UNIVERSIDAD
YACAMBU
VICERRECTORADO
ACADEMICO
PROGRAMA
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO
AVANZADO
Integrantes de Equipo Panel III:
Noriega
José
Rubio
Miriam
Torrealba Blanca
Gutiérrez
Marlene
Hernández Glem
León Martha
Villabona Mauricio
Introducción
El
desarrollo del discurso que dirige el análisis crítico sobre el gerente como
orientador del proceso de Aprendizaje Organizacional para el cambio, se
concretiza a través de la revisión, concepción, descripción interpretación y
reflexión, de los siguientes aspectos: el gerente y los paradigmas, la nueva
gerencia ante las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación), la Gerencia
de Información y la Gestión del Conocimiento.
Mediante la presentación de ésta temática, se
pretende reflexionar acerca del nuevo perfil del gerente del Siglo XXI y sus
competencias para enfrentar los cambios que surgen por las innovaciones
tecnológicas y los nuevos paradigmas, a fin de responder ante las exigencias
que impone la sociedad del conocimiento, en la que es preciso gestionar de
manera exitosa la información y el conocimiento.
EL GERENTE
DEL SIGLO XXI
Gerencia y Paradigmas
Los profundos cambios tecnológicos,
económicos, culturales, sociales, políticos y medioambientales que se han
producido en el entorno de las organizaciones empresariales en los últimos tiempos,
han puesto en crisis los paradigmas que dominaron el mundo gerencial en la
modernidad, ya que éstos no han podido brindar respuestas teóricas y prácticas
a las actuales necesidades organizacionales. Estos cambios y estas dificultades
en los paradigmas son naturales porque está demostrado que no existe un paradigma
permanente en la evolución económica, social, cultural y científica de la
humanidad, sino, tal y como lo señala Kuhn (1962), la ciencia normal, a través de un quiebre,
genera un nuevo paradigma.
Es por ello que, debido a las
características de la empresa del siglo XXI, inmersa en un mundo competitivo y globalizado,
donde la adaptabilidad al medio ambiente es una constante, impera la necesidad
de un gerente con la capacidad de tener
una mente abierta a los cambios de los
escenarios futuros, incluida la aplicabilidad y uso de la tecnología de punta, que
haga más eficiente y competitiva la organización que gerencia.
En tal sentido, en torno a lo afirmado
inicialmente, Drucker, citado por Codina (s/f), señala que desde mediados de
los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el
futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que
hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer.
Los cambios administrativos han
evolucionado en todos los ámbitos de una organización, en los procesos de producción, marketing, inventarios, estándares de calidad, criterios
de innovación, liderazgo organizacional, los tradicionales enfoques,
capacitación del personal y desarrollo tecnológico, así como los enfoques de
competitividad y efectividad gerencial
¿Pero que
ha hecho que los paradigmas gerenciales, sean cada día más cambiantes en las
organizaciones del siglo XXI?
Desde luego, uno de las razones tiene que
ver con la rapidez con que se producen los cambios tecnológicos, los cuales han
permitido que los paradigmas gerenciales, desde el punto de vista de la
producción, sean cada día más cambiantes, dado que deben ser más flexibles, debe ser un proceso adaptable a los cambios
tecnológicos para poder alcanzar una mayor competitividad en los mercados.
A continuación se presenta una revisión
resumida del impacto de los nuevos paradigmas en estos ámbitos gerenciales
mencionados, aclarando que no son todos los aspectos que pueden tratarse sino
sólo los cuatro elementos que el equipo consideró más relevantes.
Iniciamos con el ámbito del liderazgo. El
enfoque tradicional en relación al liderazgo está cambiando profundamente. La
visión paradigmática del liderazgo personalista sostenible en sistemas
organizacionales basados en jerarquías rígidas, obediencia y control vertical, es decir, en aquellos en los
cuales quien está "arriba" ordena y quienes están "abajo"
ejecutan, está dando paso a modelos, a paradigmas de gestión abiertos y
participativos, que brindan más espacios de decisión y acción a las personas. Sobre este particular dice León (2005) que en
estos tiempos es preciso actuar, para lo
cual primero hay que modificar la manera de entender el liderazgo. El
liderazgo no surge de un elemento independiente (una persona), sino de la
interacción entre diferentes elementos (diferentes personas). Liderar no es
algo que los líderes hacen a los seguidores, sino que es una relación que
construyen entre ambos.
También Senge
(1992) plantea, cuando habla de la organización inteligente, que ésta no se limita
a un aprendizaje adaptativo que le permita sobrevivir
y adaptarse a los cambios, sino que es capaz de desarrollar un aprendizaje generativo, concepto que
exige la desintegración de la figura del líder único en favor de un liderazgo
compartido y potenciador de todas las cualidades de
las personas que integran la organización.
Respecto a las funciones gerenciales
tradicionales (planificación,
organización, dirección y control) los cambios igualmente las están impactando
de forma importante. En la función de planificación,
las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación
clásica, al enfoque de la estrategia; el análisis del pasado al futuro, buscando tendencias anteriores, se sustituye por
el análisis del futuro al presente,
concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia, del plan y
la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único,
integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos
humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar
el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. La organización signada por estructuras
jerárquicas y normas rígidas como factor regulador está dando paso a las
estructuras planas y flexibles, adaptable a los cambios, y a la cultura, visión
y misión como factores integradores en la organización. Sobre este punto Codina
(s/f) dice que se pasará de la
estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor
de adaptación constante a las nuevas situaciones. En cuanto a la función de dirección ya se mencionaron en el
aparte anterior sobre el liderazgo los cambios más importantes, pero el propio
Codina (s/f) señala que las tendencias
se mueven en las siguientes direcciones : de la autoridad, como factor de
disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir a los hombres a dirigir
con los hombres; de los recursos humanos, como un objeto del proceso de dirección, a considerarlo como un sujeto clave, participante; de la
motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de
pertenencia; de la delegación, al empowerment(facultar, dar poder, desarrollar).
En relación al control, la tendencia es de la autoridad, al autocontrol y
compromiso; de la orientación hacia los
procesos y los resultados; los valores como instrumento de orientación del
comportamiento de los miembros de la organización. Resumiendo esta función se
puede decir que va desde las organizaciones altamente normatizadas,
contrario a las organizaciones guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un
mayor empowerment para los trabajadores.
Por otra
parte, en cuanto a la capacitación del personal, anteriormente se consideraba esto como un
gasto , hoy, las nuevas tendencias lo valoran como una inversión que redundará
en un impacto positivo en los éxitos organizacionales a futuro y la nueva
tendencia apunta a señalar que los
trabajadores son capacitados con un enfoque
polivalente (dada la organización por procesos y el trabajo en equipo de
las empresas de los nuevos tiempos) en contraposición a la capacitación especializada (dada la organización por funciones de
las empresas tradicionales).
Por último,
respecto a los criterios de calidad, la empresa tradicional privilegia la
inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales
manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención.
Sobre este particular Codina (s/f)
señala que los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la
concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se
basaba en normas técnicas, era una
tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la
organización productiva y, más adelante
agrega que en los años posteriores la tendencia es concebirla como una filosofía de
dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en
los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes
internos.
En este mundo de incertidumbres que se
vive en la época posmodernista, lo ideal sería visualizar los cambios que se
experimentan con el objeto de ir modificando y adaptando nuestros paradigmas
actuales.
Además, el gerente del futuro, debe ser
capaz de actuar en un escenario cambiante cada día con mayor rapidez, donde hoy puede ser un
paradigma moderno, mañana ya no lo será. Donde la flexibilidad, el riesgo, la
innovación van a ser la constante del cambio gerencial en el siglo XXI.
Gerencia y
Tecnologías de Información y Comunicación
Estos cambios van a permitir abordar la
gerencia y su visión integral que apunte hacia la filosofía del mejoramiento
continuo de las organizaciones mediante una gestión innovadora al introducir la
tecnología en la administración del talento humano como herramienta idónea para
potenciar la producción.
Es
importante señalar, que, actualmente, las organizaciones se mueven a pasos
agigantados debido a que el entorno organizacional ha experimentado una serie
de cambios como consecuencia de los avances surgidos por la globalización, la
tecnología, la ciencia, el desarrollo social y cultural, producido a raíz de un
conjunto de transformaciones de los viejos esquemas tradicionales,
organizacionales, estructurales y principios que están agotados dada la crisis socio-gerencial.
A manera de reflexión, la crisis
socio-gerencial está vinculada con
la forma de pensar, actuar y la capacidad de los gerentes ante la forma de
conducir los cambios múltiples, veloces y persistentes que influyen en la toma
de decisiones, metas, administración del talento humano, recursos físicos,
presupuestarios, la resolución de problemas, conflictos u otra variedad de
comportamientos observados en las acciones de las organizaciones, donde al
gerente le corresponde responder satisfactoriamente al entorno interno y
externo donde están inmersos.
Anteriormente, las organizaciones se administraban
desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad
en que ocurrían los eventos y la excepción estaba representada por los cambios que surgían en la producción. Sin
embargo, actualmente, surgen funciones
radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad.
Por
ello, el proceso de aprendizaje organizacional para el cambio, obliga a los
gerentes a replantear la forma de dirigir a las empresas, el talento humano y los procesos de producción, que requieren de
implementación de estrategias de desarrollo organizacional en la búsqueda de ventajas competitivas.
Marín
(1990), ha llamado a la competitividad como el Nuevo Paradigma de la Complejidad, donde resalta la disposición
para aprender y aprehender conocimientos,
valores, actividades, actitudes, aptitudes y experiencias, en donde se hace
fundamental la conciliación de las ciencias cognitivas con los roles gerenciales,
mediante la demostración de que los sistemas de pensamiento son los llamados a
determinar la acción y las capacidades del cambio.
Al
respecto, Waddock (2002), señala que el cambio
organizacional constituye
…la
adaptación a las condiciones exigentes del entorno en cuanto a sus estructuras
organizativas, administrativas, técnicas, funcionales y operativas donde los gerentes además de utilizar su fuerza cognitiva
(conocimientos, habilidades, destrezas), deben dirigir la toma de decisiones
hacia proponer sistemas de información y
comunicación para transformar las funciones en proactivas
al desarrollar un nuevo comportamiento del talento humano o grupos dentro de
las organizaciones y convertirse como agentes de cambio que opten por cuatro
categorías: Estructura, tecnología, ubicación física y el recurso humano.
(p. 630).
De
acuerdo a los planteamientos anteriores, la primera postura es de tipo
conceptual y reflexiva que permite puntualizar lo siguiente: En la medida en
que las sociedades cambian, las empresas e instituciones, a través de un
aprendizaje organizacional se convierten en organizaciones
inteligentes, organizaciones que aprenden, evolucionan y progresan, (Senge, 1992). Vemos como aquí, el elemento clave para
obtener el desarrollo organizacional y la productividad no es solamente contar
con una alta tecnología el mundo virtual,
sino que los miembros de la organización, en su totalidad deben estar
involucrados en el proceso de aprendizaje organizacional y cambios con un talento humano que tenga grandes
energías, conocimientos, capacidad de trabajo, valores, ética, toma de
decisiones acertadas y estrategias para dirigir al personal.
Una interpretación
válida en el aprendizaje organizacional, es la acción del gerente orientador de
los cambios; debido a que el conocimiento, la información, comunicación y
tecnologías abundan en el mundo de hoy, lo que escasean son las maneras
significativas de aprehenderlas y
aplicarlas.
En
cuanto a las claves epistémicas
que fundamentan al gerente como orientador del cambio en las organizaciones de
acuerdo a Ansoft (2003), se encuentran:
El autor citado plantea como alternativa vial en la gerencia
actual que realice un
rol como persona y que aplique Counseling
empresarial, que es una conversación de contenido primordialmente emocional
que tiene lugar entre el gerente y empleados, para fomentar ideas que lleven al
talento humano a reconocer sus valores, fortalezas y debilidades, a manejar su
propio estado de forma productiva. Por su puesto, esto requiere que el gerente
desarrolle también de forma efectiva su coeficiente emocional y utilice
comunicaciones horizontales, directas, internas, efectivas y tecnológicas.
Con respecto, a la Nueva Gerencia Ante las
Tecnologías de Información y Comunicación. El primer planteamiento, se refiere a que en la sociedad de la información los
gerentes han teorizado sobre la emergencia de un nuevo paradigma que afecta a
toda la actividad humana, que se ha derivado de la extensión y casi universalización
de las tecnologías de información y comunicación, donde la gestión gerencial
sufre cambios con la introducción de las
innovaciones paradigmáticas, que proponen la necesidad de desarrollar
habilidades de información, conocimientos, técnicas y herramientas tecnológicas
que le exigen su actualización permanente tanto en el área de su
especialización como en la de su campo laboral.
Según
Rivas (2004), el gerente ante las tecnologías de información y comunicación
debe tener una visión globalizadora
que impulse el desarrollo del personal mediante los conocimientos
teóricos-prácticos, manejo de herramientas tecnológicas de Hardaware
al software, internet, correos electrónicos, sistemas
de información de los procesos y producción, que son necesarios de ser
manejados por todos: Gerente y personal para que la organización alcance su desarrollo, progreso y
productividad. (p. 220).
De allí que, el gerente incorpora para
procesar la información y la comunicación un esquema integrador que lo conduzca
a: Administrar, manejar un sistema de información gerencial como parte del área
de negocios, comercio electrónico mediante las soluciones tecnológicas,
intercambio de información en forma electrónica, que le permitan incursionar en
los mercados globales, digitalizar sus procesos, comunicación vía internet y comercializar sus ofertas a través del web commerce, lo
que le permite ampliar sus horizontes y las posibilidades de ser líderes
altamente competitivos.
Por
consiguiente, el gerente, en la era de la innovación en información y
comunicación, debe emplear diferentes enfoques y sistemas de información
general, por áreas, servicios y sistemas de información gerencial, que intenten
relacionar el planteamiento estratégico con el continuo seguimiento, regulación
de la estrategia y la gestión gerencial para hacer viable el logro de la
visión; los objetivos y las metas dentro de un determinado contexto de valores
organizacionales.
Un
segundo planteamiento, está vinculado a que actualmente el gerente utiliza el
criterio de equipos de trabajos eficientes, cuestiona sus creencias y las renova para atender a las nuevas realidades. Se vislumbra
como característica del gerente actual, el disfrutar una fluida y eficaz comunicación interna y
externa, donde la misma sea materializada en diálogos, es decir; en conversaciones
abiertas a la verdad y a la realidad si ir en contra posición al respeto.
Entonces, la propuesta es que el gerente
en su gestión aplique la conversación
inteligente y eficaz, que se
constituye en una herramienta básica de aprendizaje, programas de desarrollo de
talento humano, estrategias y tecnologías para el desarrollo organizacional. El
objetivo es enriquecer la comunicación, socialización, integración del personal
con la gerencia y ambientes de trabajo al generar modelos mentales que significa
mejorar la percepción de la realidad. Con apoyo en redes conversacionales en
la organización. (Morales, 2004, p. 42).
A manera de conclusión, la gran mayoría
de los problemas organizacionales proviene de las debilidades de los sistemas,
programas de formación, motivación, comunicación, información y administración.
Es decir, el problema no está relacionado con la existencia de buenas o malas personas o de ausencia de talento humano en la organización. Es importante entonces, para mejorar las organizaciones
y su funcionamiento mantener motivados y actualizados al personal,
quienes son los que producen la estrategia, estructura y estilos de conducir.
Por ello, el gerente actual debe buscar la efectividad de sus decisiones que
dependen de la calidad y del compromiso, este último lo conduce al involucramiento, que lo lleva a una gestión donde debe
asumir riesgos y desarrollar habilidades del grupo involucrado en actividades
de formación de equipos que mejoran la productividad y cooperación de equipo.
Gerencia de
Información
Dentro de este contexto organizacional,
en la organización de hoy, que funciona
en la sociedad del conocimiento, el elemento preponderante es el cambio y su
impacto y, como ésta organización debe asimilarlo y promoverlo para poder
sobrevivir.
Este
impacto será sentido y asimilado de
manera cualitativamente distinta por unos y otros y ,el
grado de afectación y asimilación dependerá de la cantidad y calidad de la
información que el individuo disponga.
Las
TIC’s que apoyarán la informática en la postmodernidad
seguramente serán las que presentarán cambios mas rápidos que tendrán una
repercusión importante en los nuevos modelos de relaciones sociales que
separarán a la sociedad informatizada de la sociedad informada, es decir, la
sociedad que crea información, de la sociedad que sólo la consume y en la cual,
la gestión de la información emerge como figura protagónica.
El
concepto de información que se manejará en la sociedad del conocimiento dista
mucho de la concepción que la modernidad le ha asignado como referente
periodístico. La información en la sociedad del conocimiento según Joyanes (2000) constituye no solo un vehículo con un
elevado valor de mercado, por su intervención real en los mecanismos de distribución y asignación de recursos,
sino que, además, se manifiesta como un efectivo e importante elemento de
regulación económica. (p.32)
La
sociedad del conocimiento, según la acepción de Drucker, también se ha llamado
sociedad de la información, ello debido
al carácter primordial que el término información tiene para esta
sociedad.
Drucker
(1998), en su conocida teoría sobre el desplazamiento de los países
desarrollados al postcapitalismo considera al
conocimiento como el nuevo recurso principal. Es decir, el medio de producción
ya no es el capital, ni los recursos naturales ni la mano de obra, sino el
saber.
Ahora
bien ¿qué relación existe entre información y conocimiento?
La
relación es simbiótica o de cooperación mutua ya que el conocimiento no es otra
cosa que información con valor, produciéndose la paradoja de que en el actual
proceso de cambio tecnológico, la información puede constituir tanto la materia
prima como el producto
Es
decir, que una información puede dar lugar a una nueva información con valor o
conocimiento, en una espiral dialéctica de generación de información y
conocimiento.
Ahora
bien, si la información es un elemento indispensable par la supervivencia de
las organizaciones, ¿cómo debe gestionarse para obtener el máximo
aprovechamiento al menor costo?
Si
la nueva materia prima la constituye la información, el medio que la viabiliza
y la hace fluir está representado por la tecnología de la información y
comunicación (TIC’s) y el software y hardware que permite organizarla,
distribuirla, almacenarla y analizarla se corresponde con los sistemas de
información. La unión armónica de estos tres elementos: información, TIC’s y
sistemas de información constituye lo que se denomina gestión de la
información.
En
suma, como la información se reconoce como un factor asociado al éxito de una
organización y como cada día es mas abundante y diversa, procede de múltiples
fuentes, y llega o se presenta en múltiples formatos, entonces la estrategia
para alcanzar mayores niveles de competitividad y asegurar la supervivencia no
es otra sino la de centrar las acciones en la recolección, ordenación,
explotación y manipulación de la información para obtener de ella un valor
agregado, útil para el control y la gestión de la organización. A éste proceso
se le conoce con el nombre de Gestión de la Información.
En
este orden de ideas, se puede señalar a la gestión de la información como un
paso previo a la gestión del conocimiento, ya que la gerencia de la información
que supone un proceso minucioso de identificación, análisis, elección y administración de la información que se
considere valiosa para una organización
se transforma luego y evoluciona
para dar forma a la gestión del conocimiento. En el primer caso predomina la
selección de la calidad de la información útil a la empresa, en el segundo
caso, predomina el grado de aprovechamiento y la capacidad de divulgación del
conocimiento con valor extraído de la información recolectada.
Ahora
bien, la inmensa cantidad de información interna y externa que se recibe en la
organización por multiplicidad de fuentes requiere de una plataforma de
comunicación e información que la soporte y de un sistema de información que la
monitoree. Del buen uso dado a la plataforma y al sistema de información
depende el mayor o menor nivel de éxito de la organización.
En
consecuencia se tiene que para el logro exitoso de la gestión de la información
el gerente del siglo XXI debe poseer los elementos que conforman el siguiente
perfil:
Veamos
una situación en la cual el buen uso de la información repercute en el grado de
éxito o fracaso de la organización
El caso Olivetti – Brother
Hace
35 años estas compañías fabricaban máquinas de escribir manuales. La información que predecían el
futuro de esta tecnología era pública y contundente: en ciertas partes del mundo y en ciertos sectores de la economía
las ventas de procesadoras de palabras más avanzadas aumentaban.
Como respuesta a las necesidades tanto de empresas
como de clientes, crecía gradualmente la comercialización de maquinas de
escribir eléctricas, al mismo tiempo que bajaban las maquinas de escribir.
Algunas
compañías como Olivetti interpretaron este devenir
correctamente: vieron la necesidad creciente de nuevos sistemas para procesar la palabra escrita
electrónicamente. Reconocieron las posibilidades y la utilidad de la
computadora, a pesar de que su costo para aquel momento representaba un monto
muy alto. Poco a poco, Olivetti fue incorporando en
sus productos elementos de una nueva tecnología. Brother,
en cambio, continuaba construyendo maquinas manuales.
Inicialmente
Olivetti, desarrolló maquinas de escribir eléctricas
sencillas pero costosas. Cuando las influencias del mercado bajaron los precios
de los componentes electrónicos, la empresa incluyó en sus máquinas capacidad
de memoria y pantallas de monitoreo para corrección de palabras antes de
imprimirse. Habiendo evaluado el futuro de las ventas y solicitado las
preferencias de sus clientes, Olivetti construyó maquinas eléctricas compatibles con
computadoras.
Hoy,
Olivetti produce maquinas contestadotas, telefónicas,
hacen fotocopias, envían, reciben y almacenan faxes, imprimen a color y escanean documentos.
Su
participación en el mercado es exitosa por su parte Brother
no logró prever el empleo y la función futura de la maquina de escribir, por
mas que la información estuviera disponible.
No
analizó los avances tecnológicos, la urgencia de cambiar, las preferencias, la
globalización y el bajo costo que iban caracterizando alas tecnologías de comunicación. No
interpretó bien el crecimiento de la clase media y la tendencia a medir el
tiempo en términos económicos a pesar de que esta información estaba a la vista
y les estaba impactando a ellos mismos y en forma directa. Como resultado, Brother se quedó atrás. Hoy se ve limitado a los mercados
marginales que no fueron tan afectados por estos procesos pero que representa
un 20% del mercado.
Obviamente,
en el caso presentado ambas empresas emplearon estilos gerenciales diferentes,
observándose que la primera de ellas aplicó las tendencias que se están dando
actualmente como es la gestión de conocimiento, la cual requiere de la
información, mientras que la segunda mantuvo una postura conservadora.
Gerencia
del Conocimiento
Desde la perspectiva de la sociedad del conocimiento, representa un
gran reto para la organización de hoy contar con una óptima gerencia de la información y del
conocimiento, a fin de corresponder de manera competitiva a las exigencias que
impone el presente siglo, donde cada día hay más información, conocimiento y
donde las innovaciones tecnológicas se transforman a pasos agigantados.
Se considera importante enfatizar, que el conocimiento es un producto de la información, así como de las habilidades y experiencias. Además, proporciona respuestas a los diferentes problemas que surgen en el ambiente causando una reacción, frente a lo que el conocimiento es capaz de resolver propiciando la proactividad, armonía y sinergia.
Según Aja, (2000) el conocimiento, es un conjunto formado por
información, reglas, interpretaciones y conexiones, ubicadas dentro de un
contexto y una experiencia, adquirido por una organización, bien de una forma
individual o institucional. El conocimiento sólo reside en un conocedor, una
persona específica que lo interioriza racional o irracionalmente.
Respecto a la Gestión del conocimiento, la
autora citada, sostiene que es un proceso mediante el cual se
desarrolla, estructura y mantiene la información, con el objetivo de
transformarla en un activo crítico y ponerla a disposición de una comunidad de
usuarios, definida con la seguridad necesaria. Incluye el aprendizaje, la
información, las aptitudes y la experiencia desarrollada durante la historia de
la organización.
Otros
autores la definen como un conjunto de actividades y prácticas orientadas a la
adquisición más eficiente de las habilidades asociadas con un conocimiento y su
correcta utilización, con el propósito de obtener los mejores resultados en el
desarrollo de las actividades de una determinada organización.
La
gestión del conocimiento, como proceso de identificación, captura la
organización y diseminación de los datos claves y la información necesaria para
ayudar a la organización a responder a las necesidades de los clientes, busca
la perpetuación y la materialización del potencial de las organizaciones.
Para
Aja (2000), las organizaciones que desarrollan una gestión del conocimiento
presentan los siguientes rasgos comunes:
§
Capacidad para cohesionar, para generar un
fuerte sentimiento de identidad.
§
Sensibilidad al entorno con el fin de
aprender y adaptarse.
§
Tolerancia con el pensamiento y la experiencia
no convencional.
§
Precaución financiera, para retener los
recursos que aseguran la flexibilidad imprescindible en el entorno actual.
Por otra parte, aún cuando muchas organizaciones dicen
basarse en la gestión del conocimiento, su empleo es casi nulo en la mayoría de
ellas; el uso sistémico de la información externa es prácticamente inexistente
o se limita al seguimiento de la prensa. Incluso, actualmente ciertas
organizaciones, son incapaces de comprender que la información es un recurso,
un valor o un activo igual que cualquier otro y que como recurso tiene
características que lo hacen similar o diferente a los demás, o sea, que se
adquiere a un costo, posee valores, requiere del control de sus costos, tiene
un ciclo de vida, puede procesarse y existen sustitutos para informaciones
específicas.
En
cuanto a los modelos más conocidos de Gestión del Conocimiento; existe gran cantidad de literatura en la que aparecen
diferentes modelos para gestionar el
conocimiento en las organizaciones y cada día se suman otros modelos basados en
el uso de la tecnología y orientados hacia algún sector productivo o
laboral. En la Internet aparece un
resumen de cuatro de los modelos de gestión del conocimiento que hasta ahora se
han presentado y los cuales se han extendido, éstos son:
Por
otra parte, la fuente de la competitividad de las empresas es el
conocimiento, por cuanto proporciona su capacidad de adaptación y
competitividad en el mercado. Además, constituye un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Es por esto, que al
gestionarlo debe ser administrado cuidadosamente y hacer el mejor aprovechamiento
del mismo a fin de evitar la improvisación,
altos niveles de desperdicios y reprocesos,
que son innecesarios y costosos para la organización.
De acuerdo con Henric-Colll, (2000) cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia.
En una organización fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organización. Es decir, la organización debe custodiar, lo que hoy día se conoce como; memoria organizacional.
En
cuanto a la ubicación del conocimiento en la organización; debemos considerar
que cuando la empresa se orienta hacia la capacitación individual, lo esta
haciendo directamente hacia los trabajadores, ya que al fin de cuentas, ellos
son los que conocen su trabajo, saben como desempeñar su función, es decir
poseen el conocimiento. Mientras tanto, en los equipos de trabajo, el
conocimiento se ubica dentro del equipo, o sea esta difundido o repartido entre
los miembros de dicho equipo.
En este sentido, Henric-Coll (2000), hace referencia a las consecuencias de la
ubicación del conocimiento estas son:
§ Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos superiores.
§ El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido.
§ Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos coherentes.
§ No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad.
Finalmente, la Gestión óptima del Conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro talento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y comportamientos. Es decir, conducirnos de manera exitosa por la senda del control de las emociones y el Aprendizaje Organizacional. En tal sentido, el perfil del gerente del siglo XXI, exige que éste sea proactivo, racional, intuitivo, que propicie el aprendizaje, el trabajo en equipo, que posea conocimiento y utilice las herramientas tecnológicas con inteligencia, que tenga alto sentido de pertenencia y este calificado para ser un agente de cambio integrado para lograr la transformación de la organización, sin que esto signifique desvirtuar su sentido humanístico por un excesivo tecnicismo que ponga en peligro el futuro de las organizaciones y quizá el de la humanidad.
El Gerente como Orientador del proceso de
Aprendizaje Organizacional para el Cambio
Ahora
bien, se entiende como una organización que aprende, de acuerdo a lo planteado
por Mayo y Lank (1999): aquella que aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la
experiencia de que dispone para evolucionar de manera continúa en beneficio de
todos sus stakeholders. Se entiende por stakeholders, que es un término de origen inglés, todas
aquellas personas o grupos de interesados en la empresa, como son los
directivos, empleados, accionistas, clientes, proveedores.
El
concepto de una organización que aprende, ha adquirido una creciente atención,
desde finales de los años 80, tomando mucho más fuerza después de la
publicación de la Quinta Disciplina
de Peter Senge en 1990.
Actualmente se considera que es esencial para la supervivencia de las empresas
y la creación de las ventajas competitivas, que las organizaciones se
encuentren dentro de la realidad del
aprendizaje organizacional.
En
un mundo como el actual, con una velocidad del cambio sin precedentes, donde la
adaptabilidad depende de la capacidad de aprender, como también la capacidad de
aprender depende de la motivación para el aprendizaje continuo de todo el
personal de una organización.
El
gerente juega un papel preponderante, pues debe liderar el proceso de
aprendizaje de la organización y estar monitoreando de manara permanente.
Se
puede considera que cada actividad que se realiza en una organización es una
fuente potencial de aprendizaje, cada éxito o fracaso, cada comentario de un
cliente, debe ser examinado. Es necesario aclarar que el aprendizaje es más que
adquirir conocimientos, es adquirir información o conocimiento y es hacer algo
de forma diferente como consecuencia.
. Se
puede descomponer el aprendizaje en varios elementos, como son:
El
aprendizaje proporciona un marco de pensamiento abierto que empieza y acaba con
la necesidad real en lugar de la solución particular.
Para
Senge (1999), la opinión de muchas personas sobre el
aprendizaje, es que significa entrenar, lo consideran un adorno, sin ninguna
relación con los resultados, o significa absorber información, sin importar el
futuro que se está creando.
De
aquí proviene el estilo pasivo de
memorizar, que es utilizado en mucho centros educativos. Aprender es
aumentar la capacidad mediante la experiencia ganada, ocurre en el tiempo y en
la vida real, de esta forma se genera conocimiento que dura, se logra además un
aumento de la capacidad para la acción eficiente en situaciones importantes.
Las organizaciones aprenden en el sentido que se adaptan en la medida que el
mundo cambia, la clave es considerar al. Aprendizaje como un proceso
inseparable del trabajo diario.
En
cuanto a las iniciativas de cambio, estas tienen ciertas cualidades: deben
estar conectadas con las metas de la organización y el proceso de trabajo real.
Están conectadas con el mejoramiento del rendimiento. Deben estar a cargo de
personas que tengan la autoridad para actuar con respecto a esas metas. Además
se busca el equilibrio entre la acción, la reflexión y se relacionan con la
indagación y la experimentación.
Pero
hay algo muy importante en las iniciativas de cambio en una organización, es
que se concentran en aprender sobre el aprendizaje, en situaciones que tienen
importancia y que tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas a
manera individual y colectiva
Las
capacidades de aprendizaje se pueden entender como las destrezas y aptitudes
que, entre individuos, equipos y comunidades, permiten a las personas mejorar
de manera constante su capacidad de producir resultados.
También
el desarrollo de estas capacidades de aprendizaje permite el fomento de otras
capacidades:
§
Aspiración:
entendida como la capacidad de orientar tanto individual como colectivamente,
hacia la creación de lo que la gente realmente desea, en lugar de estar
reaccionando de acuerdo a las circunstancias
§
Conservación
reflexiva: es la capacidad de conservar en formas que fomenten la reflexión e
investigación, buscando l a creación de comprensión compartida y la
coordinación de la acción.
§
Comprensión de
la complejidad: que es la capacidad de ver patrones de interdependencia en los
problemas y poder distinguir las consecuencias de la acción a corto y largo
plazo.
El
aprendizaje no puede ser forzado, necesita tiempo y práctica y depende de la
voluntad, Senge (op cit) afirma que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender.
En
cuanto a la pregunta de ¿cómo pueden las organizaciones aprender realmente?,
desprende a su vez dos cuestiones adicionales: ¿Qué se debe hacer a nivel
organizacional para facilitar el aprendizaje, en un entorno que se ajuste a las
necesidades de la organización? y ¿cómo se asegura que todo el aprendizaje que
tienen las personas y los equipos es útil para el beneficio global?.
Swieringa y Wierdsma citados por
Mayo (ob cit), definen la organización que aprende como: una
en la que la gente aprende a través del
trabajo conjunto y trabaja en conjunto a través del aprendizaje, siendo capaz
de sostener su desarrollo colectivo.
Para
que una organización aprenda, se requiere de una reorganización, un cambio en
la conducta y en la cultura. En la medida en que las personas de una
organización aprenden de manera continua, la fuerza de la sumatoria de ese
aprendizaje es una fuerza poderosa.
En
ocasiones no es así, debido a que ninguna persona quiere hacer en absoluto
individualmente, o se deja influenciar por una personalidad concreta, debido a los miembros de esa
organización han aprendido diferentes cosas de diferentes maneras, en momentos
diferentes pero han aprendido muy poco como grupo conjunto.
Es
cuando la gerencia debe impulsar el aprendizaje organizacional para el cambio,
utilizando un visón compartida y el trabajo en equipo.
También
puede ser de gran utilidad tener en cuenta la influencia de las organizaciones,
compartir el aprendizaje, hacer benchmark de la
competencia y de algunas organizaciones comparativamente mejores.
CONCLUSIÓN
A partir de los paradigmas considerados
en la modernidad que han ido sufriendo transformaciones o cambios por el
surgimiento de las TIC, las cuales han influido en el cambio de paradigmas
gerenciales de la época postmoderna, aún en transición. El gerente de las
organizaciones del Siglo XXI, presenta un nuevo perfil que le exige:
Finalmente, el gerente ante las TIC debe tener una visión globalizadora para el manejo de las herramientas
tecnológicas por todos en la organización: gerente y personal, introducir un
esquema integrado que conduzca a la administración de sistemas de información
general-gerencial, como punto del área de negocio que lleve a las
organizaciones a la productividad y a los gerentes a ser cada día más
competitivos.
Preguntas
de reflexión:
¿Cómo han impactado los
paradigmas postmodernos en algunos aspectos gerenciales como: las funciones
administrativas tradicionales, el liderazgo, la capacitación del personal y la
calidad?
¿Como los cambios de
paradigmas administrativos han permitido que las nuevas organizaciones logren
grandes transformaciones administrativas?
¿Cómo debe estar centrada la gestión del gerente para
lograr la productividad organizacional en la sociedad del siglo XXI?
¿Cuál de los elementos que conforman el perfil del
gerente actual ante el manejo de la información, fue considerado por cada una
de las empresas mencionadas en el caso Olivetti- Brother?
¿Logrará La Gestión del
Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional evitar que la tecnología sustituya
al hombre, o al contrario su conocimiento hasta ahora demostrado puede causar
su propia autodestrucción?
¿Cómo la nueva
gerencia puede enfocar el aprendizaje organizacional hacia el cambio y el emprendedorismo?
Referencias
Bibliográficas:
Aja,
L. (2002). Gestión de Información, Gestión del Conocimiento y Gestión de la
Calidad en las Organizaciones. Disponible: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol10_5_02/aci04502.htm.
[Consulta: 2005, Agosto 02]
Ansoft,
HI. (2003). Planteamiento
estrategico y orientador del gerente hacia el cambio
organizacional con una nueva tendecia administrativa
y gerencial. México: Trillas.
Codina,
A. (s/f). Cambios en paradigmas
empresariales. Retos para la gerencia. Disponible en:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=705.
[Consulta: 2005, Agosto 29]
Drucker,
P. (1998)
Henric-Coll,M (2000). Management.
Gestión
del Conocimiento y Equipos de Trabajo. Disponible: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/gestion_conoc.htm
[Consulta:
2005, Agosto 30]
Joyanes,
L. (2000). Cibersociedad. McGraw-Hill.México
León,
E. (2005). El liderazgo un paradigma. Disponible en: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEEAlZAAupDftSIfZT.php
. [Consulta: 2005, Agosto 28]
Marín,
L. (1990). Paradigmas y las
complejidades en las organizaciones. México: Trillas.
Mayo, A. y Lank, E. (1999).
Las organizaciones que aprenden ( The power
of learning). Gestión 2000.
España
Morales,
E. (2004). El entorno interno de la
comunicación. [consulta en línea en http:/www.cuba.sep.609.mxthoth/1.entorno.htm].
Rivas,
M. (2004). La nueva tecnología de información:
Reflexión sobre el rol del gerente organizacional. México: Editorial Mc Graw Hill.
Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina. Editorial Granica.
Senge,
P. (1992). La Quinta Disciplina, el arte
y la práctica de la organización inteligente.
Senge, P. (1999). La
Danza del Cambio. Editorial Norma, Bogotá.
Waddock,
S. (2002). Educating Tomorrow is manager.
Combridge: Harvard Business Revierw.