ASIGNATURA:
SEMINARIO AVANZADO
UNIVERSIDAD YACAMBU
DOCTORADO EN GERENCIA
PLANIFICACION ESTRATEGICA PROYECTO DE TESIS DOCTORAL
Por
PRESENTACION
DEL PLAN
El proposito de este plan es exponer a los
participantes del Seminario Avanzado de
RESUMEN
EJECUTIVO
El éxito de la empresa depende en buena medida de la
evaluación de sus productos, e igualmente, de su fuerza de creatividad y de su
facultad para dominar los costos. Sin embargo, los medios para lograr estos
objetivos continúan siendo imprecisos para muchos responsables de empresa, que
consideran que la intuición sigue siendo aún la mejor actitud. Al hablar de evaluación
de la gerencia de tecnología de la información y la comunicación (TIC), lo más
sencillo y fácilmente manejable que viene a la cabeza es una lista de cotejo en
la que se verifica la existencia o ausencia de determinadas características o procesos
involucrados, la cual no representa en muchos casos el estudio de la organización
desde una perspectiva global que además tome en cuenta a los individuos y sus
relaciones. Puede ser que se evalúe para justificar el diseño de una nueva TI,
o para su adquisición y puesta en marcha de acuerdo con un modelo previamente
definido, o bien para explotarla en su uso. En este proceso de evaluación, se
evidencia claramente la existencia de entidades, atributos, y relaciones que
afectan en gran medida a la organización que hoy por hoy se redefine como
organización transcompleja en el ambito de la postmodernidad y la globalización
con individuos transpersonales, y que sugieren la utilización del enfoque
sistémico, a través del cual la evaluación y gerencia puedan ser modeladas como
un sistema abierto, con controles por feedback y feedforward, con un ambiente y
una evaluación de objetivos en terminos de eficiencia efectividad y eficacia,
sin dejar a un lado la complejidad de las organizaciones sociales permitiendo
visualizar este intrincado de relaciones que se producen: los elementos
asociados al conflicto, poder y autoridad, cambio, la ética y bioetica de la organización,
entendida desde sus aspectos estructurales (localización del ethos de la
organización) y dinámicos (origen y transformaciones de dicho ethos).
Considerando a la organización bajo una perspectiva transcompleja sin perder de
vista el conjunto de parte y elementos que la conforman y su relación con los
diferentes elementos de la organización a través de la teoria general de
sistemas tomando en cuenta valores, creencias, sentimientos y el valor del
hombre en si mismo. Hasta ahora se
desconoce una Metodología Sistémica para
Palabras Claves: Tecnología de
A
continuación se presenta la misión asociada a esta propuesta.
MISION
(PROBLEMATIZACION)
Las organizaciones modernas han transitado, desde sus inicios a finales
del siglo XVII, hasta mediados del siglo XX, por un conjunto de cambios y
trasformaciones en todos sus aspectos: estructurales, teóricos, entre otros.
Esta evolución se fue dando en un ambiente relativamente estable, tal vez con
excepción de las dos guerras mundiales y la gran depresión a principios del
siglo XX. En este ambiente altamente predecible, las organizaciones lograban
tener éxito al asegurar las maquinarías y la mano de obra necesaria. Esta
realidad llego hasta mediados del siglo XX, cuando el ambiente que rodeaba a
las organizaciones dejo de ser estable y los avances tecnológicos, los cambios
en los sistemas ocio-económico y políticos fueron abrumando a las
organizaciones. Para Waterman, “en el ambiente empresarial contemporáneo la única
constante es el cambio, y lo es más que nunca” (David, 1997, p. 20). Hoy en
día, según French, muchos de los problemas de las organizaciones provienen de
los rápidos cambios en las exigencias del ambiente, de las amenazas y de las
oportunidades. A medida que cambia el entorno, la organización se debe adaptar;
eso cada vez resulta más difícil de hacer, a medida que el ritmo del cambio es
más rápido.
Los cambios producidos en las Ciencias de
Según Callaos, existe consenso entre los diversos autores de que las
organizaciones no han sabido utilizar su fuerte poder y sus grandes recursos
para “anticipar y gerenciar bien los cambios en su medio ambiente” (Callos,
1996, p.2), para este autor, en la medida que ha venido creciendo el ritmo de
cambios en el ambiente tecnológico, socio-económico y político que rodea a las
empresas, se ha venido haciendo cada vez más deseable –e incluso necesario-
anticipar el cambio y gerenciarlo mejor (Callaos, 1996). Entonces, ¿Cómo se
debe enfocar a la organización para anticipar y gerenciar mejor los cambio en
su ambiente?. Para Senge, “el pensamiento sistémico es
una disciplina para ver totalidades, y se necesita más que nunca porque la
complejidad nos abruma” (Senge,1990, p. 9), para este
autor, “el pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta
años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a
modificarlos” (Senge,1990, p. 10)
En el ámbito ontológico esta propuesta de tesis se enmarca en la
circularidad retroalimentaria que plantea la inserción del sistema organizativo
en un suprasistema ambiental, a través del flujo permanente de energía,
información o cualquier otro recurso, que permiten la permanencia y evolución
de la organización en el tiempo y en el espacio. Para el planteamiento de la
metodologia ontologicamente se parte de un modelo teorico y operacional
propuesto por Strovink en 1998 sobre la complejidad de la organización que
gerencia tecnologia de la información y la comunicación. Analizando las
nociones de estructura y proceso (lo que conduce a eso) llevadas al ámbito
específico de las organizaciones y ubicadas en el marco de la teoria general de
sistemas, perimitiendo su representación como un sistema abierto, con controles
por feedback y feddforward con un ambiente y con un objetivo expresado en
terminos de la eficiencia, eficacia y efectividad permitiendo visualizar este
intrincado de relaciones que se producen en la organización: los elementos
asociados al conflicto, poder y autoridad, cambio, la ética de la organización, entendida desde sus
aspectos estructurales (localización del ethos de la organización) y dinámicos
(origen y transformaciones de dicho ethos). Considerando a la organización bajo
una perspectiva transcompleja sin perder de vista el conjunto de parte y
elementos que la conforman y su relación con los diferentes elementos de la
organización a través de la teoria general de sistemas tomando en cuenta
valores, creencias, sentimientos y el valor del hombre en si mismo. Estos
elementos tendrán consecuencias en el
plano metodológico. Desde el punto de vista
metodológico. La metodología a utilizarse sera Systemic Evaluation for
Stakeholder Learning (SESL) propuesta
por Magnus Ramage en 1997, para los sistemas de trabajo cooperativo
(Cooperative Work), la cual es congruente con el marco teórico que se utiliza viendo las
contradicciones. El método dialéctico o materialismo dialectico constituye el
soporte metodológico principal de las intervenciones estructuradas desde las
organizaciones sociales.
Con relacion a los aspectos epistemológicos siendo la epistemología
aquella rama de la filosofía que se ocupa del conocimiento, surgen desde ella
la necesidad de establecer la relación del
analisis organizacional con respecto a los paradigmas que pudieran
sustentan la investigación, sean estos (objetivista, subjetivista /
constructivista). El paradigma es el constructivista basado en la teoria
crítica ya que se debe tratar de entender y comprender las relaciones y
tensiones que surjen en ese tipo de organizaciones transcomplejas. Se debe
considerarse cual es la realidad de la organización que será objeto de trabajo
(las organizaciones que gerencian tecnologia de la información y la
comunicación), y al modelo teorico y operacional que se utilizara en la
intervención propuesto por Strovink en 1998. Epestimologicamente la propuesta
se enmarca en los diversos modelos gerenciales, criterios de racionalidad
económica y de eficiencia, característicos de la empresa capitalista, los
cuales se nutren, relacionan e interactúan con los valores que rigen el
funcionamiento de las organizaciones no empresariales, de participación
comunitaria, ciudadanas y no gubernamentales, que intentan satisfacer las
demandas sociales no cubiertas por el
Estado ni por la empresa, redimensionado el tradicional objetivo lucrativo
capitalista, a través de una mayor valoración de lo humano, lo cultural y lo
colectivo.
La recomposición de
las relaciones entre los diversos sectores del sistema social, entre los que
destaca el Estado, y la relativización de competencias públicas y privadas,
enmarcadas en el proceso globalizatorio parecen influir a su vez en la creación
de esquemas organizativos que sin perseguir el lucro o la reproducción de
capitales, han obtenido resultados exitosos, basados en la consecución de
objetivos distintos a los de una empresa privada. Al reconocerse que el actual
estadio civilizatorio desde mediados de la segunda mitad del siglo XX dejó
atrás la era industrial y al denominado "modelo fordista" para
adentrarse en la era post-industrial, post-capitalista, se deja asentado, igualmente,
el fin de una primera modernidad y el inicio de una segunda modernidad, aún
difusa, incluyendo su calificación como posmodernidad. Las transformaciones del
tradicional modelo de organización contemporáneo, especialmente el empresarial,
ocurren paralelamente al crecimiento de organizaciones que sin arroparse bajo
el esquema empresarial, entran en la dinámica económica, social y política,
aprovechando los elementos del entorno para alcanzar objetivos distintos unas
veces, similares otras, a los de una empresa.
Esta propuesta de
tesis en concordancia con Llano (1994), en su obra "El Postmodernismo en
Axiologicamente esta
propuesta se enmarca en la necesidad que Edgar Morín (2000) y Miguel Martínez
Mígueles (2000) entre otros autores, han planteado de un nuevo modo de conocer,
de una nueva matriz epistémica que establezca una mayor sintonía con el momento
histórico que atraviesa la humanidad, y por ende la ciencias gerenciales y la
tecnología de la información. Para Edgar
Morín (2000), la realidad no es evidentemente legible. Las ideas y teorías no
reflejan sino que traducen la realidad, la cual pueden traducir de manera
errónea. Nuestra realidad no es otra que nuestra idea de la realidad. Esta
sería una de las implicaciones de la posmodernidad, que en el plano filosófico,
parece habitar todos los territorios y espacios de la discusión académica. Así,
entre las crisis que, a decir de muchos, sacuden todos los órdenes de la vida
humana en la actualidad, otorgándole al término un sentido de transformación o
transición entre un estado y otro, se encontraría una crisis paradigmática, una
crisis de los valores y nociones que guiaron, durante mucho tiempo, la acción y
reflexión científica del hombre. Martínez Mígueles (2000), haciendo alusión al
concepto de paradigma elaborado por Jung, cita a Morín, para reconstruir el
mismo, diciendo que un paradigma científico puede definirse como un principio
de distinciones - relaciones - oposiciones fundamentales entre algunas nociones
matrices que generan y controlan el pensamiento, es decir, la constitución de
teorías y la producción de los discursos de los miembros de una comunidad
científica determinada. No están en crisis los paradigmas de las ciencias, sino
el paradigma de la ciencia en cuanto modo de conocer. Para Martínez M., el
positivismo lógico, modelo o paradigma "Newtoniano - Cartesiano" que
valora, privilegia y propugna la objetividad del conocimiento, el determinismo
de los fenómenos, la experiencia sensible, la cuantificación aleatoria de las
medidas, la lógica formal y la verificación empírica, ha sido superado y en los
actuales momentos, atraviesa una transición hacia lo que él denomina el Nuevo
Paradigma Epistémico. Este nuevo paradigma epistémico, identificado con lo que
se ha llamado el Pensamiento Complejo o Transdiciplinario, aún se encuentra en
proceso de construcción y elaboración, paralelamente al cambio de época que
atravesamos. Sobre las razones que limitaron el paradigma anterior y justifican
el establecimiento de uno nuevo, Morín (2000) establece que lo que agrava la
dificultad de conocer nuestro mundo, es el modo de pensamiento, que ha
atrofiado en nosotros, en vez de desarrollarla, la aptitud de contextualizar y
globalizar, mientras que la existencia de la era planetaria es pensar la
globalidad, la relación todo - partes, su multidimensionalidad, su complejidad.
Esto significa sostener que los sujetos o individuos son autónomos y que sus
roles trascienden a los limites de la organización, la busqueda de coherencia
entre el pensar, sentir y hacer, la busqueda de los individuos por satisfacer
sus necesidades basicas, los valores y su relación con la practica en la
organización.
Los cambios en el
contexto mundial, agrupados en términos prácticos en la globalización y
abordados científicamente mediante el paradigma posmoderno, han generado
cambios en todos los ámbitos del quehacer humano, y por ende, en el gerencial.
El esquema de gerencia empresarial clásico, vigente
por mucho tiempo, está siendo sustituido por un nuevo modelo de gerencia con un
conjunto de características que colocan el énfasis en el plano subjetivo y
humano, y en la flexibilidad ante la rapidez y vertiginosidad de los cambios en
el entorno. Frente a la empresa, surgen organizaciones no gubernamentales y de
participación comunitaria, que con valores, concepciones y objetivos distintos,
asumen los rasgos del nuevo paradigma empresarial para alcanzar eficientemente
y con éxito sus objetivos.El conocimiento, la teoría y la práctica
administrativa de la gerencia está obligada a adaptarse a las transformaciones
ocurridas en el escenario organizativo, que es lo que se plantea a través de
esta propuesta de tesis doctoral haciendo uso de la teoria general de sistemas
en su enfoque integrador sobre las ciencias gerenciales. La gerencia de este
nuevo tipo de organizaciones demanda la adopción de un conjunto de valores coma
la solidaridad, la cooperación, la confianza, la participación y la
responsabilidad social, cuando se trata de conducir o gerenciar una
organización que adquiere, innova o implementa tecnología de la información, o
de intentar explicar su conformación e integración. La omisión de este enfoque
lleva al estudio y propuesta de modas gerenciales que abordan a una organización
asociada a la división funcional del trabajo, que no toma en cuenta la bioetica
de la organización incurriendo en un conjunto abierto de problemas prácticos
nuevos (no sólo éticos, sino morales y políticos:
En este sentido,
El modelo de la organización como un sistema abierto (ver Figura 1, anexos) permite apreciar a la organización desde un enfoque sistémico, de la integración con la tecnología (T) como variable interna que soporta a los procesos principales (P) del negocio y los procesos de apoyo (A), y de la adaptación externa con la asimilación de nuevas necesidades de los mercados, nuevas tecnologías, apreciar la búsqueda del equilibrio a través de la eficiencia y de la efectividad de los procesos del negocio, la sinergia que emerge cuando se observan propiedades que aparecen en el todo que no se encuentran en ninguna de sus partes.
El apreciar a las organizaciones como un sistema
abierto, permite -a través de los mecanismos de retroalimentación obtener la
información que refleje los resultados de actuaciones pasadas y los cambios en
el ambiente, para anticipar y gerenciar los cambios en base a los objetivos
deseados. Este manejo de información, bien sea para las operaciones cotidianas
o para la toma de decisiones, se debe realizar de una manera sistemática,
constante y segura. Para ello se necesita de tecnologías que reduzcan los
ciclos de tiempo de recolección, procesamiento y distribución de la información
en la organización. Entonces, ¿Cuáles tecnologías debe usar la organización
para manejar efectivamente los flujos de información ambiental e interna? Según
Cornella, “la empresa que quiera sobrevivir a largo plazo debe utilizar las
tecnologías de la información para asimilar mejor la información que requiere
para el desarrollo de su negocio. Es decir, debe explotar adecuadamente sus
recursos de información” (Cornella, 1994, p.76). Lo que refleja que las
organizaciones, además de usar un enfoque sistémico que le permita gerenciar
mejor los cambios, deben usar las Tecnologías de
Las Tecnologías de
En este camino, la organización debe lograr cumplir las promesas, desde el nivel inferior, para asegurar el éxito en el nivel siguiente, apoyada por las TI posibilitantes (TI que permiten alcanzar las promesas) para lograr los cambios esperados. Estas promesas son:
· El Individuo Efectivo: es aquel que haciendo uso de las herramientas disponibles, en especial el Computador Personal (PC, por sus siglas en inglés) logra desempeñar con mayor eficiencia las tareas.
· El Equipo de Alto Desempeño: Son los grupos que surgen por el avance de las telecomunicaciones en la organización alrededor de los procesos del negocio.
·
·
· El Negocio Interconectado en Red: Con la llegada de la red pública llamada Internet ó autopista de la información, ésta novedosa tecnología y su aplicación a los SI, transforman a la empresa ampliada a una empresa interconectada en red.
Esta imagen de la organización abierta e interconectada (ONO), es una estado ideal de la adaptación de las TI a la organización. La realidad demuestra que muchas organizaciones no han logrado ver a las TI como un aspecto estratégico, sino más bien como herramientas tácticas que ayudan a reducir costos al automatizar las labores manuales, y básicamente, lo que esperan de ellas, como cualquier otra tecnología, es que aumente la productividad [COR 94].
Las expectativas de reducción de costos, o de aumento de productividad, posibilitadas por la adopción de tecnologías de la información ha llevado a las empresas occidentales a aumentar progresiva e imparablemente sus inversiones en las mismas. Así, mientras las inversiones en tecnologías de la información que las empresas realizaron en los años 60 representaban tan sólo el 3% del total de inversiones en equipo, en 1996 la cifra aumento hasta representar el 45%. Más aún, en algunos sectores, como en telecomunicaciones o seguros, las inversiones en TI constituyen más de las ¾ partes del total de inversiones en equipo. [MAC 98]
A pesar de que los análisis económicos indican que
las TI deben tener un claro impacto positivo en el aumento de la eficiencia de
las empresas, la verdad es que algunas cifras ponen este hipotético impacto en
duda. Quizás el ejemplo más conocido sea el de la denominada Paradoja de
Algunos investigadores han intentado encontrar explicaciones más profundas de la paradoja de la productividad. Así, Landauer (1995) señala que la historia de la informática muestra dos aplicaciones correlativas de los computadores. En una primera etapa, de “automatización”, se aplicaron a tareas rutinarias fácilmente automatizables (aquellas que se reducen a operaciones numéricas o lógicas). Más tarde, se han empezado a aplicar a tareas "más humanas" o al menos más cercanas a actividades humanas, como por ejemplo a ayudar a la toma de decisiones o a organizar la información, a hablar o escribir, etc. Esta etapa de "aumentación" se corresponde con tareas que no pueden ser reducidas a operaciones numéricas o lógicas. Estas dos etapas coinciden con lo que Zuboff (1951) denominó "automate" e "informate". La tesis de Landauer es que esta segunda aplicación de los ordenadores, la que va más allá de la automatización de tareas, no esta dando los resultados esperados. Por muchas razones, que el comenta con extensión, pero que quizás se podrían resumir en las siguientes: los computadores son aun difíciles de utilizar, y más aún si se aplican mal o a las tareas equivocadas.
Si la productividad se mide por la facturación por empleado (por ejemplo), entonces resulta que ciertas evidencias (que el expone con detalle) demuestran que los computadores han conseguido aumentar la productividad de las fábricas, pero no la de los servicios, lo cual tiene un efecto importante en la productividad media de las sociedades occidentales en las que los servicios son ya más importantes que la manufactura. Quizás una razón quepa buscarla en que la productividad aumenta principalmente cuando se sustituye hombres por máquinas (trabajo por capital, en términos económicos), pero en los servicios no es aun posible sustituir masivamente personas por máquinas. Sencillamente, no hay máquinas suficientemente "inteligentes".
Una frase de Landauer lo resume a la perfección: "(en los servicios) las tecnologías de la información (TI) han hecho posible hacer más trabajo, pero no necesariamente de manera más productiva. Cada dólar gastado en TI ha generado un dólar en términos de valor añadido; y no más que eso" (Laundauer, 1995, p.22), de manera que la balanza final es que la inversión en TI ha dejado la productividad igual. Se argumenta que en servicios no tiene mucho sentido hablar en términos convencionales de productividad, porque el efecto de la inversión en TI va más allá de conseguir mayor output. El efecto se nota en relación a los activos intangibles: mayor calidad, mejor atención al cliente, más rapidez de producción de los servicios, etc. Pero el problema es que la productividad, en términos clásicos (output/input) sigue siendo una variable utilizada para medir la evolución económica de una sociedad.
En una línea similar, Paul Strassmann, conocido consultor norteamericano que ha estudiado con profundidad el impacto de las tecnologías de la información en las organizaciones, señala que no hay una relación directa entre la inversión de las empresas en TI y el retorno que consiguen de esa inversión [STR 97]. No existe tal correlación, y que lo que hace rentable las TI en una empresa no es el mero hecho de tenerlas, sino "cómo" se utilizan, (ver Figura 3, anexos).
Reuters, una gran empresa de la "industria de la información", desde la perspectiva de los contenidos, llevó a cabo en el período 1994-96 un estudio sobre los hábitos informacionales de los directivos (en el primer año, de los del Reino Unido, y en el ultimo, también de otros países como los Estados Unidos). [OPE 97]
En el estudio de 1995, el tema era hasta que punto la información es un activo en las organizaciones. Una gran mayoría estaban de acuerdo en que si que lo era, pero también la mayoría no tenían ni idea de como ese "valor" se podía evaluar. Interesante resultado el de la pregunta sobre por qué el valor de los "activos" de información no aparecen en el balance: 50% creen que hacerlo seria demasiado difícil, 30% creen que la información de la dispone la empresa no "merecería" estar en el balance como activo, un 8% cree que los auditores no lo permitirían (va contra las practicas contables actuales), e incluso el 3% cree que la "capitalización" de la información (ponerla como activo en el balance) es ilegal. En fin, que se precisan directrices que ayuden a valorar la información como activo.
Las tecnologías de la información han tenido hasta ahora un claro efecto positivo en algunos sectores de la economía, en especial en el industrial y en algunos segmentos de servicios (como operadores de telecomunicaciones y servicios financieros). La faceta automatizadora de las tecnologías han tenido bastante protagonismo en este efecto. Sin embargo, la dificultad de automatizar tareas en una gran parte de los servicios implica que el efecto en el conjunto de la economía, en términos de incrementos de la productividad, no son los esperados. Para que tal efecto se produzca, quizás será preciso desarrollar la segunda faceta de las tecnologías, su capacidad de aumentación de las habilidades humanas, especialmente, de las mentales. En este sentido parece discurrir el crecimiento del empleo en el sector información, en el que se pierden trabajos rutinarios en beneficio de los más creativos.
Si es cierto que vamos a entrar en una era de la información, es preciso entender mejor las características diferenciales del “bien” información, aprender a manejarlo como recurso, identificar cómo sacar provecho de las tecnologías para hacer un uso más inteligente de la información existente en las organizaciones, aprender a gestionar los flujos de información en las mismas, etc. Porque, como demuestran los hechos, disponer de tecnologías de la información no garantiza que se haga un buen uso de la información en las organizaciones. Invertir mucho en tecnologías no se corresponde con obtener mayores retornos de la inversión; el retorno depende de cuan inteligentemente se usen los sistemas, de cuan conectada esté la estrategia de tecnologías con la estrategia del negocio.
En este sentido, es ampliamente conocida la demanda
por buenos instrumentos de evaluación de proyectos de inversión de tecnología
de la información dentro del contexto organizacional. En general, los criterios
que se utilizan para evaluar un proyecto de este estilo en las organizaciones,
son más bien cualitativos, sin presentar una estandarización que permita a los
especialistas valorar aspectos y evidenciar criterios mínimos de confiabilidad
[FLA 90]. Al respecto, cabe señalar que, aunque este es un problema ampliamente
reconocido, existen escasas instancias de evaluación de proyectos de inversión
de tecnología de la información que permitan determinar su influencia positiva
sobre
Entre las muchas propuestas y modelos de evaluación financiera de proyectos de inversión de TI existentes, en forma general es importante identificar dos grupos: Evaluación Ex-ante y Ex-Post, y Evaluación Formativa [REM 00]. Con ellos es posible agrupar todas las propuestas de evaluación de proyectos e inversiones existentes.
En la evaluación Ex-ante se consideran estimaciones y
pronósticos financieros, de costos y beneficios. Este tipo de evaluaciones
contribuyen a decidir si el proyecto en cuestión será o no realizado. En
cambio, las evaluaciones Ex-post, evalúan aquellos temas críticos de la
inversión una vez realizada ésta, la idea es confirmar o refutar el valor que
alcanzó el desarrollo del proyecto. En ambos casos, se utiliza, o propone, el
análisis de las inversiones en TI en términos de un indicador o de un conjunto
de indicadores, tales como el VAN,
En los países subdesarrollados (como es el caso de Venezuela) se requiere de esfuerzos de evaluación financiera de proyectos tecnológicos, orientados a obtener un equilibrio adecuado entre la adquisición de la tecnología del exterior, el desarrollo y utilización de la capacidad tecnológica de la propia empresa y, la selección, adaptación y generación de la tecnología que se demanda para producir; ya que, en estos países, las empresas no poseen capacidad ni tradición suficientes en el desarrollo de tecnologías, siendo la principal opción el recurrir a la transferencia de tecnología, provenientes éstas de países desarrollados. [PAR 91].
En muchas áreas de
Tecnología de
(1)
Se
pueden adquirir Tecnología de
(2)
Se
pueden comprar Tecnología de
(3)
Se
puede encargar a una tercera parte la construcción de
Probert [PRO 99], presenta un modelo para la gerencia de la tecnología provista de cinco procesos generados a partir de dos procesos primarios: adquisición y uso. De la primera se derivan los procesos de identificación, selección y adquisición propiamente dicho y del segundo se derivan los procesos de protección y explotación de la tecnología. Este modelo proporciona una forma consistente de ver la tecnología dentro del negocio corporativo, las unidades de negocio y en los niveles operacionales, en un contexto estructurado.
La tecnología de los Sistemas de Información es particularmente penetrante en la cadena de valores, puesto que cada actividad del valor crea y utiliza información... El reciente y rápido cambio tecnológico en los Sistemas de Información está generado un profundo impacto sobre la competencia y las ventajas competitivas, debido al enorme papel de la información en la cadena de valores... El cambio en la forma como se pueden realizar las funciones de la oficina es uno de los tipos más importantes de tendencias tecnológicas que ocurren hoy para muchas firmas, aunque pocas estén dedicando recursos sustanciales... Una firma que pueda descubrir una tecnología mejor para realizar una actividad de sus competidores, a un menor costo, logra así una ventaja competitiva. [POR 96]
Según Dallmeier [DAL 94], para el caso particular de Venezuela, los factores que estuvieron y están presentes en las experiencias exportadoras de la industria de las TI venezolanas, y que la caracterizan, son: el aumento de cantidad y calidad de usuarios, el aumento de la oferta de mano de obra especializada en programación, el afianzamiento de los conceptos de arquitectura abierta y de programas de desarrollo de terceros, aunado a las especificidades de la industria y del mercado local. Por otro lado, indica que es importante tener en cuenta las marcadas diferencias que existen entre las características del mercado foráneo y el local y, el grado de apreciación de nuestros productos, con la finalidad de poder establecer las ventajas y desventajas competitivas que presenta la industria del desarrollo de TI en Venezuela.
Por su parte, los gerentes venezolanos que dirigen
organizaciones asociadas a
En concordancia con lo anterior, es posible afirmar que las empresas en Venezuela toman innumerables decisiones referentes a la tecnología que utilizan, pero sin tener mucha conciencia ello, especialmente en el ámbito financiero, gerencial y tecnológico; se utilizan enfoques que tienden a subestimar o ignorar aspectos importantes de la selección y uso de la tecnología que compran, y con modelos financieros inapropiados, que en muchos casos descuidan factores que causan perdidas millonarias. Esto, obviamente repercute de manera sensible sobre el rendimiento económico de las empresas y sus posibilidades de desarrollo futuro. En contraste, el éxito de empresas de otros países (por ejemplo: Alemania y Japón), radica en su visión de largo plazo, lo cual estimula el desarrollo de una estrategia tecnológica que compromete a todos los niveles de la empresa, especialmente el financiero. Tal estrategia supone, entre otras cosas, algo que aquí interesa destacar: una concepción más amplia de lo que significan las tareas financieras y de producción de la empresa. Desde este punto de vista, la creación de capacidades tecnológicas ocupa un lugar de vital importancia, ya que es la condición que permite aumentar la eficacia, diversificar los productos y, preservar o ampliar los mercados. [AVA 89].
En este sentido, las organizaciones venezolanas que invierten en TI, deben implementar estrategias que permitan, al adquirir nuevas TI, saber si ésta será plenamente aprovechada (capacidad tecnológica), basándose, principalmente, en las características de la estructura organizativa de la empresa, de las habilidades y destrezas de su personal, del proceso de producción y de la calidad y aceptación de los productos desarrollados; sin perder de vista, en ningún momento, el entorno y las tendencias económicas, financieras y tecnológicas.
Según todo lo antes expuesto, se puede apreciar un
problema fundamental: las Organizaciones en general fallan en los procesos
de evaluación de la gerencia de tecnología de la información y la comunicación,
es así como se ha pensado estudiar metodos, herramientas y tecnicas que
integradas a través d ela teoria general de sistemas permitan proponer una
metodología que mejore esta debilidad.
·
Estudiar las
organizaciones como sistema abierto en el ámbito de las ciencias gerencias en
un supra sistema ambiental que tiene como objetivo adquirir innovar e
implementar tecnología de la información.
·
Plantear la necesidad de un nuevo paradigma en el
ámbito de las ciencias gerenciales y la adquisición, innovación e implementación
de tecnología de la información en la postmodernidad.
·
Validar el
pensamiento complejo o transdisiplinario, en las organizaciones transcomplejas
y el estudio transpersonal del individuo en cuanto a la adquisición innovación
e implementación de tecnología de la información.
· Analizar los métodos de evaluación y gerencia financiera de proyectos de inversión de tecnología de la información vigentes, a fin de seleccionar los elementos importantes que puedan ser incorporados en el modelo propuesto.
· Establecer los lineamientos teóricos, gerenciales, técnicos y financieros, implícitos en un modelo sistémico de evaluación.
· Proponer un modelo sustentado en el enfoque de las ciencias gerenciasles haciendo enfasis en las relaciones existentes entre el marco financiero y sistémico, con sus directrices en la evaluación de proyectos de inversión de tecnología de la información en Venezuela.
· Elaborar una técnica de recopilación de información, que permita obtener las características de los proyectos de inversión de tecnología de la información en las compañías venezolanas.
· Plantear posibles mejoras o recomendaciones a las organizaciones venezolanas que planifican, gerencian y ejecutan proyectos de inversión de tecnología de la información, de tal manera que se promueva un cambio en caso de ser necesario.
· Aplicar el modelo de evaluación a través la técnica de recopilación de información propuesta, a la empresa venezolana de telecomunicaciones CANTV, a fin de verificar su validez a un caso de estudio representativo.
Todo esto a fin de lograr a futuro lo que se plantea a través de la
visión. Seguidamente se presenta el estudio individual y grupal de los valores,
para posteriormente mostrar la visión de la propuesta de tesis.
VALORES
A continuación se presenta la configuración de la
identidad (puntuación y análisis), mostrando los talentos naturales de cada
integrante del equipo (y la diversidad consolidada para el equipo) con base en
el uso de la evaluación del Perfil de Fortalezas (StrengthsFinder). Además de
la evaluación en base de los rasgos de cada una de personalidades aplicadas a
un auto-diagnóstico que trae el CDS del
libro de Stephen Robins 2004.
Perfil
de Fortalezas (StrengthsFinder)
Después de
responder individualmente las 172, se realizó un analisis de los talentos
arrojando el siguiente resultado:
|
Talentos
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
1° Talento Predominante |
Estratégico |
Mando |
Estratégico |
|
2° Talento Predominante |
Estudioso |
Estratégico |
Mando |
|
3° Talento Predominante |
Futurista |
Iniciador |
Logrador |
|
4° Talento |
Iniciador |
Futurista |
Futurista |
|
5° Talento |
Excelencia |
Estudioso |
Responsable |
|
6° Talento |
Autoconfianza |
Responsable |
Iniciador |
Los talentos denominadores
comunes del cuadro anterior son:
Estratégico
Las personas que
poseen el talento Estratégico encuentran caminos alternativos para seguir
adelante. Cuando se encuentran ante una situación determinada detectan
enseguida los patrones y cuestiones importantes.
Mando
Las personas que
poseen el talento Mando tienen presencia, son capaces de controlar una
situación y de tomar decisiones.
Iniciador
Las personas que
poseen el talento Iniciador pueden hacer que las cosas sucedan al tornar ideas o
pensamientos en acciones concretas, y suelen ser impacientes.
Futurista
A las personas que
poseen el talento Futurista les inspira el futuro y lo que éste podría deparar.
A su vez sirven de inspiración a otras personas con sus visiones del futuro.
Responsabilidad
Las personas que
poseen el talento Responsabilidad asumen un compromiso sobre lo que prometen.
Se comprometen a ser fieles a valores tales como la honestidad y la lealtad.
Estudioso
Las personas que
poseen el talento Intelectual están ansiosas por aprender y desean mejorar cada
vez más. Se sienten más atraídas por el proceso de aprendizaje que por el
resultado en sí.
Seguidamente se
expone el estudio de auto-diagnóstico.
AUTO-DIAGNÓSTICO
SEGÚN STEPHEN ROBINS
1. ¿CUÁL ES MI
PERSONALIDAD BASICA?
Este
test se basa en el modelo cinco factores
de personalidad. Extraversión, Agradabilidad, Escrupulosidad, Estabilidad
emocional y Franqueza para experimentar.
La
puntuación de la personalidad se baso en las preguntas claves de cada factor.
La puntuación por cada categoría estuvo
en un rango de
|
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
Extraversión |
9 |
8 |
13 |
|
Agradabilidad |
10 |
11 |
14 |
|
Escrupulosidad |
13 |
11 |
13 |
|
Estabilidad Emocional |
14 |
12 |
13 |
|
Franqueza para experimentar |
10 |
10 |
10 |
Extraversión. Alguien que es social, hablador, y perentorio. Las
puntuaciones altas indican que es
extrovertido; las puntuaciones bajas indican a un introvertido.
Agradabilidad. Alguien que es bonachón,
cooperativo, y confiar. Esto es una medida de su propensión para diferir a
otros. Las puntuaciones altas indican que valora la armonía; las puntuaciones
bajas indican que prefiere tener su propia opinión.
Escrupulosidad. Alguien que es
responsable, fiable, persistente, y de logro orientado. Las puntuaciones altas
indican que sigue menos metas en una manera determinada; las puntuaciones bajas
indican que es distraído fácilmente, sigue muchas metas, y es más holístico.
Estabilidad
emocional. Alguien que es calmo, entusiasmado, y seguro. Las puntuaciones altas
indican la estabilidad emocional positiva; las puntuaciones bajas indican la
estabilidad emocional negativa.
La franqueza para
experimentar. Alguien que es imaginativo, artísticamente sensible,
e intelectual. Las puntuaciones altas indican una gran variedad de intereses,
una fascinación con la novedad y la innovación; las puntuaciones bajas indican
ser más convencional y el consuelo del hallazgo en la familia.
De la tabla
y el análisis anterior, podemos evidenciar, en referencia a los factores de
personalidad, la similitud de la puntuación general e igualdad en algunos de los Scores Ej. (Franqueza
para experimentar). Donde la variedad de intereses, y la novedad e innovación
de cada uno de los integrantes de este equipo apuntalarán los trabajos
realizados de una forma eficiente.
Según
análisis del auto-diagnóstico, refiere que la alta puntuación en el factor de
escrupulosidad predice la disposición al trabajo y el alto desempeño en grupos
profesionales. Ésta preponderancia evidencia que individuos son fiables,
seguros, completos, organizados, capaces de planear, y persistentes a tener el
desempeño más alto del trabajo en la mayoría.
2. ¿CUÁL ES MI MBTI DE TIPO PERSONALIDAD?
El
Myers Indicador de tipo Briggs (MBTI) es una armazón muy popular de la
personalidad. Clasifica a las personas como extrovertido o introvertido (E o
I), presintiendo o intuitivo (S o N), pensando o sintiéndose (T o F), y
percibiendo o juzgando (P o J). Estas clasificaciones entonces se pueden
combinar en dieciséis tipos de la personalidad por ejemplo (INTJ, ENTP).
Este
cuestionario es una versión abreviada del MBTI. Algunos ejemplos e
interpretaciones:
INTJ. Usted tiene una
mente original y gran manejo para sus propias ideas y propósitos. Usted es
escéptico, crítico, independiente, determinado, y a menudo terco.
ESTJ. Usted es
práctico, lógico, analítico, decisivo, y tiene una cabeza natural para el
negocio o la mecánica. Usted quiere organizar y correr las cosas.
ENTP. Usted es un
conceptualizador. Usted es innovador, individualista, versátil, y empresarial.
Usted tiende a ser ingenioso en resolver los problemas desafiantes pero usted
puede descuidar las tareas rutinarias.
La puntuación individual
del MBTI fue la siguiente:
|
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
MBTI |
ESTJ |
INTJ |
ESTJ |
El resultado del MBTI permite ayudar a entender
la personalidad de los integrantes del equipo, sus fortalezas y debilidades. Es
por esto que observamos que dos de los integrantes (José y Pedro) se encuentran
en el MBTI (ESTJ) donde sus fortalezas en lo práctico, lógico, analítico,
decisivo, permitirán organizar sus tares asignadas con el fin de dar respuestas
más eficientes a los trabajos. Mientras que el MBTI (INTJ) de Ludwing, donde
prevalece la mente original y critica permitirá reorientar ciertas decisiones
para una mejor respuesta del equipo.
3. ¿CUÁL ES MI CONTROL SITUACIONAL?
Este instrumento
se utiliza para una percepción de la persona frente a su destino. Personas
internas, son las que creen que ellos son maestros de su propio destino. Ellos
creen que controlan sus destinos. Personas externas, se ven a sí mismo como
peones del destino, creyendo que lo que sucede a ellos están debido a suerte u
oportunidad.
La
puntuación se puede interpretar
de la siguiente manera:
8-10 = Alto control interno situacional
6 - 7 = Moderado control interno situacional
5 =
Mezclado
3 - 4 = Moderado control externo situacional
1 - 2 = Alto control externo situacional
La puntuación
individual del control situacional fue la siguiente:
|
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
Control Situacional |
7 |
8 |
8 |
Del cuadro anterior
percibimos que Ludwing y José tienen la misma puntuación, esta se interpreta
como un alto control interno situacional, mientras que Pedro se mantiene en un
moderado control interno situacional.
4. ¿CUÁN FLEXIBLE SOY?
Este
instrumento utiliza un rasgo de la personalidad conocido como autocontrol. Se
refiere a una habilidad del individuo para ajustar su conducta a factores
externos y situacionales.
Los individuos de
alto autocontrol, muestran la adaptabilidad considerable en el ajuste de su conducta
a factores situacionales externos. Ellos son sumamente sensibles a las
indicaciones externas y pueden comportarse diferentemente en situaciones
diferentes. Mientras que los individuos de bajo autocontrol tienden a demostrar
las disposiciones y las actitudes coherentes, a pesar de la situación.
La puntuación
individual del autocontrol fue la siguiente:
|
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
Autocontrol |
45 |
40 |
39 |
Los individuos
de alto autocontrol se definen como ésos con puntuación de aproximadamente 53 o más alto. Si usted es un alto
autocontrol, usted es probablemente experto en leer las situaciones y el ajuste
de su conducta por consiguiente. Mientras que los de bajo autocontrol, tienden
a ignorar las indicaciones externas y mantener la consistencia conductista aún
cuándo situaciones cambian, no son típicamente muy bueno en la política de la
organización.
Es así que podemos concluir que los
tres integrantes del equipo tienen una aproximidad en la puntuación de bajo
autocontrol, lo que permitirá seguir las políticas establecidas por el equipo y
mantener una conducta dogmática,
descartando los indicadores externos.
5. ¿CUÁN PROACTIVO SOY?
Este instrumento
mide la personalidad proactiva en el grado a que se toma la iniciativa para
mejorar las circunstancias actuales o crear las nuevas. Las personas proactivas
identifican las oportunidades, la iniciativa de la exposición, toman medidas, y
perseveran hasta que el cambio significativo ocurra.
Ningunos
de los números específicos del corte de operaciones están disponibles para
definir la conducta proactiva, pero para una muestra de 134 estudiantes de MBA
promediaron 90,7. Parece razonable concluir que las personas con puntuación de 85 o más alto, tienen una personalidad
proactiva.
La puntuación
individual de la proactividad fue la siguiente:
|
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
Proactividad |
88 |
102 |
100 |
Del cuadro
anterior podemos inferir que los tres integrantes del equipo son altamente
proactivos. Esto permitirá la disposición proactiva para el desenvolvimiento
en las tareas asignadas. Esta evidencia
indica que la personalidad proactiva de los integrantes se asocia directamente
con el liderazgo para la conducción empresarial.
6. ¿SOY UNA PERSONA DE TIPO A?
Este
instrumento mide el grado a que la persona es competitiva y apresurada por el
tiempo. El Tipo A de personalidad describe alguien que es implicado
agresivamente en una lucha crónica e incesante para lograr cada vez más en
menos tiempo. Más específicamente, personas como estas siempre en la mañana
caminan, y comen rápidamente; sintiéndose impaciente con el ritmo de la mayoría
de los acontecimientos; esforzándose por hacer dos o más cosas inmediatamente;
no se siente bien con tiempo de ocio; y son obsesionados con números, midiendo
su éxito en términos de cuántos o cuánto de todo que ellos adquieren. Los tipos B son
lo contrario a lo anterior.
Un suma
de 120 o más indica que usted es una persona extremo A. Las puntuaciones debajo
de 90 indican que usted es una persona extremo B. El siguiente le da más
específico:
120 o más puntos = A+
106 - 119
= A
100 - 105
= A
90 –
99 = B
Menos de 90
= B+
La puntuación
individual del tipo de persona fue la siguiente:
|
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
Tipo de persona |
138 |
120 |
102 |
Sin duda los tres integrantes se encuentran
en el rango de la personalidad tipo A.
Esto evidencia que deben estar enterados
de su tendencia para enfocar en la cantidad sobre la calidad. Así mismo, deben
considerar que se desempeñarán mejor en los trabajos que son rutinarios y
dependen de la velocidad.
7. ¿CÓMO MANEJO DE BIÉN
Tener
intolerancia de la ambigüedad significa que la persona tiende a percibir las
situaciones como amenaza en vez de percibirlas como oportunidades. Estas
personas prefieren las situaciones más
estructuradas. Por contraste, las personas que rayan alto en tolerancia
responden para cambiar a mejor y tienden a ser más creadoras.
La
puntuación debe caer entre 16 y 112. Las personas con cuentas más bajas son
tolerantes e incluso gozan las situaciones ambiguas. Las personas con cuentas
altas son intolerantes de la ambigüedad. Investigación encontró que personas
rayan típicamente entre 20 y 80, con un medio alrededor de 45.
La puntuación
individual del manejo de ambigüedad fue la siguiente:
|
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
Manejo de Ambigüedad |
66 |
62 |
60 |
Es evidente que
los integrantes del equipo están sobre el promedio. Esto nos permite inferir
que manejan de una forma excelente las situaciones ambiguas. De igual forma podíamos
inferir la facilidad de adaptación a un ambiente dinámico de trabajo, donde
cambios ocurren a un ritmo más rápido, la habilidad de manejar bien la ambigüedad llega a ser una ventaja valiosa
dentro de un grupo de trabajo.
8. ¿CUÁN
CREADOR SOY?
Creatividad,
es la habilidad de combinar las ideas en una manera extraordinaria o para hacer
las asociaciones excepcionales entre ideas. Una persona creadora desarrolla los
enfoques novedosos al realizar su trabajo o dar soluciones extraordinarias a
problemas.
Este
cuestionario se desarrolló para identificar el talento y el potencial creador.
Se compone de 30 artículos, 18 se han
encontrado para se ser asociado positivamente con la creatividad, y 12 que
poner en correlación negativamente. Su cuenta recorrerá entre -12 y +18. La más
alta puntuación, demuestra características asociadas con una personalidad
creadora.
La puntuación individual de la
creatividad fue la siguiente:
|
|
PEDRO BONILLO |
LUDWING VERA |
JOSE PUENTE |
|
Creatividad |
6 |
4 |
5 |
Del
cuadro anterior podemos inferir que los tres integrantes poseen una creatividad
alta, esto permitirá establecer enfoques novedosos al realizar cualquier
trabajo en equipo y plantear soluciones a distintos problemas. Es sin duda evidente que la creatividad
es útil en toma de decisiones.
A
partir del estudio individual y grupal a continuación se ofrece una matriz
DOFA:
|
|
Aspectos positivos |
Aspectos negativos |
|
Evaluación interna |
Fortalezas: Estratégico Estudioso Futurista Iniciador Excelencia Autoconfianza |
Debilidades: Exceso de Comrpomiso en el
Trabajo Academico y Profesional. Ausencia de apoyo en la
linea de investigación. Expresión en el ambito de
las ciencias gerenciales de la propuesta. Caso de estudio en el sector
publico. |
|
Evaluación ambiental |
Oportunidades: Lógico, analítico, decisivo,
cabeza natural para el negocio o la mecánica. Organizar y correr las
cosas. Seminarios de investigación en gerencia. Conferencias nacionales e internacionales. Sponsor de CANTV para la propuesta. Apoyo del estado. |
Amenazas:
Apoyo de Exceso de Trabajo
Academico y Profesional Exceso de Carga Familiar Mudanza Riesgo País Tiempo
|
Seguidamente
se expresa la visión asociada al trabajo de tesis doctoral.
VISION
La situación futura que se desea tener a través de
esta tesis consiste en establecer las relaciones y condiciones necesarias entre
las ciencias gerenciales, el pensamiento sistémico y la perspectiva de evaluación
de la gerencia de tecnología de la información y la comunicación, dentro de un
modelo diferenciador que permita obtener una buena estimación en el marco de la
postmodernidad, las organizaciones transcomplejas y el individio transpersonal,
ofreciendo a las Organizaciones Venezolanas (con especial énfasis en la empresa
de Telecomunicaciones CANTV caso de estudio), que invierten en este tipo de
tecnología , un conjunto de criterios para evaluar y gerenciar exitosamente las
TIC en el marco de los intereses del negocio.
A continuación esta
visión general se descompone y describe en términos de diferentes
perspectivas.
PERSPECTIVAS
El BSC es un
modelo sistémico, donde su estructura esta determinada por la relación reciproca
entre las cuatro perspectivas principales: Finanzas, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje y Crecimiento, con la visión y estrategia de la
organización [KAP 96]. A continuación en la siguiente tabla se especifican las
perspectivas; se expresa la visión como un número de objetivos estratégicos,
que sirven para guiar al tesista en su búsqueda de la visión; se describe
aquellos factores que son críticos para que la organización tenga éxito con su
visión por cada objetivo estrategico y finalmente los indicadores y metas
específicas que le permiten a al tesista seguir los esfuerzos sistemáticos para explotar los factores críticos de éxito
indispensables en la consecución de los objetivos.
Tabla 1. BSC Propuesta de Tesis Modelo Sistemico de Evaluación
y Gerencia Financiera de Proyectos de Inversión en Tecnología de
|
Objetivo Estrategico |
Factor Critico de Exito |
Indicadores Estrategicos |
|
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo (sin la nueva TI) |
5 = menor que
el 25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 =
menor que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al
valor deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo Reducido (con la nueva TI) |
5 = menor que
el 25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 =
menor que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al
valor deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Planeación |
5 = menor que el
25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 = menor
que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al valor
deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Negociación |
5 = menor que
el 25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 =
menor que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al
valor deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Adquisición |
5 = menor que el
25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 = menor
que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al valor
deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Desarrollo o
Implementación |
5 = menor que el
25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 = menor
que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al valor
deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Operación |
5 = menor que el
25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 = menor
que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al valor
deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Licenciamiento |
5 = menor que el
25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 = menor
que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al valor
deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Mantenimiento |
5 = menor que
el 25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 =
menor que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al
valor deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Soporte |
5 = menor que el
25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 = menor
que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al valor
deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Costo de Reemplazo |
5 = menor que
el 25% del valor deseado, 4 = menor que el 50% del valor deseado y , 3 =
menor que el 75% del valor deseado, 2 = igual al valor deseado, 1 = mayor al
valor deseado |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
VAN o Valor Actual Neto |
5
= (VAN>0) y mayor que el 75% del valor deseado, 4 = (VAN>0) y mayor que
el 50% y menor que el 75% del valor deseado , 3 = (VAN>0) y mayor que el
25% y menor que el 50% del valor deseado , 2 = (VAN=0), 1 = (VAN<0) |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
Valor Esperado del VAN |
5
= (Valor Esperado del VAN>0) y mayor que el 75% del valor deseado, 4 =
(Valor Esperado del VAN>0) y mayor que el 50% y menor que el 75% del valor
deseado , 3 = (Valor Esperado del VAN>0) y mayor que el 25% y menor que el
50% del valor deseado , 2 = (Valor Esperado del VAN=0), 1 = (Valor
Esperado del VAN<0) |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
VAN Estratégico |
5
= (VAN Estratégico>0) y mayor que el 75% del valor deseado, 4 = (VAN
Estratégico>0) y mayor que el 50% y menor que el 75% del valor deseado , 3
= (VAN Estratégico>0) y mayor que el 25% y menor que el 50% del valor
deseado , 2 = (VAN Estratégico=0), 1 = (VAN Estratégico<0) |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
|
5
= (TIR>tasa de descuento) y mayor que el 75% del valor deseado, 4 =
(TIR>tasa de descuento) y mayor que el 50% y menor que el 75% del valor
deseado, 3 = (TIR>tasa de descuento) y mayor que el 25% y menor que el 50%
del valor deseado, 2 = (TIR=tasa de descuento), 1 = (TIR<tasa de
descuento) |
|
Finanzas |
Impacto Financiero |
El EVA o Valor Económico
Agregado |
5
= durante el ejercicio anual de la empresa, |
|
Cliente |
Publicaciones |
Publicaciones |
Cantidad
de Publicaciones Arbitradas y No Arbitradas |
|
Cliente |
Asistencia a Congresos |
Asistencia a Congresos |
Cantidad
de Congresos Nacionales e Internacionales |
|
Cliente |
Sociedades Cientificas y
Profesionales |
Sociedades Cientificas y
Profesionales |
Cantidad
de Sociedades Cientificas y Profesionales |
|
Cliente |
Becas y Distinciones |
Becas y Distinciones |
Cantidad
y Tipo de Becas y Distinciones Academicas |
|
Cliente |
Concursos y Premios |
Concursos y Premios |
Cantidad y Tipo de Concursos y Premios |
|
Cliente |
Cargos Desempeñados |
Actividades en el area
academica PostGrado |
Cantidad
y Tipo de Cargos de PostGrado Desempeñados |
|
Cliente |
Cargos Desempeñados |
Actividades en el area
academica Pregrado |
Cantidad
y Tipo de Cargos de PreGrado Desempeñados |
|
Cliente |
Cargos Desempeñados |
Actividades en el ejercicio
profesional |
Cantidad
y Tipo de Cargo en el Ejercicio Profesional |
|
Cliente |
Formación Profesional |
PreGrado |
Cantidad, Tipo y Universidad de los Titulos
de Pregrado |
|
Cliente |
Formación Profesional |
PostGrado |
Cantidad, Tipo y Universidad de los Titulos
de PostGrado |
|
Procesos Internos |
Complejidad de |
Complejidad de la
Estructura |
5 = Altamente
Descentralizados, 4 = Descentralizados, 3 = Dispersos, 2 = Centralizados, 1 =
Altamente Centralizados |
|
Procesos Internos |
Complejidad de |
Madurez de los Procesos |
5 = Tiene
proceso de TI, 4 = Tiene y usa los procesos de TI, 3 = Tiene, usa, documenta
los proceso de TI, 2 = Tiene, usa, documenta, administra los procesos de TI,
1 = Tiene, usa, documenta, administra y optimiza los procesos de TI |
|
Procesos Internos |
Complejidad de |
Dispersión de los Usuarios |
5 = Altamente
Descentralizados, 4 = Descentralizados, 3 = Dispersos, 2 = Centralizados, 1 =
Altamente Centralizados |
|
Procesos Internos |
Complejidad de |
Disponibilidad de los
Servicios de TI |
5
= 7x24 díasxhora, 4 = 7x15 díasxhora, 3 = 7x12 díasxhora, 2 = 6x9 díasxhora,
1 = 5x8 díasxhora |
|
Procesos Internos |
Complejidad de |
Niveles de Acuerdo de
Servicio |
5
= Inmediato o menor a 30 minutos, 4 = 4 horas, 3 = Mismo día
garantizado, 2 = Próximo día garantizado, 1 = Próximo día o mejor
esfuerzo |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
% de Aplicaciones que son
Cliente / servidor |
5
= 100%, 4 = 80%, 3 = 60%, 2 = 40%, 1 = 20% o menos |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Numero de Plataformas de
Sistemas Operativos Diferentes |
5
= Mayor a 6, 4 = 6, 3 = 4, 2 = 2 , 1 = 1 |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Tiempo promedio de
reemplazo de Aplicaciones Cliente / servidor |
5
= Mayor a 30 meses, 4 = 24 meses, 3 = 12 meses, 2 = 6 meses, 1 = 3 meses |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
% Aplicaciones Criticas |
5
= 100%, 4 = 80%, 3 = 60%, 2 = 40%, 1 = 20% o menos |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
% Aplicaciones de
Productividad Personal |
5
= Menor a 20%, 4 = 40%, 3 = 60%, 2 = 80 %, 1 = 100% |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
# de Arquitecturas Distintas de Hardware |
5
= Mayor a 6, 4 = 6, 3 = 4, 2 = 2 , 1 = 1 |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Porcentaje Anual de
Reposición de PC |
5
= 100%, 4 = 70%, 3 = 50%, 2 = 20%, 1 =
10% o menos |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Redundancia (% de
servidores, hubs, router con redundancia) |
5
= 100%, 4 = 70%, 3 = 50%, 2 = 20%, 1 =
10% o menos |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
% de Dispositivos Móviles
o Portátiles |
5
= 100%, 4 = 70%, 3 = 50%, 2 = 20%, 1 =
10% o menos |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Soporte que brindan |
5
= más de lo requerido, 4 = completamente, 3 = casi todos, 2 = algunos, 1 =
muy pocos |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Frecuencia de actualización
de los procesos del negocio |
5
= al requerirse, 4 = con mucha frecuencia, 3 = frecuentemente, 2 = con poca
frecuencia, 1 = no se actualizan. |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Ayuda que brindan |
5
= imprescindible, 4 = mucho, 3 = medio, 2 = poco, 1 = no soportan |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Tasa de soporte de los
procesos requeridos |
( Cantidad de procesos
soportados / Total de procesos ) |
|
Procesos Internos |
Impacto de |
Cumplimiento de las
funcionalidades de la TI |
5
= más de lo requerido, 4 = completamente, 3 = casi todas, 2 = algunas,1 = muy
pocas |
|
Procesos Internos |
Posición de la unidad adquiere-desarrolla
|
Nivel de ubicación de la
unidad adquisitoria-desarrolladora de la TI |
5
= muy alto, 4 = alto, 3 = medio, 2 =
bajo, 1 = muy bajo |
|
Procesos Internos |
Posición de la unidad adquiere-desarrolla
|
Participación en la
definición de políticas de la organización |
5
= imprescindible, 4 = mucha, 3 = media, 2 = poca, 1 =
no participa |
|
Procesos Internos |
Posición de la unidad
adquiere-desarrolla |
Discusión de su
presupuesto con la alta gerencia |
5
= siempre, 4 = mucho, 3 = medio, 2 = poco 1 = no lo discute |
|
Procesos Internos |
Dependencia que la
organización tiene de |
Tasa de empleados que
utilizan la TI |
( Cantidad de empleados
que utilizan |
|
Procesos Internos |
Dependencia que la
organización tiene de |
Tasa de procesos del
negocio que requieren la TI |
(
Cantidad de procesos que requieren |
|
Procesos Internos |
Dependencia que la
organización tiene de |
Tasa de procesos de
relación con clientes y proveedores que usan la TI |
(Cantidad
de procesos relacionados con clientes y proveedores que usan |
|
Procesos Internos |
Dependencia que la
organización tiene de |
Dependencia que tiene la
alta gerencia de la TI |
5
= imprescindibles, 4 = mucha, 3 = media, 2 = poca, 1 = ninguna |
|
Procesos Internos |
Dependencia que la
organización tiene de |
Detención de la
organización al detenerse la TI |
5
= completamente, 4 = casi toda se detiene, 3 = medianamente, 2 = poca
detención, 1 = ninguna detención |
|
Procesos Internos |
Apoyo de la alta gerencia |
Asignación de recursos
presupuestados para la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Apoyo de la alta gerencia |
Requerimiento de estudios
costo-beneficio para la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Apoyo de la alta gerencia |
Políticas definidas para
la adquisición-desarrollo de innovaciones de TI |
5
= completamente definidas, 4 = casi todas definidas, 3 = medianamente
definidas, 2 = poco def., 1 = no están definidas |
|
Procesos Internos |
Resistencia a la
innovación de TI |
Cumplimiento de la
plataforma de TI con las tendencias del “state of art” |
5
= Va más allá, 4 = De acuerdo a, 3 = Cumple muchas de las tendencias a las
tendencias, 2 = Cumple poco, 1 = No cumple |
|
Procesos Internos |
Resistencia a la
innovación de TI |
Frecuencia de
actualización de la plataforma de TI |
5
= al requerirse, 4 = menos de 1 año, 3 = de |
|
Procesos Internos |
Resistencia a la
innovación de TI |
Planes para la renovación
periódica de la infraestructura de TI |
5
= completamente definidas., 4 = casi todas definidas, 3 = medianamente
definidas, 2 = poco def., 1 = no están definidas |
|
Procesos Internos |
Resistencia a la
innovación de TI |
Frecuencia de
actualización de los procesos de incorporación de TI |
5
= al requerirse, 4 = menos de 1 año, 3 = de |
|
Procesos Internos |
Resistencia a la
innovación de TI |
Toma de decisiones para la
adquisición |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Resistencia a la
innovación de TI |
Dependencia de la
actualización tecnológica de un plan estratégico de TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Capacidad de
Adquisición/Desarrollo de TI |
Tasa de oferta-demanda de
TI adquirida/desarrollada |
(
Cantidad de TI adquiridas-desarrollada / Total de TI requeridas) |
|
Procesos Internos |
Capacidad de
Adquisición/Desarrollo de TI |
Porcentaje de TI
adquirida-desarrollada anualmente |
(
Cantidad de TI adquiridas-desarrolladas en un año / Total de TI planificadas
para adquirir-desarrollar en un año ) * 100 |
|
Procesos Internos |
Capacidad de
Adquisición/Desarrollo de TI |
Tasa de tiempo de
respuesta de la organización que adquiere/desarrolla la TI |
(Tiempo
estimado de entrega / Tiempo real de entrega) |
|
Procesos Internos |
Capacidad de Adquisición/Desarrollo
de TI |
Operatividad completa de |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Capacidad de
Adquisición/Desarrollo de TI |
Porcentaje de TI nuevas adquiridas-desarrolladas
anualmente |
(
Cantidad de TI nuevas adquiridas-desarrollados en un año / Total de TI
adquiridas-desarrolladas en un año ) * 100 |
|
Procesos Internos |
Capacidad de
Adquisición/Desarrollo de TI |
Porcentaje de mejoras de
TI adquiridas-desarrolladas anualmente |
(Cantidad
de mejoras de TI adquiridas-desarrolladas en un año / Total de TI
adquiridas-desarrolladas en un año) * 100 |
|
Procesos Internos |
Apoyo gerencial |
Porcentaje del presupuesto
de la unidad que adquiere/desarrolla |
(Monto
para la renovación de |
|
Procesos Internos |
Apoyo gerencial |
Disponibilidad de personal
calificado para la adquisición/desarrollo de la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Apoyo gerencial |
Involucramiento de los
gerentes de proyectos en la adquisición/desarrollo de la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Proceso de implementación
de innovaciones de TI |
Existencia de un equipo
responsable de estudiar la adquisición/desarrollo de |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Proceso de implementación
de innovaciones de TI |
Procesos definidos para el
estudio de la adquisición/desarrollo y uso de la TI |
5
= completamente definidas, 4 = casi todas definidas, 3 = medianamente
definidas,2 = poco definidas, 1 = no están definidas |
|
Procesos Internos |
Proceso de implementación
de innovaciones de TI |
Tasa de tiempo de
adquisición/desarrollo de la TI |
(Tiempo
estimado de adquisición-desarrollo / Tiempo real de adquisición-desarrollo) |
|
Procesos Internos |
Proceso de implementación
de innovaciones de TI |
Disponibilidad de
presupuesto para el estudio de la adquisición-desarrollo de la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Proceso de implementación
de innovaciones de TI |
Necesidad de asesoría para
incorporar |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Proceso de implementación de
innovaciones de TI |
Atención del confort y/o
amigabilidad de |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Proceso de implementación
de innovaciones de TI |
Atención de los aspectos
de integración de |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Proceso de actualización
de TI |
Existencia de un equipo
responsable de estudiar la actualización de la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Proceso de actualización
de TI |
Procesos definidos para el
estudio de la actualización de la TI |
5
= completamente definidos, 4 = casi todos definidos, 3 = medianamente
definidos, 2 = poco definidos, 1 = no están definidos |
|
Procesos Internos |
Proceso de actualización
de TI |
Tasa de tiempo de
actualización de la TI |
(Tiempo
estimado de actualización / Tiempo real de actualización) |
|
Procesos Internos |
Proceso de actualización
de TI |
Disponibilidad de
presupuesto para el estudio de la actualización de la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Estructura organizacional |
Estructura organizacional
de la unidad que adquiere-desarrolladora la TI |
5
= por proyectos, 4 = matricial, 3 = mixta, 2 = funcional, 1 = sin definición |
|
Procesos Internos |
Estructura organizacional |
Cantidad de niveles para
la toma de decisiones |
5
= 5 o más niveles, 4 = 4 niveles, 3 = 3 niveles, 2 = 2 niveles, 1 = 1 nivel |
|
Procesos Internos |
Estructura organizacional |
Estímulo que da la
estructura organizacional para el desarrollo de carrera del personal
involucrado en la TI |
5
= muy estimulante, 4 = mucho, 3 = medio, 2 = poco, 1 = no estimula |
|
Procesos Internos |
Gerencia de proyectos |
Procesos definidos para la
adquisición-desarrollo de la TI |
5
= completamente definido, 4 = casi todos definidos, 3 = medianamente
definidos, 2 = poco definidos, 1 = no están definidos |
|
Procesos Internos |
Gerencia de proyectos |
Responsabilidad clara de
cada miembro del equipo de adquisición-desarrollo dentro de los proyectos de
TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
Gerencia de proyectos |
Conocimiento de la metodología
de adquisición-desarrollo, por parte de los integrantes de la unidad |
5
= todos, 4 = casi todos, 3 = muchos, 2 = muy pocos, 1 = ninguno |
|
Procesos Internos |
Gerencia de proyectos |
Conocimiento del rol de |
|
|
Procesos Internos |
Participación de los
adquisidores- desarrolladores de TI en la toma de decisiones dentro de la
organización |
Cualidad de participación
que tiene el proceso de adquisición-desarrollo de la TI |
5
= completamente participativo, 4 = muy participativo, 3 = medianamente
participativo, 2 = poco participativo, 1= no es participativo |
|
Procesos Internos |
Participación de los
adquisidores- desarrolladores de TI en la toma de decisiones dentro de la
organización |
Nivel de decisión que
determina la adquisición-desarrollo y uso de la TI |
5
= líder de proyecto + analistas, 4 = líder de proyecto, 3 = Jefe + líder p., 2
= Jefe u. des, 1 = alta gerencia |
|
Procesos Internos |
Participación de los
adquisidores- desarrolladores de TI en la toma de decisiones dentro de la
organización |
Cualidad de participación
que tiene el proceso de implementación de la TI |
5 = completamente
participativo, 4 = muy participativo, 3 = medianamente participativo, 2 =
poco participativo,1 = no es participativo |
|
Procesos Internos |
País |
Dependencia de las
Agencias Reguladoras |
5
= 100%, 4 = 80%, 3 = 60%, 2 = 40%, 1 = 20% o menos |
|
Procesos Internos |
País |
Efecto de las Leyes nacionales,
reglamentos y restricciones locales |
5
= siempre, 4 = casi siempre,3 = algunas veces, 2 = pocas
veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
País |
Consideraciones
Internacionales |
5
= siempre, 4 = casi siempre,3 = algunas veces, 2 = pocas
veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
País |
Consideraciones de
Impuesto |
5
= 100%, 4 = 80%, 3 = 60%, 2 = 40%, 1 = 20% o menos |
|
Procesos Internos |
País |
Legislación del Consumidor |
5
= siempre, 4 = casi siempre,3 = algunas veces, 2 = pocas
veces, 1 = nunca |
|
Procesos Internos |
País |
Acuerdos Sindicales |
5
= siempre, 4 = casi siempre,3 = algunas veces, 2 = pocas
veces, 1 = nunca |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Visión estratégica de la
TI |
Inclusión de |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Visión estratégica de la
TI |
Porcentaje asignado para
la inversión en TI |
(
Monto asignado para la inversión en TI / Monto total destinado para
inversiones) * 100 |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Visión estratégica de la
TI |
Apoyo organizacional para
la adquisición de la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Plan de adiestramiento |
Existencia de un plan de
adiestramiento |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Plan de adiestramiento |
Cumplimiento del plan de
adiestramiento |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Plan de adiestramiento |
Porcentaje del presupuesto
destinado al plan de adiestramiento |
(Monto
del plan de adiestramiento / Monto total del presupuesto) * 100 |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Plan de adiestramiento |
Concordancia entre el plan
de adiestramiento y la adquisición-desarrollo de la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Compatibilidad con la
metodología de adquisición-desarrollo |
Concordancia de la
metodología de adquisición-desarrollo de la unidad con la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces, 2 = pocas veces, 1 = nunca |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Compatibilidad con la
metodología de adquisición-desarrollo |
Necesidad de cambiar la
metodología de adquisición-desarrollo de la TI |
5
= nunca, 4 = pocas veces, 3 = algunas veces, 2 = casi siempre, 1 = siempre |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Compatibilidad con la
metodología de adquisición-desarrollo |
Nivel de costos de la fase
implementación de la metodología de adquisición-desarrollo de la TI |
5
= muy bajos, 4 = bajos, 3 = medianos, 2 = altos, 1 = muy altos |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Compatibilidad con la
metodología de adquisición-desarrollo |
Previsión del esfuerzo
necesario para implementar la TI |
5
= siempre, 4 = casi siempre, 3 = algunas veces,2 = pocas veces,1 = nunca |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Capacidades y habilidades de los analistas/especialistas |
Experiencia de los
analistas/especialistas respecto a la adquisición-desarrollo y uso de la TI |
5
= imprescindible, 4 = mucha,3 = media,2 = poca,1 = ninguna |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Capacidades y habilidades de los analistas/especialistas |
Inclusión de las
capacidades y habilidades para el uso de |
5
= completadamente incorporada, 4 = casi todas incorporadas, 3 = medianamente
incluidas, 2 = poco incluidas, 1 =
no están incluidas |
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Capacidades y habilidades de los analistas/especialistas |
Previsión del desarrollo
de capacidades y habilidades para el uso de |
5
= siempre, 4 = casi siempre,3 = algunas veces, 2 = pocas
veces, 1 = nunca |
Con base en la tabla anterior a
continuación se describe el plan de acción.
PLAN
DE ACCION
A continuación se describen las acciones y los
pasos específicos que se necesitan en el futuro (Tabla 2)
Tabla 2. Plan
de Acción propuesta de Tesis Modelo Sistemico de Evaluación y Gerencia
Financiera de Proyectos de Inversión en Tecnología de
|
FASES |
FECHAS |
|
Determinar la naturaleza del sistema para conformar
el marco teórico referencial. Asistencia a Congresos: CLEI2005, ECI2005, ASOVAC
2005. Publicaciones: Working Paper Seminario Avanzado en
Gerencia. |
ENERO 2005 – ENERO 2006 |
|
Determinar el tipo de evaluación. |
FEBRERO 2006 |
|
Identificar individuos que afectan al sistema. |
MARZO 2006 |
|
Estudiar y analizar las preguntas claves. |
ABRIL 2006 |
|
Diseñar
(MOSEVFPIV). |
MAYO 2006 |
|
Aplicar el
modelo. |
JUNIO 2006 |
|
Retroalimentación
de los resultados. |
JULIO 2006 |
|
Publicación y Defensa de tesis. |
AGOSTO 2006 |
CONCLUSIONES
GENERALES
La ontología de la
investigación se refiere al estudio de las organizaciones como sistema abierto
en el ámbito de las ciencias gerencias en un supra sistema ambiental que tiene
como objetivo adquirir innovar e implementar tecnología de la información.
Axiologiacamente estamos ante la
necesidad de un nuevo paradigma en el ámbito de las ciencias gerenciales y la
adquisición, innovación e implementación de tecnología de la información en la
postmodernidad.
Epestimologicamente la
investigación se sitúa en el pensamiento complejo o transdisiplinario, en las
organizaciones transcomplejas y el estudio transpersonal del individuo en
cuanto a la adquisición innovación e implementación de tecnología de la
información.
El Modelo y sus elementos, en especial el enfoque sistémico en su
formulación, se espera que sea tangible y funcional dentro de las
Organizaciones, determinando el impacto de la evaluación financiera de
proyectos de inversión de tecnología de la información en el ambito d elas ciencias
gerenciales.
La formulación del Modelo constituirá un aporte original tomando en
cuenta los modelos existentes. Con este modelo se estudiará la organización
desde la teoría general de sistemas, como un sistema abierto que es
influenciado por muchos factores en su eficacia y se evalúa en especial el
impacto de los factores asociados la evaluación financiera de proyectos de
inversión de tecnología de la información en el ambito de las ciencias
gerenciales.
Uno de los aportes más significativos de la investigación, será el
análisis de
Uno de los aspectos más relevantes
del modelo será poder determinar como influye la complejidad de
La evaluación de
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Última
Actualización: 12 DE JUNIO 2005