ASIGNATURA:
SEMINARIO AVANZADO
UNIVERSIDAD YACAMBU
DOCTORADO EN GERENCIA
MARCO TEORICO
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Por
INTRODUCCIÓN
Para Drucker, la incertidumbre –en la
economía, en la sociedad, en la política- se han vuelto tan grande que ahora es
inútil, si no contraproducente, el tipo de planeación que hacen casi todas las
compañías: predicción basada en probabilidades [DRU 95]. Se deben buscar
modelos de planeación que permitan adaptarse a los cambios eficazmente y a
largo plazo. El objetivo de este trabajo es tratar el tema de la propuesta de
tesis doctoral a través de la planificación estratégica, comenzando por sus
definiciones básicas, etapas, la evolución del control financiero al control
estratégico y el papel de la calidad en la planificación estratégica a través
del caso de estudio de la propuesta de tesis: Modelo Sistémico de Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión de
Tecnología de
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
La planificación
estratégica adopta el enfoque de sistemas y visualiza la totalidad de la
organización con sus dimensiones, como una unidad integrada por el conjunto de
elementos o subsistemas, además concibe y acepta al entorno como altamente
cambiante, con alta incertidumbre, donde la organización debe adaptarse para
triunfar en él, actuando como un sistema abierto y flexible. Requiere de la
estrategia y la táctica para poder transformar la incertidumbre en certidumbre
programable y, en consecuencia, manejable con normas y procedimientos [DAV 97].
La planificación estratégica establece un marco para desarrollar, implementar y
gestionar estrategias (incluyendo estrategias de calidad) con un enfoque
sistémico
Para
David, la planificación estratégica es "el arte y/o la ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a
la organización alcanzar sus objetivos" [DAV 97] .
A través de la planificación estratégica, los gerentes moldean el futuro de una
organización y administran el cambio al enfocarse en el futuro [EVA 00]. El
propósito mismo de la planificación estratégica es crear sinergia en la
organización [DAV 97] al comunicar los objetivos para que todos puedan trabajar
juntos para alcanzar los resultados deseados. También se puede decir que la
planificación estratégica es "un proceso formal de planeación que permite
a la organización seguir estrategias proactivas en lugar de reactivas, ante los
cambios del ambiente externo" [DAV 97]; en resumen, consistiría de la
generación, selección, planificación y control de acciones que conduzcan a una
empresa de donde está a donde se quiere que esté para sobrevivir y crecer [CAL
95].
En
conclusión, en la medida que ha venido creciendo el ritmo de cambio en el
ambiente tecnológico, socio-económico y político que rodea a las empresas, se
ha venido haciendo cada vez más deseable -e incluso necesario- anticipar el
cambio para gerenciarlo mejor [CAL 65]. Para ello los gerentes de cualquier
tipo de organización, incluyendo las que desarrollan software, deben crean
estrategias que le deben permitir a las organizaciones navegar hacia un futuro
deseado sin mayores sobresaltos. La planificación estratégica proporciona un
marco para gerenciar las estrategias (entre ellas la de calidad) que son
determinantes para lograrlo. La gestión de las estrategias en la planificación
estratégica se basa en un proceso continuo de tres (3) etapas básicas : Formulación, Implementación y Evaluación.
En
la economía industrial o era industrial, las compañías creaban valor con sus
activos tangibles, transformando algunos materiales en productos terminados, en
un entorno de productos maduros y tecnologías estables. Este modelo dominó la
mayor parte del siglo XX y los sistemas tradicionales de control financiero
fueron adecuados para guardar niveles de inventario, propiedades, bienes y
capital en hojas de balances [KAP 00].
Sin
embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del
siglo XX, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de competencia de la
era industrial se volvieran obsoletas. Las compañías ya no podían obtener una
ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las
nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión
de los activos y pasivos financieros en una cultura de comando y control
centralizado [KAP 96].
El
entono de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes
como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el
éxito competitivo. Estas capacidades están representadas, entre otras, por la
habilidad de la organización para movilizar sus activos intangibles o invisibles
como : relaciones con el cliente; innovación de productos y servicios; procesos
operativos eficientes; liderazgo; habilidades, motivación, flexibilidad de los
empleados; la calidad de los productos y procesos; tecnologías de la
información y comunicación, las bases de datos y los sistemas [KAP 00] que se
han convertido en algo mucho más decisivo, que invertir y gestionar los activos
tangibles. Sin embargo, las organizaciones tienen dificultades administrando y
midiendo estos activos, y las organizaciones que desarrollan software no
escapan a esta realidad.
El desarrollo de los activos intangibles permite que una organización [KAP 96]:
• desarrolle unas relaciones con los clientes que
retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y que permitan ofrecer
servicios a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos;
• introduzca productos y servicios innovadores,
deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo;
• produzca, según las especificaciones, unos
productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos de
tiempo de espera;
• movilice las habilidades y la motivación de los
empleados para la mejora continua en sus capacidades de procesos, calidad y
tiempo de respuesta; y
• aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de
información.
Sin
embargo, el control financiero tiene dificultades para poner un valor
financiero fiable a los activos intangibles, a pesar de ser estos activos y
capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo hoy y de
mañana.
La
navegación hacia un futuro más competitivo, más tecnológico y más regido por la
aptitud y la capacidad, no puede conseguirse si se limita a observar y
controlar las estrategias por indicadores financieros
de la actuación pasada. El control financiero se basa sobre indicadores
financieros tradicionales que reflejan algún comportamiento o actividad pasada.
Esta información puede llevar a una acción incompatible con los objetivos
estratégicos; alienta el pensamiento a corto plazo; es muy abstracta para gran
parte de los empleados y se concentra más en los aspectos internos que en los
externos [KAP 96]. Los indicadores financieros son inadecuados para guiar y
evaluar las estrategias de las organizaciones en la era de la información, así
como para crear un valor futuro de las inversiones en clientes, proveedores,
empleados, procesos, tecnología e innovación [KAP 00].
Es necesario un control estratégico de las estrategias a implementar de un
programa de planificación estratégica, donde se valore y relacione los activos
intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del cliente, la calidad del
producto y del proceso-, con los indicadores financieros de la organización,
para lograr una visión de largo plazo, conservando el carácter anual del enfoque
financiero.
La
incapacidad del enfoque financiero de reflejar todas las perspectivas de la
organización, ha influido en el surgimiento de conceptos y herramientas
gerenciales como Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), Teoría XYZ,
Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, y específicamente en
el área de calidad, diversos enfoques, entre ellos
Frente a la crisis del mercado experimentadas durante
los años setenta y ochenta por muchas organizaciones, unido a las ideas de
Deming, los gerentes comenzaron a notar la importancia de la calidad como
política estratégica de operación. Primero, reconocieron que una estrategia
movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado.
Segundo, la línea que separa las estrategias de calidad y las estrategias
genéricas de la organización se hacen cada vez más intangible. La calidad
movida por el cliente y la excelencia del desempeño en la operación son temas
estratégicos claves del negocio y parte integral de la planificación
estratégica del mismo. Los objetivos de mejora de calidad, como mejorar la
satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclos
de los procesos reciben ahora por lo general tanta atención como los objetivos
financieros y mercadotécnicos. La tendencia actual es integrar la planeación de
la calidad dentro de la planeación de la organización, reconociendo que la
calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia. Por esto, se
reconoce a la planificación estratégica de la calidad como sinónimo de la
planificación estratégica de la organización [EVA 00]. La calidad en la
organización debe ser abordada como un objetivo a largo plazo dentro de un plan
estratégico.
Al
incluir la calidad en la planificación estratégica, las organizaciones pueden
efectuar varias tareas de importancia [EVA 00], tales como:
1.
Comprender las
necesidades claves de los clientes y de la organización como una información
para establecer directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de los
procesos actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la
organización
2.
Optimizar el uso
de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo
plazo, lo que puede suponer desembolso de capital, capacitación, etc.
3.
Asegurar que se
entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organización : el nivel de empresa y organización, el nivel
de procesos y el nivel individual.
4.
Asegurar que las
organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los
planes estratégicos, y definir el escenario para la integración de mejoras por
adelantos tecnológicos.
En
conclusión, la calidad se integra a la planificación estratégica desde la
década de los ochenta, cuando los administradores buscaron mejorar activos
intangibles, como la satisfacción y fidelidad de los clientes, a través de
productos y servicios de calidad sobresaliente. Entonces, las métricas
relacionadas con la calidad hicieron más factible la medición del desempeño de
la organización [ECC 91]. En la actualidad, las metas de calidad siguen
presentes en los planes estratégicos, pero están dominadas y tal vez
subvaluadas por el enfoque financiero. Se debe medir el desempeño de la
organización de una manera global, basado en un enfoque sistémico que permita
obtener un “feedback” estratégico, más que táctico.
Las
organizaciones de la era de la información han cambiado los sistemas de
medición del desempeño para incluir los indicadores no-financieros de activos
intangibles [ECC 91], ya que reconocen que las ventajas competitivas vienen más
del conocimiento intangible, capacidades, calidad y relaciones creadas por los
empleados, que de las inversiones en activos físicos y capital [KAP 00]. Para
David, la actividad de medir el desempeño incluye el comparar los resultados
esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los
planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado para
alcanzar los objetivos establecidos [DAV 97], desde un enfoque sistémico, esto
representa el subsistema de control del sistema de planificación estratégica.
Es
necesario conocer de forma exacta el avance de una determinada estrategia en la
organización. Se requiere, además de las estrategias en sí, de un conjunto
mecanismos que suministren los datos y valores necesarios para que los gerentes
mejores o cambien alguna estrategia inicial. Es necesario
la medición de todas estas actividades a través de indicadores de desempeño. El
uso de la medición como lenguaje ayuda a traducir unos conceptos complejos, y
con frecuencia nebulosos, en unas ideas más precisas que alinean y movilizan a
todos los individuos en acciones dirigidas a conseguir los objetivos de la
organización [KAP 96]. Entonces, ¿Qué modelo de medición del desempeño pueden
usar las organizaciones que desarrollan software para medir la implementación un
programa de calidad sistémica?.
Actualmente, existen muchos modelos que permiten medir
el desempeño de la organización. Por está razón, fue necesario seleccionar un
conjunto de modelos que se adaptarán a las exigencias de esta investigación,
este conjunto esta compuesto por :
·
Balanced Scorecard de Maisel.
·
Effective Progress and Performance Measurement (EP2M)
·
Pirámide de Resultados
·
Balanced Scorecard (BSC)
El BSC surge como resultado
de una investigación realizada en 1990 por Kaplan y Norton, para
crear un sistema mejorado para la medición de desempeño [KAP 96]. El
estudio partía de la premisa que medir el desempeño de la organización de
la era de la información, a través de valoraciones de la contabilidad
financiera, se estaba volviendo obsoleto.
La creciente importancia de
los activos intangibles, las diversas crisis de productividad que, habían
llevado a las organizaciones a intentar mejorar el desempeño de los procesos
existente a través de costes más bajos, inversiones en TI, mejoras en la
calidad y tiempos de respuesta más cortos, llevaron a los autores a
plantear un modelo que permitiera vincular los indicadores financieros de
actuación pasada con medidas de los inductores de desempeño futuro, en una
serie de relaciones causa y efecto alrededor de cuatro perspectivas muy
precisas : la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de
aprendizaje y crecimiento. El modelo del BSC busca un equilibrio entre
los objetivos a corto y largo plazo, entre indicadores financieros y
no-financieros. Esta orientado al control de indicadores de desempeño en
función de la visión y la estrategia.
El BSC proporciona un modelo
que traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos
estratégicos específicos, que son controlados a través de un conjunto coherente
de indicadores de actuación. Permite unir el control operativo a corto plazo
con la visión y la estrategia a largo plazo de la organización. Los objetivos e
indicadores del BSC se derivan de la visión y a estrategia de una organización
y contemplan el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas
: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de
aprendizaje y crecimiento [KAP 96].
El BSC expande el conjunto de
objetivos de las unidades estratégicas de negocio más allá de los indicadores
financieros. Captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por
expertos y motivados empleados de la organización, mientras sigue reteniendo,
mediante la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo;
el BSC revela claramente los inductores de valor para la actuación financiera y
competitiva de categoría superior a largo plazo.
El modelo del BSC puede
utilizarse para [KAP 96] :
• Clarificar la estrategia y
conseguir el consenso sobre ella
• Comunicar la estrategia a
toda la organización
• Alinear los objetivos
personales y departamentales con la estrategia
• Vincular los objetivos
estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales
• Identificar y alienar las
iniciativas estratégicas
El modelo BSC puede ser
utilizado en cualquier tipo de organización, aun en aquellas que por su
naturaleza no buscan beneficios financieros. En las organizaciones que
desarrollan software y buscan alcanzar estándares internacionales, el modelo de
BSC les permite alinear estas iniciativas estratégicas con los objetivos a
largo plazo y gestionar su implementación y evaluación.
Para lograr analizar el
modelo BSC, se han identificado seis (6) componentes, como se muestra en la
figura 1:
Componentes
Figura 1: Visión general
del Modelo BSC. Fuente : [OLV et al 99]
·
La visión. En la parte más alta del modelo está la visión
de la organización en su nivel máximo. Por visión se refiere a la situación
futura que se desea tener en una organización. El propósito de la visión
es guiar, controlar y alentar una organización en su conjunto para alcanzar un
concepto compartido de la empresa en el futuro. Debe responder a la
pregunta ¿Cuál es nuestra visión del futuro?.
·
Perspectivas. La visión general se descompone y
describe en términos de diferentes perspectivas. Las usadas más frecuentemente
son la financiera, de los clientes, del procesos internos
y la de aprendizaje y crecimiento.
·
Objetivos estratégicos. La visión se expresa
como un número de objetivos estratégicos, que sirven para guiar a la empresa en
su búsqueda de la visión. Si la visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes?
·
Factores críticos de éxito. Describe aquellos factores que
son críticos para que la organización tenga éxito con su visión. ¿Cuáles
son los factores críticos de éxito para alcanzar los objetivos
estratégicos?
·
Indicadores estratégicos. Describe los
indicadores y metas específicas que le permiten a la dirección seguir los
esfuerzos sistemáticos de la organización para explotar los factores críticos
de éxito indispensables en la consecución de los objetivos. ¿Cuáles son los
indicadores que indican nuestra dirección estratégica?
·
Plan de acción. Describe las acciones y los pasos
específicos que se necesitan en el futuro. ¿Cuáles deberían ser los planes de
acción para tener éxito?
Existe una relación
lógica entre los componentes, ya que todos debe
tener como objetivo general ayudar a conseguir la visión y las
estrategias de la organización. Cualquier enfoque de la calidad,
incluyendo la calidad sistémica, que se quiera gestionar usando el modelo
BSC, debe responder a unos objetivos estratégicos donde el compromiso por la calidad
este presente en la visión a largo plazo de la organización que desarrolla
software. Al ser
El BSC es un modelo
sistémico, donde su estructura esta determinada por la relación reciproca entre
las cuatro perspectivas principales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento, con la visión y estrategia de la organización [KAP
96], como muestra la figura 2. Hay una visión y una estrategia explícita
en la base de las cuatro perspectivas, y en cada una de ella se formulan
objetivos estratégicos, indicadores, metas específicas y planes de
acción. El BSC se basa sobre tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy
y mañana.
Figura 2: Modelo del
Balanced Scorecard. Fuente: [KAP 96]
La organización se ve
obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al
desarrollo de mañana y se reflejan en resultados financieros de
ayer. Se ensancha el enfoque de la organización más allá de los
resultados financieros de ayer al establecer relaciones explicitas entre los
indicadores no-financieros de los activos intangibles y los indicadores
financieros. El BSC no solo es un registro de los resultados
obtenidos, sino también una indicación de los resultados esperados [OLV et al
99]. El BSC permite transformar la visión y la estrategia de una unidad
de negocios a términos operacionales. El BSC está equilibrado entre las medidas
objetivas y fácilmente cuantificables de los indicadores de resultado -los resultado del esfuerzo pasado-, y las subjetivas, y en
cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados [KAP
96].
Este balance entre las
perspectivas de la organización y su carácter sistémico, otorga al
modelo BSC una visión global de la organización, donde la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento es la base para cualquier plan de acción que busque
alcanzar los objetivos estratégicos, apoyando a su vez a las perspectivas de
Procesos Internos y Clientes, para que ambas puedan apalancar la
perspectiva financiera, que es sin duda, la perspectiva más relevante en las
organizaciones con algún fin de lucro.
Las declaraciones de visión
de las organizaciones, indican lo que esta desea llegar a ser en un lapso de
tiempo. En ese periodo, la organización debe estar en la capacidad de generar
el mayor valor posible a las inversiones de los accionistas. Este
objetivo tan general, debe ser disgregado en objetivos financieros a
largo plazo para cada unidad de negocio, los cuales se deben vincular a través
de relaciones causa-efecto con cada una de las perspectivas restantes, para
generar la deseada actuación económica a largo plazo. Esta perspectiva
debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras
perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y,
por lo tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento
generales para las demás perspectivas [OLV et al 99]. En esta perspectiva
se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión
financiera en forma de indicadores financieros. Si la organización
usa indicadores financieros como : Recuperación sobre
Figura 3: Estrategias Básicas
de
La estrategia de
crecimiento de ingresos se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de
ingreso y rentabilidad. Generalmente tiene dos componentes [KAP 00]:
·
Construcción de Franquicias: Nuevas fuentes de ingreso en
nuevos mercados, nuevos productos, o nuevos clientes. Esta dimensión de la
estrategia implica los máximos cambios y necesita de un tiempo más largo
de ejecución.
·
Aumentar el valor del cliente: Trabajar con los clientes
existentes para expandir las relaciones con la organización. Este componente
tiende a tener una duración intermedia y se basa procesos como las ventas
cruzadas y el desarrollo de soluciones para profundizar las relaciones con los
clientes.
La estrategia de
productividad se caracteriza por la ejecución eficaz de las actividades
operativas en apoyo de los clientes existentes. La estrategia de
productividad se centra en reducción de costes y eficiencia. Esta tiene
dos componentes:
·
Mejorar estructura de costos: Reducir los costos directos
de producción y servicios, reducir los costos indirectos, y compartir los
recursos comunes con otras unidades de negocio.
·
Mejorar utilización de activos: Reducir el capital
circulante y el capital fijo que se necesita como apoyo de un determinado nivel
de negocios mediante una mayor utilización. Una adquisición más cuidadosa o la
eliminación de parte de la base de activo fijo y activo circulante.
En la creación del BSC, todos
los objetivos e indicadores de las demás perspectivas deben ser vinculados a la
consecución de uno ó más objetivos de la perspectiva financiera, de esta
manera, el BSC no es un grupo de objetivos aislados, desconectados, o incluso
en conflicto. El equilibrio entre las estrategias de Crecimiento y
Productividad asegura que las reducciones de costos y activos no comprometan
las oportunidades de crecimiento de la organización. En organizaciones
que desarrollan software, la perspectiva financiera del BSC le permite equilibrar
por una parte, una estrategia financiera de Crecimiento para conquistar nuevos
mercados e invertir en nuevos productos y estar al ritmo de los
cambios acelerados de los paradigmas computacionales, y por la otra, una
estrategia de Productividad para ser más efectivos en la reducción de costes y
la utilización de activos, permitiéndole disminuir aquellas inversiones
que no sean rentables. La perspectiva que impulsa el objetivo
(financiero) de crecimiento de los ingresos es la del Cliente.
En la perspectiva del cliente
del BSC, se traduce la estrategia y visión de la organización en objetivos
específicos sobre los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido
competir y permite que equiparen sus indicadores claves sobre los clientes -satisfacción,
fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad- con los segmentos de clientes
y mercado seleccionados. También les permite identificar y medir de forma
explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de
clientes y de mercado seleccionados [KAP 96]
En esta perspectiva se
describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y
por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los
procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la organización deben ir
guiados en esta perspectiva. [OLV et al 99]. Es necesario conocer el
proceso de compra de los clientes, importancia que otorga a la relación del
precio con otros valores como calidad del producto, funcionalidad, plazos de entrega,
imagen, soporte, etc.
El grupo de indicadores
centrales de los resultados de los clientes es genérico en toda clase de
organización. Este grupo de indicadores centrales incluye [KAP 96]:
·
Cuota de Mercado: Refleja la proporción de ventas, en
un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen
de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio
·
Incremento de clientes: Mide, en términos absolutos o
relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o
negocios.
·
Retención de clientes: Sigue la pista, en términos
relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o
mantiene las relaciones existentes con sus clientes
·
Satisfacción del cliente: Evalúa el nivel de satisfacción
de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la
propuesta de valor añadido
·
Rentabilidad del cliente: Mide el beneficio neto de un
cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios
para mantener ese cliente.
Las proposiciones de valor
añadido a los clientes representan los atributos que las organizaciones
proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear
fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados [KAP 96].
Los atributos que componen
una propuesta genérica de valor, están organizados en tres (3) categorías [KAP
96]:
Los atributos de productos y/o servicios: Los atributos de los productos y
servicios abarcan la selección, el precio, la calidad y el tiempo.
La relación con los clientes: Incluye la entrega
del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la respuesta y
plazo de entrega, y la opinión que tiene el cliente de comprar en la empresa.
Imagen y prestigio: Reflejan los
factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa, como la
publicidad, la marca y que generan la lealtad del cliente.
Aunque cada organización
puede desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en la
perspectiva del cliente en el BSC, la gran mayoría de propuestas de valor
incorporan indicadores relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad del
producto y el precio del proceso basados en el cliente [KAP 96]. Se puede
usar alguna de las tres estrategias para diferenciarse en el mercado:
·
Liderazgo de Producto: Una organización líder
de un producto lo lleva al reino de lo desconocido, lo no probado, o lo
altamente deseable. Su propuesta de creación de valor se muestra en la
figura 4.
Figura 4: Estrategia del
Producto Líder. Fuente: [KAP 00]
·
Intimidad de los Cliente: Una organización que
valora la intimidad con los clientes, crea vínculos con ellos; conoce a
las personas a las que vende así como los productos y servicios que
necesitan. Su propuesta de creación de valor se muestra en la figura 5.
Figura 5: Estrategia de Intimidad de
los Clientes. Fuente: [KAP 00]
·
Excelencia Operativa: Las organizaciones que operan de
forma excelente proporcionan una combinación de calidad, precio y facilidades
de compra que nadie puede igualar. Su propuesta de creación de valor se muestra
en la figura 6.
Figura 6: Estrategia de Excelencia
Operativa. Fuente: [KAP 00]
La razón (apoyada por la evidencia) es que las
organizaciones que tienen éxito destacan en una de estas tres dimensiones de
valor a la vez que mantienen una “estándares mínimos” en las otras dos [KAP
00]. Para la organizaciones que desarrollan software sería lógico
adoptar en la perspectiva de Clientes, en primer lugar, una estrategia
diferenciadora de Excelencia Operativa que ayudaría a destacar en los
indicadores de precio competitivo, calidad del producto, tiempo de
espera, en segundo lugar, una estrategia de Liderazgo de Producto con uno
nivel por encima de los esperados y por último una estrategia de Intimidad con
los Cliente. En los últimos 15 años, la calidad ha sido
incluida en casi todos los niveles de las organizaciones y ya a mediados de la
década de los 90, la calidad había dejado de ser una ventaja estratégica para
convertirse en una necesidad competitiva, requisito indispensable para la
competencia globalizada, por lo que pierde fuerza en muchas áreas como ventaja
competitiva para convertirse en un factor de higiene, donde los clientes dan
por hecho la calidad del producto y/o servicio [KAP 96]. Sin embargo, en muchos
sectores, regiones o segmentos de mercado, una calidad excelente puede seguir
ofreciendo oportunidades para que las empresas se distingan de sus
competidores. Este es el caso del área de desarrollo de
software en Venezuela, donde la calidad del producto dista mucho ser de
facto, y en el segmento de clientes, esta calidad es muy bien
recibida.
La proposición de valor se
conecta hacia arriba con las medidas de los resultados obtenidos con los
clientes y con los objetivos financieros. También se conecta hacia abajo con la
perspectiva de Procesos Internos fundamentales que habilitan a la organización
para hacer llegar su proposición de valor a los clientes escogidos como
objetivo.
En esta perspectiva, se
identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de
accionistas y clientes. Es típico que se desarrollen los objetivos y los
indicadores de esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente.
Este orden permite que la organización centre sus indicadores de los procesos
internos en aquellos procesos críticos.
La proposición de valor para
el cliente y los resultados financieros son los resultados que la organización
quiere alcanzar. La estrategia no debe solo indicar lo que se desea alcanzar,
también debe indicar como va a lograrlo [KAP 00] .
Para Porter, "la esencia de las estrategias esta en las actividades
–realiza actividades de forma diferentes o realiza diferentes actividades que
la competencia-" [POR 96]. Afirma que las actividades son las
unidades básicas de las ventajas competitivas.
Las actividades de una
organización están incorporadas en los procesos internos que forman la
cadena de valor. Kaplan y Norton encuentran útil segmentar la
cadena de valor en cuatro conjuntos de procesos de negocio, como muestra la
figura 7.
Figura 7: Una Cadena de
Valor de una Organización Genérica. Fuente: [KAP 00]
Todos estos procesos son
importantes y deben ser bien ejecutados por cualquier organización. Sin
embargo, las organizaciones deben distinguirse en el proceso, el cual tenga el
máximo impacto en la proposición de valor del cliente seleccionada en la perspectiva
del cliente. Los otros dos o tres procesos son de soporte, no críticos [KAP
00].
No es extraño que muchas
organizaciones tengan dificultades al implementar una nueva estrategia
financiera de crecimiento cuando sus indicadores principales de procesos
enfatizan en reducción de costos, estandarización y eficiencia. La figura 8,
proporciona un diagnostico para que las organizaciones validen que los
objetivos e indicadores que seleccionaron para su perspectiva de procesos
internos coincide con las prioridades de su estrategia.
Figura 8: Identificación del Proceso
Interno de Negocio. Fuente: [KAP 00]
Ninguna estrategia de las
perspectivas anteriores puede ser efectiva, sin tener como base la perspectiva
de Aprendizaje y Crecimiento. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
define los activos intangibles necesarios para que las actividades de la
organización y las relaciones con los clientes alcancen niveles de resultado
cada vez más altos [KAP 00]. Hay tres (3) categorías principales para
esta perspectiva, como lo muestra la figura 9:
Figura 9: Categorías
Principales de
· Competencias
estratégicas: Las habilidades estratégicas y el conocimiento que
los trabajadores deben tener para apoyar la estrategia.
·
Tecnologías estratégicas: Los sistemas de información, las
bases de datos, herramientas y gestión de contactos necesarios para apoyar la
estrategia.
·
Clima para la acción: El cambio cultural necesario para
motivar, respaldar y alinear la mano de obra detrás de la estrategia.
Las estrategias de
aprendizaje y crecimiento son el verdadero punto de inicio para cualquier
cambio duradero y sostenible. Los equipos de ejecutivos reconocen
rápidamente la importancia de esta perspectiva, pero generalmente no tienen un
nivel alto de conciencia sobre la definición o el logro de sus objetivos [KAP
00]. Atendiendo a la estrategia de aprendizaje y crecimiento después de
que las otras tres perspectivas hayan quedado definidas, los directivos pueden
alinear sus objetivos de recursos humanos, tecnologías de la información y
clima organizacional con los requisitos de los procesos internos y la
estrategia de diferenciación del cliente [KAP 00].
El BSC provee un nuevo marco
para describir una estrategia, enlazando activos tangibles e intangibles
en actividades de creación de valor. En este sentido, el BSC usa mapas
estratégicos de enlaces causa - efecto que describen como los activos
intangibles son movilizados y combinados con otros activos, tanto
tangibles como intangibles, para crear proposiciones de creación de valor a los
clientes y alcanzar los resultados financieros esperados por los accionistas
[KAP 00].
Las organizaciones necesitan
de herramientas para comunicar su estrategia y de procesos y sistemas que
ayuden a implementar y gestionar dicha estrategia. Los mapas
estratégicos proveen una representación visual de los objetivos críticos de una
organización y de las relaciones cruciales entre los indicadores claves
de desempeño [KAP 00].
Los mapas estratégicos en el
BSC hacen explícita la hipótesis de la estrategia. Cada medida de un BSC
comienza inmersa en una cadena de causa y efecto lógico que conectan los
resultados deseados desde la estrategia como los manejadores que guiarán
los resultados estratégicos. El mapa estratégico describe el proceso para
transformar los activos intangibles en clientes tangibles y resultados
financieros. Provee a los ejecutivos un marco para describir y gestionar
estrategias en una economía del conocimiento. Un mapa estratégico del BSC es
una arquitectura genérica para describir una estrategia, y ayuda a la
organización a visualizarla de una forma cohesiva, integrada y
sistemática. Más allá de entendimiento, un mapa estratégico es la base
para que los sistemas de gestión implementen las estrategias efectiva y
rápidamente [KAP 00].
Una estrategia implica
el movimiento de la organización desde una posición presente a una deseada e
incierta posición futura. Como la organización nunca ha estado en ese lugar, el
camino consiste en una serie de hipótesis enlazadas. Un mapa
estratégico muestra las hipótesis a través de relaciones causa - efecto y hace de
esto algo explícito y probable. Lo importante para implementar la
estrategia es comunicar las hipótesis claves para así alinear todas las
unidades de la organización y los recursos con estas hipótesis, probar las
hipótesis continuamente y usar estos resultados para adaptar los requerimientos
[KAP 00]. La figura 10 muestra una plantilla de un mapa estratégico en el BSC.
Figura 10: El Mapa
Estratégico del BSC. Fuente : [KAP 00]
En conclusión, el BSC es un
modelo que balancea la necesidad de una visión competitiva de largo alcance y
el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste
histórico. Para ello relacionan los indicadores financieros de la actuación
pasada con medidas de los inductores de actuación futura en mapas estratégicos
que hacen explícita la hipótesis de la estrategia y permiten
implementarla. El énfasis sobre la construcción de mapas
estratégicos en el BSC introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas
dinámicos [KAP 00]
Para asegurar que el BSC es
el modelo que más apoya este trabajo de investigación, se realizo un estudio
comparativo entre los diferentes modelos de medición del desempeño en la
organización.
En primer lugar, se presenta
un cuadro comparativo que muestra las características más importantes esperadas
entre los modelos para la medición del desempeño en la organización, con la
finalidad de establecer una medida que permita compararlos, como se muestra en
la tabla 1.
|
Característica |
BSC de Maisel |
Pirámide de Resultados |
EP2M |
BSC |
|
Parte la Visión |
No |
Sí |
No |
Sí |
|
Basado en Objetivos Estratégicos |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
|
Posee Feedback Estratégico |
No |
No |
Sí |
Sí |
|
Manejo de Perspectivas |
Sí |
No |
No |
Sí |
|
Soporta Indicadores financieros y no-financieros |
Si |
Si |
Si |
Si |
|
Soporta Planes de Acción |
Si |
No |
Sí |
Sí |
|
Enlazar objetivos, medidas e iniciativas |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
|
Manejo de Relaciones Causa Efecto |
Sí |
Sí |
Si |
Sí |
|
Manejo Unidades estratégicas de Negocio |
Sí |
No |
No |
Sí |
|
Soporte a la Comunicación |
Sí |
Sí |
No |
Sí |
|
Sirve como sistema de gestión estratégica |
No |
No |
No |
Sí |
|
Manejo asignación de recursos a las estrategias |
No |
No |
No |
Sí |
|
Aplicable a cualquier organización |
Sí |
No |
No |
Sí |
Tabla 1: Cuadro
Comparativo entre diversos Modelos de Medición del Desempeño. Fuente:
Elaboración Propia
El BSC de Maisel [OLV et al
00] es un modelo que no solo coincide con el BSC de Kaplan y Norton en el
nombre, sino también en la cantidad de perspectivas. En lugar de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento, utiliza una perspectiva de recursos humanos.
Sus ventajas son similares a las analizadas anteriormente en el modelo del BSC,
sus desventajas principales son que no parte de la visión para establecer los
objetivos estratégicos, no posee un feedback estratégico y no puede ser
utilizado como sistema de gestión estratégica.
El modelo EP2M
[OLV et al 00] visualiza a la organización como un conjunto de indicadores
relacionados con la estrategia, su principal ventaja es que alienta una cultura
en la que el cambio constante sea una forma de vida normal [OLV et al 00]
y a través de indicadores efectivos permite la revisión y un rápido feedback a
los que toman decisiones. Sus principales desventajas son que no
parte de la visión de la empresa y esta muy centrado en los indicadores de desempeño,
por lo que carece de una visión más global de la organización.
CONCLUSIONES
GENERALES
En conclusión, un modelo para
medir el desempeño debe cumplir con tres aspectos básicos [OLV et al 00]:
·
Una estructura compacta para comunicar la estrategia
·
Discutir las relaciones causa - efecto entre diferentes factores para articular
la hipótesis estratégica
·
Un procedimiento sistemático para llevar a cabo estas discusiones
El BSC permite trasladar
la estrategia en acción, así como medir el desempeño de la organización;
sin embargo, medir el desempeño no es suficiente para implementar y evaluar
las estrategias a largo plazo, como los programas de calidad, para
ello se necesita de un sistema de gestión estratégica, el cual BSC soporta.
El proceso de formación y el feedback estratégico busca facilitar la
formación de equipos para proporcionar
el avance de la implementación de la estrategia y permitir generar los cambios
necesarios para mantener la vigencia y dirección estratégica, los cuales se deben
traducir en objetivos e indicadores estratégicos.
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Última
Actualización: 10 DE JUNIO 2005