
social el campo de acción gerencial se amplía, para incluir dos grandes temas
adicionales: los de la ética y los de la estética. En el primer caso hay
datos, información y conocimiento; en el segundo hay, además, comprensión y
sabiduría, parte de las " cifras invisibles " que para Deming eran más importantes que las cifras
numéricas. 2.3.2.- Enfoque y Dirección de una empresa
como Sistema El Análisis y diseño El Análisis de una empresa (en su acepción más
abarcadora), desde el punto de vista del " enfoque de sistemas",
debe comenzar con un examen del entorno en donde ésta opera, una apreciación
global de sus fines, objetivos, funcionamiento y un diagnóstico general.
Prosigue con el estudio de los subsistemas, que nunca coinciden con las
estructuras formales, y profundiza en el conocimiento de todos los procesos,
acrecentando progresivamente el nivel de resolución, hasta lograr su
evaluación detallada. Se toman en consideración las herramientas clásicas de
la administración, considerándolas instrumentos aptos para satisfacer, cuando
sea el caso, necesidades específicas dentro del posterior diseño global. El Dirigente que conduce, debe relacionar la función de
producción de bienes o servicios de Debe obtener un efecto sinérgico en su relación con las
organizaciones industriales, comerciales, financieras y de segundo grado
(cámaras empresarias, institutos de estudios, de información, etc.) y
colaborar en la definición y búsqueda de soluciones a los problemas que se
llaman ahora de "mesoeconomía" y que
operan horizontalmente entre las empresas y su entorno. Dinamizar el Sistema,
orientarlo hacia el objetivo y controlarlo para que mantenga TODOS sus
parámetros, variables y cualidades dentro de los límites establecidos en su
diseño para el logro del "Optimo", obliga al despliegue de un
complejo mecanismo de control, que implica la utilización de los recursos e
instrumentos que ofrece la cibernética y la teoría general de sistemas. 2.2.2.4.- Producción como sistema 2.2.2.4.1.- Sistema de producción
Grafico 1. Fuente: http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/tema1_4.htm 2.2.2.4.2.- Fases de un proceso productivo. Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de
servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea,
pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer
frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas: Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una
idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de
mercado, producción, capital, etc. Diseño del producto y
selección del proceso. Si se toma la decisión de producir, hay que
especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria,
equipo, etc.). Diseño del sistema. Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control
de calidad así como de dotar de personal etc. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que
requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal; una vez
que esta funcionando, los problemas se vuelven más cotidianos (mantenimiento,
cambios para eliminar deficiencias,etc.)
a esta etapa se le denomina Estado Estable. Transformación o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.
Figura 4. La producción como sistema
Fuente: Modificado de http://www.proamazonia.gob.pe/bpa/Deming.htm#Deming 2.2.3.- Construcción de visión, misión, valores y
objetivos. Es necesario incluir en el basamento teórico que sirve de base a la
investigación, aspectos relacionadazos con la construcción misión, valores
y objetivos de la organización. Los esfuerzos de cambio y en particular
los aquellos relacionados con rehabilitar una empresa en crisis, debe
iniciarse tener bien claro estos aspectos, en donde la satisfacción al
cliente es tomada en cuenta como un factor primordial. La organización que no
tiene una clara definición de cuales son sus metas y objetivos no puede
priorizar en cuanto a las estrategias de cambio a seguir para alcanzarlos. En
la gran mayoría de las pequeñas empresas los administradores no tienen claro
cual es la visión ni la misión organizacional, esto representa un obstáculo
para medir el desempeño organizacional con lo cual la estrategia de
implementación de mejoras queda a la deriva de los caprichos del
administrador. En la figura 5, se muestra el efecto que tiene la visión y
misión para el desempeño organizacional y cual es el efecto que tiene sobre
las prácticas y comportamientos organizacionales. La presencia del ambiente
organizacional en términos de regulaciones gubernamentales, la economía, el
desarrollo tecnológico y la competencia, juegan un papel muy importante en
determinar la visión y misión organizacional. Figura 5. Modelo de desempeño
administrativo
Fuente: Modificado
a partir de Allen, Tatcher
(1995) Mink (1992) plantea que
la poca clarificación del propósito o meta puede influir en los factores de
resistencia al cambio y por lo tanto, una visión organizacional clara ayuda a
facilitar el compromiso de los participantes en la organización ya que todo
movimiento de cambio organizacional debe tener un planteamiento
estratégico. Siendo que el objetivo
que persigue el desarrollo del presente trabajo es, presentar una metodología
que permita a las empresas diseñar su propio modelo de gestión que les ayude
de apalancamiento para salir de la crisis, la implementación de la misma está
intrínsecamente ligado con procesos de transformación, adecuación y ajuste,
de allí la importancia del abordaje de este aspecto dentro de la conformación
de la teoría. Resistencia
al cambio organizacional. De acuerdo con Conner
(1992), “La resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una
reacción natural a cualquier cosa que causa una pérdida de equilibrio”. Esta
pérdida de equilibrio, posiblemente se traduzca en estrés, o bien, en un
comportamiento disfuncional que puede ser percibido como irritación, poca
comunicación, pérdida de confianza, comportamiento defensivo, incremento de
conflictos, sabotajes a la empresa, etc. El líder del cambio, debe de tener
la habilidad de reconocer que no necesariamente las personas se resisten al
cambio porque se oponen a él, sino que más bien es un temor a lo desconocido
y esto es una manera de reacción natural del individuo. Como se comentó anteriormente, la
comunicación juega un papel importante en el cambio organizacional, pero en
especial en la resistencia al cambio, es sumamente importante comunicar lo
esencial para no crear temor dentro de la organización. Un ejemplo clásico de
esto es cuando en la organización por alguna razón (downzising,
reingeniería, pérdida de mercado, etc.) se va a reducir el personal, los
rumores que genera la estrategia de despido crean un efecto muy perjudicial
en el clima organizacional. Esto puede suceder también con cualquier tipo de
cambio estratégico dentro de la organización, por tanto, el líder, debe de
estar preparado para afrontar esta situación y saber manejarla de la mejor
manera para disminuir en lo posible la resistencia al cambio. 2.2.4.- Análisis Causal Cuando se desea modificar alguna
realidad no deseada, el primer paso debe ser conocer cual es su origen o
causa que la genera, en el tema sobre el cual gravita la presente
investigación, es menester el uso de análisis causal. Al presentarse el
concepto de análisis causal, es importante abordar el tema con la perspectiva
apropiada, o sea, considerando la necesidad que tiene el gerente de obtener
resultados. Un gerente vive en lucha constante con las leyes de causa y
efecto. Cuando los efectos llegan al punto en que se requiere entrar en
acción, el debe definir su posición respecto a los eventos que son parte de
la cadena de causa - efecto. Si los efectos que requieren su atención son
indeseables y no se pueden explicar fácilmente, entonces el análisis causal
es el procedimiento adecuado. Esta no siempre es tan simple como
parece. Por lo general, es fácil reconocer los problemas grandes tan pronto
como surgen, pero no así los pequeños e insidiosos que crean situaciones
intolerables. Cuando en una organización surge un efecto indeseado, el
gerente reacciona, y, tiene tres opciones: 1) Corregirlo de inmediato. 2) Ganar tiempo y corregirlo
posteriormente. 3) Adaptarse a su nueva situación. El verdadero significado de la palabra
corregir es eliminar la causa. Si un problema amerita una solución, merece un
enfoque lógico y analítico, con el cual se eliminan las pruebas y los
errores, y, se obtiene un solo curso de acción como respuesta. En el análisis causal, es útil
pensar que el problema es como un iceberg: lo que se ve solo indica de manera
indirecta el verdadero tamaño del mismo. Solo mediante el análisis, el
gerente puede determinar el tamaño y el alcance de su problema. Uno de los
errores mas comunes que cometen los gerentes en esta tarea es el de confundir
"síntomas, causas y efectos". Las siguientes definiciones sirven
para resolver este punto:Síntoma:
Son las partes perceptibles del problema, las cuales revelan la existencia del
mismo. Causa: Eventos o condiciones identificables que hacen que algo suceda.
Efecto: Representan la secuela o resultado del problema. El análisis causal se justifica si
existen tres condiciones al respecto: 1) Debe haber efectos indeseables
perceptibles. 2) Los eventos deben de estar fuera
de fase, en comparación con lo que se podría esperar. 3) Deben conocerse las causas para
que sea apropiada la reacción ante dichos efectos. Debe
definirse el proceso de solución de problemas de la manera mas
exacta posible para que se pueda resolver. Así como los buenos doctores
repiten constantemente las mismas preguntas de diagnostico en su consultorio,
así los administradores deben preguntárselas a si mismo, al diagnosticar
cualquier asunto del problema Figura
6. Enfoque
tradicional v/s enfoque sistémico de una investigación
Tomado
de:
http://www.cienciaytrabajo.cl/Paginas/Aplicacion%20de%20Enfoque%20Sistemico.htm 2.2.5.- Análisis de la competencia de las cinco
fuerzas de Porter y Matriz FODA Como
ya ha sido señalado en otros momentos de este documento, las empresas se ven altamente
influidas por factores tanto internos como externos. Para poder desarrollar
una estrategia que sea realmente efectiva y cubra los requerimientos
organizacionales específicos de la compañía con la cual se está tratando, su
realidad debe ser particularizada, no se debe, si verdaderamente se desea
tener éxito, copiar otras experiencias como si estas fuesen una receta, que
al no ser las realidades las mismas tampoco lo han de ser sus remedies. Cobra
sentido en este punto la afirmación “no se pretende inventar la rueda, sino
hacerla rodar”. Muchas industrias han usado este moderno enfoque como un
instrumento para elaborar estrategias. Después de revisar diversas técnicas y
herramientas se seleccionaron las dos antes mencionadas, por las ventajas competitivas
que se han logrado gracias a su aplicación. Es de señalar, se aplica el
instrumento no los resultados de su aplicación en otras realidades. La
intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a
otra. Según Porter esta competencia está compuesta por cinco fuerzas: 1.- La rivalidad entre las empresas que compiten. 2.- La entrada potencial de competidores nuevos. 3.- El desarrollo potencial de productos
sustitutos. 4.- El poder de negociación de los
proveedores. 5.- El poder de negociación de los
consumidores.
Que agregado al análisis de la matriz FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), se puede construir dos matrices
adicionales: 1.-
La Matriz de Evaluación de los Factores Externos, y 2.- La Matriz de Evaluación de los Factores Internos. El análisis de los estados
financieros de una empresa estará en razón directa de la información
disponible. Será estratégico incluyendo las cinco fuerzas de Porter (con su Matriz
FODA, de Factores Externos e Internos), o simplemente de ratios
tradicionales. Y dependiendo desde qué punto de vista interesa analizar a la
organización. El análisis FODA establece una mecánica
clasificatoria que distingue entre el adentro y el afuera de la
empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la empresa, las
oportunidades y amenazas que provienen del escenario, del exterior de la empresa. El análisis del
escenario requiere estudiar y
evaluar: ®
El escenario político, económico, tecnológico,
legal, cultural y social. ®
Las grandes tendencias locales e internacionales,
en términos de los gustos y preferencias de los consumidores. ®
La competencia actual y potencial, identificando
especialmente a los competidores “estratégicos”. El análisis interno requiere estudiar y evaluar: ®
Los recursos materiales disponibles en términos
de capacidad productiva, tecnología, capital de trabajo y acceso al crédito. ®
Los recursos humanos existentes, tanto en términos
de la dotación con que se cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y,
sobre todo, su potencial de desarrollo y motivación. ®
Los recursos disponibles en términos de capital
de marca y de cultura corporativa; capacidad de adecuarse al escenario y
vocación de autosuperación continua. La
aplicación de estas herramientas tiene especial significación, dado que del
éxito del proceso se basa en el uso de la información apropiada, tanto
interna como externa. Se puede hacer aquí la conexión con la inteligencia
competitiva. Como decían Montgomery y Weinberg “ningún
plan estratégico no es mejor que la información en la que se basan”. Cuando la
información guía las estrategias de ventas y de gestión. No hace falta hacer
conjeturas. No se necesita hacer viajes a lo desconocido. Su toma de
decisiones se hace de manera informada y eficaz. 2.2.6.- Empresa y entorno El entorno económico es cada vez más complejo, dinámico y hostil debido a
la internacionalización de la economía, resumiendo sus consecuencias sobre la
empresa en el siguiente Figura 7. La empresa y su
entorno
Tomado de: http://www.um.es/dp-geografia/turismo/n2/Cuadernos-6.pdf 2.2.7.- Los Indicadores de Gestión - "Indicadores de actividad clave" (Key performance
indicators: KPI). Todas las
actividades o procesos de una organización pueden medirse con parámetros que,
enfocados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la gestión. De
esta manera, se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y
permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas
y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.
Cuando el valor de un indicador de gestión es comparado con algún nivel de
referencia, se pudieran señalar desviaciones sobre las cuales podrían tomarse
acciones correctivas o preventivas. Los indicadores de gestión representan
una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado,
y pueden proporcionar un panorama de la situación del mismo. En Figura 8. Indicadores de Gestión
Tomado de:
http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1586 Para trabajar con indicadores debe
establecerse un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de
las características que se quieren medir, hasta la toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso que se está midiendo.
Establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de
acuerdos de desempeño basados en la misión y los objetivos estratégicos de la
organización. Los indicadores son una forma clave de
retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un
proyecto y de respaldar los planes estratégicos, y son más importantes
todavía, si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto. Según la situación y característica de 2.2.8.- Momento difícil en la vida empresarial,
en el que el logro de sus objetivos e incluso su viabilidad están amenazados. Características Pérdida progresiva o
repentina de valor del patrimonio neto y/o la incapacidad momentánea o
permanente de generar fondos. Para el analista, implica una situación de inestabilidad financiera
(crisis financiera) y/o económica (crisis de rentabilidad). Consecuencias Urgencia en la toma de decisiones encaminadas a reconducir la
situación. 9.- Es la imposibilidad de la compañía para hacer
frente a la corriente de pagos. Tipología: 1.
Crisis
de tesorería: La empresa atiende sus compromisos a c/p pero un
desajuste temporal entre cobros y pagos le impide atender alguno de los pagos
con vencimientos. 2.
Falta
de Liquidez: A pesar de tener una solvencia adecuada, tiene problemas estructurales
por una deficiente financiación de sus operaciones y/o la inexistencia de
recursos disponibles o activos liquidables. 3.
Insolvencia: La empresa no puede atender
sus compromisos en el l/p, debido a la acumulación de pérdidas o por la falta
de recursos generados. 2.2.10.- “ 1.
Suspensión de pagos Cuando la empresa no pueda hacer frente a los pagos en las fechas
previstas, aun cuando tenga bienes suficientes para cubrir todas sus deudas: Ø
La autoridad judicial
es la que declara que una empresa está en suspensión de pagos tras analizar
su documentación. Ø
No tiene que llevar a la
desaparición de la sociedad, el objetivo es lograr un aplazamiento de los
compromisos con los acreedores. 2.
Quiebra Cuando la sociedad sobresee el pago corriente de sus obligaciones. Ø
Provoca la
inhabilitación de los gerentes y la desaparición de la empresa por
liquidación. Ø
El objetivo es el
establecimiento de cauces para la satisfacción de los compromisos de pago
contraídos por el quebrado con sus acreedores. Causas más frecuentes de las dificultades
financieras 1.
Inventarios Excesivos:
Trae aparejado perdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias, etc. 2.
Exceso de
cuentas por cobrar y cuentas por pagar: Representa inmovilizaciones de
medios. 3.
Inversión en
activos fijos tangibles por encima de las necesidades de 4.
condiciones
operativas muy por debajo de las demás empresas similares. 5.
volumen de
ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios. 6.
planificación y
distribución incorrecta de la utilidad. 2.2.11.- Comunicación
en las empresas La
comunicación mantiene a la organización
unida y enfocada, le permite
interactuar entre sí y con su entorno, progresar y desarrollarse. Al ser un Sistema,
y como enseña Russell L. Ackoff:
esta estructura está compuesta por una serie de elementos, partes
componentes, procesos y subprocesos que trabajan juntos, en forma optimizada, para lograr la meta del
sistema. Un Sistema no puede ser desmembrado porque pierde todas sus
propiedades. 2.3.- Definición de términos Balanced Scorecard
& Performances Management: La sección del BSC
& Dirección de las Actividades está completamente unida a la definición e
implementación de entornos que, con respecto a las perspectivas públicas,
financieras, de consumo y de procesos, conecta los datos de una empresa
obteniendo una mejora en la información y en la toma de decisiones. Mediante
una profunda comprensión de las relaciones causa-efecto, permite a (Fuente: http://www.sdgconsulting.net/spain/dictionary/dictionary.html) Enfocar: Dirigir la
atención o el interés hacia un asunto o problema desde unos supuestos
previos, para tratar de resolverlo acertadamente (Fuente: DICCIONARIO DE Evaluación de proyectos (Es la comparación
económica-financiera de distintas alternativas, buscando siempre aquella que
maximice el valor de la compañía, pudiendo implicar o no una inversión, como
por ejemplo: Incorporación de bienes de uso (Compra, alquiler, leasing),
modificación de áreas o sectores (Productivos, administrativos, entre otros),
nuevos servicios o canales de venta. (Fuente: http://www.icgweb.com.ar/paginas/servi1.htm) Key Performance
Indicators (KPI): conjunto de
indicadores utilizados para evaluar el “estado de salud” de cada proceso /
parte de un proceso; mediante el análisis de estos factores y sus tendencias
en comparación con unos “índices objetivo”, cada "process
owner" (responsable de los KPI’s del
proceso que lidera) puede disponer de una visión más clara del proceso. (Fuente: http://www.sdgconsulting.net/spain/dictionary/dictionary.html) Performance Measurement. Análisis del
Rendimiento. Tras esquematizar los procesos de negocio, se procede a
identificar a los “process owner”,
definir los Indicadores Clave de Gestión (KPI’s),
relacionándolos con la estrategia. Implica hacer a los “process
owner” responsables de sus propios KPI’s mediante sistemas de evaluación de resultados para
la alta y media dirección, directamente relacionado con el modelo Balanced Scorecard. (Fuente: http://www.sdgconsulting.net/spain/dictionary/dictionary.html |
Pueden
entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes
en los métodos de fabricación.
