INTRODUCCION
Un objetivo central de la administración estratégica
consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras
fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la
posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones
para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de
decisiones estratégicas.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y
tamaño de organización, desde General Motors
hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas
se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy
alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y
determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está
ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades
y estrategias.
Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un
vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor
apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de
grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.
El propósito de este trabajo y de la exposición que lo
acompaña será proporcionarnos una detallada interpretación de las técnicas
y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma
exitosa. En un primer paso involucrará una visión de los principales
elementos del proceso de administración estratégica, una revisión de la
manera como se integran y un análisis de los factores que afectan la decisiones estratégicas.
ESTRATEGIA
La estrategía debe entenderse como
un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto
humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente
normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o
que es tan obvio que no vale la pena definirlo.
Karl Von
Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra
(1780-1831), definía la estrategia mediante su diferenciación de la
táctica. El decía:
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"... la estrategia es el uso del
encuentro (combate ) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica
es el uso de las fuerzas militares en el combate ..."
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Y agregaba:
"... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos
ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe
ser conjeturado y supuesto..."
Como en el caso de muchos términos científicos, la palabra estrategia
(del francés stratégie y del
italiano strategia) se deriva
indirectamente de la palabra griega strategos
(general del ejército ), que no tiene la
connotación de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia
problablemente se derive mejor de Strategike episteme
(la visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del general). Otro término muy
relacionado sería strategemata que
se refiere al uso de la strategema (estratagema
) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia
así:
"... no significa engaño pues no constituye una
directa violación de la promesa sino que deja que la persona a la que se
desea engañar cometa por sí misma los errores de inteligencia que, al fin,
uniéndose en un efecto, cambian súbitamente la naturaleza de las cosas
delante de sus ojos ..."
Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario Webster´s
dice que la estrategia es:
"la ciencia y el arte de emplear las fuerzas
políticas, económicas, psicológicas y militares de una nación o de un grupo
de naciones para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en
tiempos de paz o de guerra."
Sun Tzu, el más antiguo de los
estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante
25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El
Arte de la Guerra:
"... el supremo refinamiento en el arte de la
guerra es combatir los planes del enemigo ..."
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
"... los que son expertos en el arte de la guerra
someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el
asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas ..."
Sun Tzu no conoció el término
planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y entre los
pasos que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos:
·
Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien
batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
·
Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti
mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales.
·
Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo,
es seguro que estás en peligro en cada batalla.
Veinticinco siglos después de Sun Tzu
y un siglo después de Clausewitz, la estrategia
es una ciencia incipente en el ambito empresarial. Tiende a ser prescriptiva,
normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable
y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lógica
paradójica, es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las
quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la
estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy
pueden ser favorables pero mañana pueden haberse convertido en amenazas. Lo
que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podrían
plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas.
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La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema
gerencial más importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha
cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado,
a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que
generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos audaces para mantenerse
en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos
que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de
marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus
clientes internos y externos y crear una intención estratégica que
no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.
EL ARTE DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la
estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables,
juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando
correctamente los limites del combate.
Sun Tzu, en su libro El
Arte de la Guerra,
dice:
"El general (strategos)
debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo
exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos
determinados."
No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento
estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del
mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se
debe a que siguen aferrados a la
Teoría de Sistemas donde las partes y las
variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que
creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración
y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que
coartan por completo las soluciones creativas.
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El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el
cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se
basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para
alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el
método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de
la estrategia es paradójica.
Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable
para pensar estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a
un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que parecen
constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados,
lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas.
Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar
a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las
oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.
La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo
una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su
propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual
se realizarán las decisiones estratégicas; en otras palabras, proporcionar
a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones
estratégicas surgen de la exposición de la misión. Por lo general, la exposición
de la misión define el negocio de la organización, establece su
visión y metas, y articula sus principales valores filosóficos. Examinar
cómo formulan las organizaciones tales exposiciones posibilitará que el
lector se concentre en estos tres importantes componentes.
En la figura Nº 1 se proporciona el ejemplo de exposición de
una misión, la de Weyerhaeuser Co., la mayor firma estadounidense de productos
forestales. Aunque esta exposición no define su negocio, claramente
articula la visión y principios filosóficos de la compañía. La mayoría de
los puntos que aparecen bajo el título de "Nuestras estrategias"
son, en realidad, las principales metas de la compañía.
Luego de estudiar cómo construir una exposición de la misión,
se consideran los diversos grupos de interés de la compañía:
individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organización, que posean
algún derecho sobre ella. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se
formula la exposición de la misión. (Nótese que en la exposición de la
misión de Weyerhaeuser, se reconocen en forma explícita
diversos grupos de interés). En seguida se examinará minuciosamente en
particular un importante grupo de interés, los accionistas, y se
observará cómo ellos pueden en verdad ejercer influencia en la misión
corporativa, y por tanto, en las estrategias corporativas.
Figura Nº 1
|
Exposición
de la misión de Weyerhaeuser
Nuestra
visión
La mejor
compañía de productos forestales en el mundo.
Nuestras
estrategias
Lograremos
nuestra visión mediante: la aplicación de calidad total a la manera como Weyerhaeuser realiza sus negocios. > Búsqueda
rigurosa de la completa satisfacción del cliente. > Otorgamiento de
poder al personal de Weyerhaeuser. >
Dirección de la industria hacia la excelencia en la fabricación y
administración de productos forestales. Generación de rendimientos
superiores para nuestros accionistas.
Nuestros
valores
Clientes.
Escuchamos
a nuestros clientes y mejoramos nuestros productos para satisfacer sus
necesidades actuales y futuras.
Personal.
Nuestro
éxito depende de personal altamente competente que trabaje unido en un
lugar seguro y saludable donde se valoren y se reconozcan la diversidad,
el desarrollo y el trabajo en grupo.
Responsabilidad.
Esperamos
desempeño superior y somos responsables de nuestras propias acciones y
resultados. Nuestros líderes establecen metas y expectativas claras,
apoyan, suministran y buscan retroalimentación constante.
Ciudadanía.
Apoyamos
a las comunidades donde desarrollamos actividades, mantenemos los mayores
estándares de conducta ética y responsabilidad ambiental, nos comunicamos
en forma abierta con el personal de Weyerhaeuser
y el público.
Responsabilidad
financiera. Somos prudentes y efectivos en el uso de los recursos
encomendados'
|
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
El primer componente de la exposición de una misión es definir
con claridad el negocio de la organización. Definir su actividad involucro
esencialmente responder estas preguntas: "¿Cuál es nuestro negocio?
¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?"'. Las respuestas varían, dependiendo
de si la organización es una empresa especializada o diversificada. Una
empresa especializada es activa justamente en un área principal de
actividad. Por ejemplo, en la década de 1950, U.S.
Steel estaba dedicada sólo a la producción de acero.
Sin embargo, en la década de 1980, ésta se convirtió en USX Corporation, una compañía diversificada con intereses
en el acero, petróleo y gas, químicos, bienes raíces, transporte y la
producción de equipos generadores de energía. Para USX, el proceso de
definirse es complicado pues en gran parte el interés de una empresa
diversificada consiste en administrar negocios. Por tanto, la
definición de la actividad por parte de USX involucro aspectos distintos de
los que implicó la definición de U.S. Steel.
Compañía especializada
Para responder la pregunta "¿Cuál es nuestro
negocio?", Derek E Abell
sugiere que una compañía debe definir su negocio en términos de tres
dimensiones: ¿A quién se satisface (cuáles grupos de clientes)?, ¿qué se
satisface (cuáles necesidades del cliente)?, ¿cómo se satisfacen las
necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades
distintivas)?-. La figura 2.3 ilustra estas tres dimensiones.
El enfoque de Abell hace énfasis en
la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en
vez de establecer una definición orientada al producto. Una
definición de la actividad orientada al producto se concentra sólo en la
venta de productos y en los mercados atendidos. Abell
sostiene que este enfoque opaca la función de la compañía, que consiste en
satisfacer las necesidades del consumidor. Un producto es sólo la
manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de
satisfacer la necesidad específica de determinado grupo de consumidores.
En la práctica, existen maneras diferentes de atender la necesidad
específica de un grupo particular de consumidores. Identificar estas formas
mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor,
puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la
demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, el marco teórico de Abell
puede auxiliar a las firmas en la capitalización de los cambios
registrados en su ambiente. Este enfoque puede ayudar a dar respuesta a la
pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?
Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar
una perspectiva orientada al cliente en el negocio de una compañía. Como
consecuencia, la historia está saturada de restos de corporaciones, alguna
vez importantes, que no definieron su actividad o la definieron de manera
incorrecta. Estas empresas no lograron proyectar lo que sería su negocio, y
finalmente entraron en decadencia. Theodore Levitt describió la caída de los ferrocarriles
estadounidenses anteriormente poderosos, en términos del fracaso para
definir en forma correcta su actividad:
Los ferrocarriles no detuvieron su crecimiento porque hayan
declinado las necesidades de transporte de pasajeros y de carga. Éstas
aumentaron. En la actualidad los ferrocarriles se encuentran en
dificultades no porque la necesidad haya sido suplida por otros medios
(automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos), sino debido a que ya
no la atendían. Permitieron que otros se apoderaran de sus clientes va que
dieron por sentado que su negocio era de ferrocarriles y no una actividad
de transporte. La razón por la cual definieron su industria de manera
equívoca fue porque se orientaron en los ferrocarriles, en lugar de provectarse en el transporte; se orientaron en el
producto en vez de concentrarse en el cliente.
Si los ferrocarriles hubiesen utilizado el marco teórico de Abell,
se hubieran anticipado al impacto del cambio tecnológico y habrían decidido
que su negocio era el transporte. En ese caso, hubiesen transferido su
fortaleza inicial en el dominio ferroviario a la actual industria
diversificada del transporte. Sin embargo, la mayoría de los ferrocarriles
se estancaron en una definición de su negocio orientado al producto y se
declararon en quiebra.
En contraste, IBM por mucho tiempo previó en forma
acertada lo que sería su actividad. Al comienzo, IBM era líder en la
fabricación de máquinas de escribir y equipos mecánicos de tabulación que
utilizaban tecnología de tarjetas perforadas. Sin embargo, IBM definió su
negocio como proveedor de medios de procesamiento y almacenamiento de la
información, en vez de suministrar sólo los equipos que la dieron a
conocer desde el principio. Dada esta definición, parecieron lógicos los
siguientes movimientos de la compañía hacia los computadores, software,
sistemas de oficina e impresoras. También se puede argumentar que los
problemas actuales de IBM surgieron porque en la década de 1980 la compañía
perdió proyección con respecto a las necesidades de procesamiento y
almacenamiento de información por parte del cliente que cada vez más eran
satisfechas por computadores personales de bajo costo y no por los mainframes, producto de su actividad
principal.
Mediante el marco teórico
de Abell también se puede responder la pregunta,
¿cuál debe ser nuestro negocio? IBM decidió que su negocio debería ser el
de computadores, procesadores de palabra y sistemas de oficina: todos son
extensiones naturales de su actividad inicial. Otras compañías no perciben
mucho futuro en sus negocios originales, quizá debido a los cambios
negativos e irreversibles en las necesidades del consumidor y a las
transformaciones tecnológicas. Estas empresas deciden desplazarse hacia
algo diferente y se diversifican bastante de su actividad inicial. En la
década de 1960, muchas firmas redujeron la dependencia en su negocio
original movilizándose hacia áreas no relacionadas. Conglomerados como ITT Corporation, Gulf & Western, Inc. y Textron son
el resultado de este movimiento de diversificación.
Compañía diversificada
Una compañía diversificada enfrente problemas
especiales cuando trata de definir su negocio debido a que en realidad
maneja varias actividades. En esencia, el negocio corporativo a menudo
consiste en administrar un conjunto de actividades. Por ejemplo, USX,
anteriormente U.S. Steel,
todavía se conoce básicamente por sus intereses en el acero. Para USX, una
definición orientada al consumidor con base en intereses en el acero podría
ser: "USX busca satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a
material de alta resistencia para construcción y fabricación". Sin
embargo, en efecto, USX es una compañía diversificada que en 1986 generó
sólo el 33% de sus ingresos del acero. El resto provino de petróleo y gas,
químicos, bienes raíces, transporte y equipo generador de energía. Es claro
que la definición orientada al consumidor, presentada anteriormente, se
aplica sólo a las operaciones de acero de la firma; ésta no es suficiente
como determinación de sus negocios corporativos.
En una empresa diversificada, la pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio? debe formularse en dos niveles: en el de negocios y en el
corporativo. En el nivel de negocios, como en el caso de las operaciones de
acero de USX, el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al
consumidor. Pero en el nivel corporativo, la gerencia sencillamente no puede
acumular las diversas definiciones de actividades, puesto que esta
situación generaría una exposición imprecisa y confusa. Más bien, la
definición del negocio corporativo debe concentrarse en la manera como el
nivel corporativo agrega valor a las actividades que
constituyen la compañía. Es decir, la exposición de la misión debe
identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento
eficiente de las unidades de negocios. Debe indicar por qué estas unidades
son sustancialmente mejores como parte de la corporación que como entidades
independientes.
VISIÓN Y METAS PRINCIPALES
El segundo componente en la exposición de la misión de una
compañía, es decir, la explicación detallada de su visión y principales
metas corporativas, consiste en una declaración formal de lo que la empresa
trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos proporciona
orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar
la formulación de estrategias.
Intento estratégico, visión y metas
Con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la
misión articula el intento estratégico de una compañía. Por consiguiente,
la visión de Weyerhaeuser, proclamada en su exposicion, consiste en ser "la mejor empresa de
productos forestales en el mundo". Éste es el intento estratégico de Weyerhaeuser. En la figura N ª 2 aparece otro ejemplo,
la exposición de la misión de Philip Morris Companies, Inc. La
visión de esta firma, o su intento estratégico, consiste en ser "la
compañía más exitosa del mundo en generar productos empacados para el
consumidor". Tanto Philip Morris como Weyerhaeuser han
adoptado visiones ambiciosas, que probablemente ampliarán sus respectivas
organizaciones.
Además de articular su visión, muchas firmas también
establecen otras metas importantes en la exposición de su misión. Estas
metas especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su
intento estratégico. Así, por ejemplo, en la exposición de la misión de Weyerhaeuser se afirma que ésta intenta lograr su
visión mediante la concentración en la calidad total, la delegación de
poder a sus empleados y el esfuerzo por satisfacer a los clientes. La
exposición de Philip Morris
establece con claridad el intento de la empresa para lograr su visión
mediante la maximización de la productividad y la sinergia, y a través del
énfasis en la administración de la calidad total. Las dos compañías
enumeran otras metas específicas. Todos estos propósitos dan forma a la
selección de estrategias. La meta de maximizar la productividad, por
ejemplo, indica que cuando Philip Morris revisa sus opciones estratégicas, favorecerá
aquellas que aumenten su productividad.
Maximización de la ganancia del accionista
Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro
operan con una variedad de importantes metas corporativas, dentro de una
corporación pública -al menos en teoría- todas estas metas deben
dirigirse a un propósito: maximizar la ganancia del accionista.
Figura Nº 2 Exposición de la misión en Philip Morris
|
Nuestra
misión consiste en ser la compañía de productos empacados para el
consumidor más exitosa en el mundo. Seguimos nuestra misión al:
1.
Mantener la mayor calidad de personal.
2. Proteger y crear
nuestras franquicias de marca.
3. Desarrollar nuevos
negocios rentables con extensiones de líneas, nuevos productos, expansión
geográfica, adquisiciones, joint ventures* y alianzas estratégicas.
4. Maximizar la
productividad y la sinergia en todas las actividades en todo momento.
S. Hacer
realidad la administración de la calidad total en todos los aspectos de
nuestras operaciones cotidianas.
6. Administrar con
una perspectiva global.
|
joint ventures:
Contratos
de asociación para operaciones conjuntas.
Los accionistas suministran el capital a la compañía y a
cambio esperan un apropiado rendimiento sobre su inversión. Los accionistas
de una empresa son sus propietarios legales. Como consecuencia, la meta
predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el
capital del accionista, lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos
a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación.
Esta condición se expresa en forma explícita en la exposición de la misión
de Weyerhaeuser, en la cual aparece una meta
importante de la compañía que consiste en "generar rendimientos
superiores para nuestros accionistas".
Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos
de dividendos y por la valorización de capital de una acción en el mercado
de valores (es decir, por incrementos en los precios del mercado
accionarlo). La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del
accionista es seguir estrategias que incrementen al tope su propio
Rendimiento Sobre la
Inversión (RSI), el cual es un buen indicador general de
la eficiencia de una empresa. Cuanto más eficaz sea una firma, mejores
serán sus perspectivas futuras para los accionistas y mayor su capacidad
para pagar dividendos. Además, un alto RSI genera mayor demanda de las
acciones de una compañía. La demanda aumenta el precio de las acciones y
genera una valorización de capital.
El problema a corto plazo
Como han señalado, por una parte, el teórico de la
administración Peter E Drucker
y muchos otros especialistas, existe peligro cuando se hace énfasis exclusivamennte en el RSI. Una búsqueda muy obsesiva
del RSI puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las
peores prácticas administrativas, como maximizar un RSI a corto plazo en vez
de incrementarlo al tope a largo plazo. Una orientación a corto plazo
favorece actividades como el recorte de gastos considerados no esenciales
en ese lapso; por ejemplo, gastos destinados a investigación y desarrollo,
marketing y nuevas inversiones de capital. Aunque disminuir los gastos
corrientes aumenta el RSI corriente, la inversión insuficiente, la falta de
innovación y la deficiente conscientización de mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo
plazo. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias negativas, los gerentes
sí toman este tipo de decisiones, debido a que los efectos adversos de una
orientación a corto plazo pueden no materializarse y volverse aparentes
para los accionistas durante varios años. En ese momento, el equipo de gerencia responsable puede haberse
marchado, dejando que otros recojan las ruinas.
En un ahora famoso artículo de I-larvard
Business Review, Robert
H. Hayes y William J. Abernathy
argumentan que el difundido enfoque en el RSI a corto plazo ha sido
un factor importante en la pérdida a largo plazo de la competitividad
internacional por parte de las compañías estadounidenses. El economista del
MIT Lester Thurow
también responsabiliza de algunos de sus problemas a la orientación a corto
plazo que poseen muchos negocios norteamericanos. Thurow
manifiesta que muchas empresas estadounidenses se muestran renuentes a
realizar inversiones a largo plazo por temor a la depresión de su RSI a
corto plazo. Como evidencia de esta orientación menciona los declinantes
gastos en investigación y desarrollo (I&D) y
la reducción de la actividad innovadora dentro de las firmas
norteamericanas". En forma similar, luego de un detallado estudio de
problemas de productividad en la industria de ese país, la MIT Comission
on Industrial Productivity
concluyó que las perspectivas a corto plazo de muchas
corporaciones norteamericanas las ubicaron en desventaja competitiva con
relación a sus rivales extranjeras". Una de las consecuencias de las
perspectivas a corto plazo en Norteamérica, según la comisión, fue
la pérdida del liderazgo estadounidense en la industria de videograbadoras
frente a las compañías japonesas. Ampex Corporation, con sede en EE.UU.,
fue pionera de la grabadora de videocasete en la década de 1950, básicamente
para utilizar en la industria de radiodifusión. Ampex
trató de producir una variante del producto de consumo para un mercado
masivo pero salió de éste en 1970, cuando decidió que no podría asumir la
inversión de I&D. En forma similar, RCA, que
también trataba de desarrollar una grabadora de videocasete, salió en 1975
ante los altos costos de desarrollo y los problemas de fabricación. Estos
acontecimientos le dejaron el campo abierto a Sony
y Matsushita, ambos habían invertido bastante
durante la década de 1970 para desarrollar su propia tecnología. En la
actualidad, el mercado de videocasete genera miles de millones de dólares y
es dominado por Matsushita. Ninguna compañía
norteamericana compite en este mercado.
Metas secundarias
Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Drucker sugiere que las compañías adopten varias metas
secundarias además del RSI. Estas metas deben diseñarse para equilibrar las
consideraciones a corto y largo plazo. La lista de Drucker
incluye metas secundarias relacionadas con estas áreas: (1) participación
en el mercado, (2) innovación, (3) productividad, (4) recursos físicos y
financieros, (5) desempeño y desarrollo del gerente, (6) desempeño y
actitud del trabajador, y (7) responsabilidad social. Aunque tales metas
secundarias no necesariamente forman parte de una exposición de la misión,
gran cantidad de las más importantes sí constituyen parte de ésta.
Aunque una empresa no reconozca las metas secundarias de
manera explícita, debe hacerlo implícitamente mediante un compromiso con la
rentabilidad a largo plazo. Tómese el caso de HewlettPackard,
una de las firmas que Thomas J. Peters y Robert
H. Waterman califican de
"excelente"". La siguiente cita, tomada de la exposición de
la misión de Hewlett-Packard,
expresa con claridad la importancia de una orientación hacia la
maximización de la utilidad a largo plazo, que además puede servir como
modelo:
En nuestro sistema económico, la utilidad que generamos de
nuestras operaciones es la fuente principal de fondos que necesitamos para
prosperar y crecer. Es la única medida absolutamente esencial de nuestro
desempeño corporativo a largo plazo. Sólo si continuamos cumpliendo con
nuestro objetivo de utilidad podemos lograr nuestros objetivos
corporativos.
FILOSOFÍA CORPORATIVA
El tercer componente de la exposición de la misión consiste en
elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios, valores,
aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los
cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que,
además, orientan la administración de su compañía. La filosofía plantea la
manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo,
refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de
la firma (la ética se analiza en una sección posterior de este capítulo).
Por tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener un
impacto importante en la forma como una compañía se dirige a sí misma.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para
hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. El credo
de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Por ejemplo, el credo de Lincoln Electric Co. manifiesta que
los aumentos en la productividad se deben compartir básicamente entre
clientes y empleados mediante precios más bajos y mayores salarios. Este
principio diferencia a Lincoln Electric de muchas otras empresas y, en todo respecto,
influye en la organización en términos de sus estrategias, objetivos y
políticas operativas de carácter específico".
Otra compañía, cuya filosofía es famosa, es el gigante
dedicado al cuidado de la salud johnson & Johnson. Su credo, expresa su convicción en cuanto a
que la primera responsabilidad de la compañía está al lado de los médicos,
enfermeras y pacientes que utilizan productos J&J.
En seguida se encuentran sus empleados, las comunidades en las cuales viven
y trabajan ellos, y finalmente sus accionistas. El credo se exhibe de tal
manera que se destaca en la oficina de cada gerente; y de acuerdo con los
gerentes de Johnson & Johnson,
la doctrina guía todas sus decisiones importantes.
Una fuerte evidencia de la influencia del credo se manifestó
en la respuesta de la compañía a la crisis generada por el Tylenol. En 1982 murieron siete personas en el área de
Chicago después de ingerir cápsulas de Tylenol
que habían sido tratadas con cianuro. johnson
& johnson inmediatamente sacó del mercado
estadounidense todas las cápsulas de Tylenol, lo
que representó para la empresa un costo estimado de US$100
millones. Al mismo tiempo, se aventuró en un amplio esfuerzo de
comunicación que involucro a 2,500 empleados y se dirigió a las comunidades
farmacéuticas y médicas. Por tales medios, Johnson
& Johnson se presentó de manera exitosa al
público como una organización que estaba dispuesta a hacer lo correcto,
independientemente del costo. Como consecuencia, la crisis del Tylenol realzó en vez de empañar su imagen. En verdad,
debido a su actitud, en cuestión de meses la firma fue capaz de mantener su
estatus como líder en el mercado de analgésicos".
GRUPOS DE INTERÉS DE LA CORPORACIÓN
Los grupos de interés y la exposición de la misión
Recuérdese que los grupos de interés son individuos o
conjuntos de personas que tienen algún derecho sobre la compañía. Estos se pueden
dividir en peticionarios internos y peticionarios externos.
Los peticionarios internos son accionistas y empleados, que
incluyen funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva. Los
peticionarios externos son los demás individuos y grupos afectados por las
actuaciones de la empresa; comprenden clientes, proveedores, gobiernos,
sindicatos, competidores, comunidades locales y el público en general.
Todos los grupos de interés pueden esperar, de manera
justificada, que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares.
Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un
apropiado rendimiento sobre su inversión. Los empleados suministran mano de
obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y
satisfacción laboral. Los clientes desean valorizar el dinero. Los
proveedores buscan compradores dependientes. Los gobiernos insisten en la
adhesión a las regulaciones legislativas. Los sindicatos exigen beneficios
para sus miembros en proporción a sus contribuciones a la compañía. Los
rivales buscan una competencia equitativa. Las comunidades locales desean
organizaciones que tengan el carácter de ciudadanos responsables. El
público en general busca la seguridad de mejorar la calidad de vida como
resultado de la existencia de una empresa.
Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando
formule sus estrategias, o de lo contrario los grupos de interés
pueden retirar su apoyo. Los accionistas pueden vender sus acciones, los
empleados abandonar sus puestos y los clientes comprar en otro lugar. Los
proveedores probablemente busquen compradores más dependientes, en tanto
que los gobiernos pueden enjuiciar a la empresa; los sindicatos
involucrarse en disociadoras disputas laborales, y los rivales responder
con una competencia desleal mediante acciones anticompetitivas bajo su
propia cuenta o entablando juicios antimonopolio. Es posible que las
comunidades se opongan al propósito de la firma de ubicar sus instalaciones
en determinada área, y el público en general puede formar grupos de presión
para emprender acciones legales contra las compañías que deterioren la
calidad de vida. Cualquiera de estas reacciones puede tener un impacto
desastroso en la empresa.
La exposición de la misión permite que la organización
incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma
estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su
apoyo. La exposición de la misión, en efecto, se convierte en el
compromiso formal de la compañía con diversos grupos de interés; ésta porta
el mensaje en el que se formulan sus estrategias teniendo en cuenta los
derechos de estos grupos. Anteriormente se analizó cómo se incorporan
las exigencias del accionista en la exposición de la misión cuando una
empresa decide que su meta principal consiste en maximizar la utilidad a
largo plazo. Cualquier estrategia que genere debe reflejar esta importante
meta corporativa. De manera análoga, la exposición de la misión debe reconocer
derechos adicionales del grupo de interés, en términos de sus metas
secundarias y principios filosóficos.
Análisis del impacto de los grupos de interés
Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de
todos los grupos de interés. Los derechos de diferentes conjuntos de
individuos pueden generar conflicto, y en la práctica pocas organizaciones
cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. Por
ejemplo, las exigencias de mayores salarios por parte de los sindicatos pueden
entrar en conflicto con las demandas del consumidor en cuanto a precios
razonables y con las del accionista sobre rendimientos aceptables. Por
consiguiente, la empresa a menudo debe hacer selecciones. Para esto, debe
identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor
prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. El
análisis del impacto del grupo de interés puede facilitar esta
identificación. Por lo general, involucro los siguientes pasos:
1. Identificar los grupos de interés
· Establecer sus intereses e inquietudes
· Como resultado, determinar las probables
exigencias para la organización
· Identificar los grupos de interés más
importantes desde la perspectiva de la organización
· Identificar los desafíos estratégicos
generados.
A partir de esta exposición, los derechos de los grupos de
interés se incorporan al resto del proceso de formulación de estratégias.
El manejo corporativo y la estrategia
Una de las metas más importantes de una empresa consiste en
proporcionar a sus accionistas un buen índice de rendimiento sobre su
inversión.
EL AMBIENTE EXTERNO
CASO: WANG LAB
An Wang,
inmigrante chino, fundó en 1951 Wing Laboratories, Inc. y en la década de 1970 formó parte
de un pequeño grupo de compañías que se las ingeniaba para superar con
ingenio a IBM y apoderarse de un nicho rentable en la industria de los
computadores. En el caso de Wang su nicho estaba
constituido por el procesamiento de palabras. A comienzos de la década de
1970 Wang desarrolló su propio software propietario
para procesamiento de palabras, que cargó en sus minicomputadores
los cuales funcionaban en su sistema operativo propietario. Las terminales
de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores;
éstas reemplazaron las máquinas de escribir, y condujeron las cartas y
documentos escritos hacia una nueva era.
Se cuenta que un día que An Wang recorrió el edificio de las Naciones Unidas, las
secretarias empezaron a aplaudirlo a su paso. "Soy el amigo de las
secretarias", explicó a sus acompañantes, "las liberé de la
tiranía de la máquina de escribir". De esa manera Wang
Labs se convirtió en una de las milagrosas
empresas de alta tecnología en la década de 1970. En 1988 esta
organización empleó 31,500 personas en todo el mundo, generó ingresos
superiores a los US$3,000 millones, obtuvo
utilidades netas por US$92.7 millones y ocupó la
posición 143 de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune. Sin embargo, en agosto de 1992
la compañía se acogió a la protección de bancarrota contemplada en el
capítulo 11 del código de Quiebras de EE.UU. Los
ingresos habían caído a US$19,000 millones y el
nivel de empleo a menos de 8,000. La empresa había perdido un total de US$19,000 millones desde 1988 y su valor accionarlo en
el mercado, que estaba en US$5,600 millones, cayó
a US$70 millones. Las acciones de Wang que se comercializaban a US$42.50
en 1982, en ese entonces estaban a 37.5 centavos por unidad.
Wang cayó debido a que perdió contacto
con los cambios registrados en el mercado. Así como superó a IBM en
la década de 1970, fue desplazada a su vez por un sinnúmero de compañías
productoras de software a mediados de la década de 1980. La demanda del
costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang,
basado en el minicomputador, declinó en forma
precipitada a medida que los computadores personales ganaron popularidad y
se hizo disponible el económico software para procesar textos. Por ejemplo,
un asiduo usuario de Wang explicó cómo desechó su
minicomputador Wang de US$400,000, a un costo anual de servicio de US$100,000, y lo remplazo
por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior
a los US$100,000. Al enfrentar este tipo de
competencia de bajo cos~ to,
el mercado de Wang se derrumbó en la segunda
mitad de esa década.
Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechazó la oportunidad de
ingresar a la industria de los computadores personales. En marzo de 1984,
la compañía consideró la posibilidad de asociarse con Apple
Computer, que había acabado de lanzar el
Macintosh. El propósito era combinar el software para procesamiento de
palabras de Wang con la interfaz gráfica del
usuario y aplicaciones de Apple, y tener
participación en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS, como
el PC original de IBM. El presidente de Apple,
John Sculley reconocía
el valor de su aplicación de procesamiento de textos, y estaba entusiasmado
con el trato. Apple incluso adelantó
conversaciones acerca de autorizar a Wang para
utilizar su sistema operativo Macintosh, que le habría permitido fabricar
los PC. Sin embargo, Wang desechó la propuesta.
Según los memorandos internos, los gerentes senior
consideraban que "la automatización de oficinas es nuestro negocio,
Apple podría apoderarse de Wang
y utilizarla para ingresar en el mercado... Apple
es una empresa joven, volátil y excesivamente autónoma. ¿Deberíamos
asociarnos con una firma impredecible?" Wang
también desdeñó los programas de procesamiento de palabras, desarrollados
por sus similares WordStar y WordPerfect.
Como organización de US$2,000 millones en
capital, Wang no percibió las pequeñas
manifestaciones operativas de WordPerfect como
uno de los posibles competidores. Además fue renuente a vender su software
separado del hardware. La compañía consideraba que si vendía el
software de procesamiento de textos por aparte, nadie compraría el
hardware. Es posible, sin embargo en la actualidad nadie compra su software
ni su hardware, mientras que compañías como WordPerfect
la han superado en ventas.
VISIÓN GENERAL
Dos determinantes básicos del desempeño organizacional son el
ambiente industrial en el cual compite una compañía y el país (o países)
donde está localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de
la empresa. Algunas firmas prosperan en parte porque su ambiente externo es
muy atractivo; otras funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente
externo es hostil.
Para que una compañía tenga el éxito debe, bien sea, ajustar
su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de
reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo
general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al
ambiente en el que operan (figura 3).
La historia de Wang Labs, presentada en el caso inicial, es un ejemplo de
estos procesos. Su éxito inicial se originó por la demanda de aplicaciones
de procesamiento de palabras, producto de sus innovaciones pioneras.
Durante el proceso, Wang creó un nuevo y completo
nicho en la industria de los computadores, el cual dominó. En otras
palabras, sus inventos reformaron el ambiente de la industria para lograr
ventaja, creando un nuevo nicho en el que existía un estrecho ajuste entre
su estrategia y las exigencias del cliente. Sin embargo, posteriormente
perdió visión de los cambios competitivos que ocurrían en el ambiente
industrial; no reconoció la amenaza que representaba para su posición el
surgimiento de los económicos computadores personales y el software de
procesamiento de textos. En efecto, la evidencia señala que no consideró
como competidores directos a los computadores personales y a las
aplicaciones relacionadas de software. Este descuido fue un error fatal. A
mediados de la década de 1980 no había ajuste entre el ambiente donde
operaba y su estrategia. Wang había perdido
contacto con los cambios que se registraban en el nicho de mercado que
había creado. Otras firmas tuvieron mayor capacidad de satisfacer las
demandas de software para procesamiento de palabras y de hardware por parte
de los clientes, mientras Wang quedó a la deriva.
La organización pudo haber sobrevivido si a comienzos de esa década hubiera
tomado la firme decisión de cambiarse a los computadores personales y a las
aplicaciones relacionadas con el procesamiento de textos. Tal estrategia se
habría adecuado al nuevo ambiente creado por la revolución del computador
personal, pero Wang no supo valorar esta
situación y, en consecuencia, se fue a la quiebra.
Si las compañías quieren evitar los errores que cometió Wang, deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan. De otra manera, tienen poca
posibilidad de seguir estrategias que se ajusten al ambiente industrial
existente o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de
lograr su ventaja., En contraste con esta experiencia, el objetivo de este
capítulo consiste en analizar diversos modelos que ayuden a los gerentes a
analizar el ambiente. Los modelos suministran una estructura que se puede
utilizar para identificar oportunidades y amenazas ambientales.
Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el
potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. Por
ejemplo, los avances en la tecnología del microprocesador durante la década
de 1960 crearon la oportunidad para que Wang
construyera minicomputadores asequibles,
utilizables para correr aplicaciones de procesamiento de palabras. De igual
manera, los continuos avances en esta tecnología durante la década de 1970
generaron la oportunidad para que las empresas construyeran económicos
computadores personales (una oportunidad de la que sacaron ventaja Apple, IBM y Compaq, pero que Wang
ignoró). Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en
peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. En este
sentido, el surgimiento de los computadores personales significó más que
una oportunidad perdida para Wang; también se
convirtió en una amenaza.
Este texto comienza con el examen de un modelo para analizar
el ambiente de la industria. Luego se consideran las ¡aplicaciones
competitivas que surgen cuando grupos de compañías dentro de una industria
siguen estrategias similares. En seguida se estudiará la naturaleza de la
evolución industrial y se examinará en detalle cómo afecta la globalización
de la economía mundial a las fuerzas competitivas que funcionan en un
ambiente industrial. Finalmente, se evalúa el impacto del contexto nacional
sobre la ventaja competitiva. Al final del capítulo, el lector estará
familiarizado con los principales factores que deben tener en cuenta los
gerentes al analizar el ambiente externo para las oportunidades y amenazas
de una organización.
EL MODELO DE CINCO FUERZAS
Una industria se define como un grupo de compañías
oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas
necesidades básicas del consumidor.
Competidores potenciales
Los competidores potenciales son compañías que en el momento
no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se
deciden. Por ejemplo, a comienzos de la década de 1980 American
Telephone & Telegraph
Co. se consideraba un rival potencial en la
industria del computa~ dor
personal, pues poseía la tecnología, fuerza de ventas y capital necesarios
para fabricar y vender los PC. En realidad, AT&T
ingresó en la industria en 1985, aunque posteriormente no aseguró una
fuerte posición en el mercado. Las compañías establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto
mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más
difícil será para aquéllas mantener su participación en el mercado y
generar utilidades. Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de
potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las
firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo
ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta
oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al
ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos
significativos para entrar en una industria. Cuanto
mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de
ingreso para los competidores potenciales. Difíciles barreras de ingreso
mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los
rendimientos industriales son altos. El economista joe
Bain realizó un estudio clásico, en el cual
identificó tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:
lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y economías de escala.
Lealtad a la marca Esta fuente consiste en la
preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías
establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante
publicidad constante de la marca y la empresa, protección de la marca
registrada en los productos, innovación de productos a través de programas
de investigación y desarrollo, un énfasis en la óptima calidad del producto
y un buen servicio de posventa. La significativa lealtad a la marca
representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la
participación en el mercado de las organizaciones establecidas. De esta
manera se reduce la amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto
que pueden advertir que es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy
establecidas preferencias de los consumidores.
Ventajas de costo absoluto Disminuir costos
absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es
difícil igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de
costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores. Estas
técnicas son producto de la práctica, patentes o procesos secretos del
pasado; del control de particulares insumos necesarios para la producción
como mano de obra, materiales, equipos o habilidades administrativas; o del
acceso a capitales menores ya que empresas existentes representan menores
riesgos que las firmas establecidas. Si estas últimas cuentan con una
ventaja de costo absoluto, disminuye entonces por otra parte la amenaza de
ingreso.
Economías de escala Las economías de escala son las
ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. Las fuentes de
las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de
fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de
materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos
fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publiciad.
Si estas ventajas de costos son significativas, entonces un nuevo aspirante
enfrenta el dilema de entrar en pequeña escala y soportar una significativa
desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y
asumir los enormes costos de capital. Un riesgo adicional de ingresar en
gran escala consiste en que el aumento en la oferta de productos reducirá
los precios y generará una retaliación por parte de empresas establecidas.
Por tanto, cuando estas organizaciones poseen economías de escala, se
reduce la amenaza de ingreso.
Rivalidad entre compañías establecidas
La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Michael E.
Porter de Harvard School
of Business Administratión es el grado de rivalidad entre compañías
establecidas dentro de una industria. Si esta fuerza competitiva es débil,
las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores
utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia de precios, que
incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La
competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que
se obtienen en las ventas. De esta manera, la intensa rivalidad entre
firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. El
grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de una industria
depende ampliamente de tres factores: (1) estructura competitiva de la
industria, (2) condiciones de demanda y (3) la dificultad de barreras de
salida en la industria.
Estructura competitiva Este factor se
refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una
industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen
diversas ¡aplicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. Una
industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o
pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. Una
industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes
firmas o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio). Las
industrias fragmentadas varían desde la agricultura, alquiler de videos,
clubes para el cuidado de la salud hasta la industria de corretaje de
bienes raíces y los salones para bronceado. Las industrias consolidadas
incluyen la aeronáutica, automotriz y farmacéutica. La estructura
competitiva más común en EE.UU. es la
consolidada, llamada por los economistas oligopolio.
Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas
barreras de ingreso y productos populares difíciles de diferenciar. La
combinación de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las
bajas barreras de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y
las utilidades sean altas habrá una corriente de nuevos aspirantes en
espera para aprovechar el auge. La enorme cantidad de tiendas de video,
clubes para el cuidado de la salud y salones de bronceado durante la década
de 1980, ejemplifica esta situación. A menudo, la corriente de nuevos
aspirantes dentro del auge en la industria fragmentada genera capacidad
excedente. Una vez desarrollada una capacidad excedente, las compañías
empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva. La
dificultad que enfrentan las empresas cuando tratan de diferenciar sus
productos de los de sus competidores puede empeorar esta tendencia. El
resultado es una guerra de precios, que disminuye las utilidades de la
industria, expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos
aspirantes potenciales. Por ejemplo, luego de una década de expansión y
auge de utilidades, muchos clubes encargados del cuidado a la salud se
encuentran con que tienen que ofrecer grandes descuentos para mantener sus
socios.
Condiciones de demanda Las condiciones de
demanda de la industria representan otro determinante de la intensidad de
la rivalidad entre compañías establecidas. La creciente demanda tiende a
moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. La
demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adición
de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren más
productos de una industria. Cuando crece la demanda, las empresas pueden
aumentar los ingresos sin apropiarse de la participación en el mercado de
otras firmas. De esta manera, la creciente demanda proporciona a una
organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones.
Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor
competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la
participación en el mercado. La demanda declina cuando los consumidores
abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta
esta situación, una empresa puede crecer sólo al apropiarse de la
participación en el mercado de otras firmas. Por consiguiente, la
declinación en la demanda constituye una mayor amenaza, ya que aumenta el
grado de rivalidad entre organizaciones establecidas. El tema que determina
las condiciones de demanda se analiza en forma más detallada posteriormente
en este capítulo, cuando se examine la evolución industrial.
Barreras de salida Este factor representa una seria
amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Estas barreras
son de carácter económico, estratégico y emocional que mantienen dentro de
un ámbito a compañías en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si
las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una
industria desfavorable; puede generarse una excesiva capacidad productiva.
A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa
competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento por
obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.
Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:
1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos
alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compañía desea abandonar la
industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos.
2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de
indemnización a trabajadores sobrantes.
3. Los vínculos emocionales con determinada industria,
por ejemplo, una firma que no está dispuesta a salir de su ámbito original
por razones sentimentales.
4. Las relaciones estratégicas entre las unidades de
negocios. Por ejemplo, dentro de una organización diversificada, una unidad
de actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una
unidad de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro ámbito. En consecuencia,
la compañía puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento.
5. La dependencia económica en determinada industria,
como cuando una empresa no es diversificada y depende, por tanto, de ese
ámbito para lograr sus ingresos.
El poder de negociación de los compradores
Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de
Porter. Los compradores se pueden consierar una
amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor
calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). De manera
alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la
oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si los
compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de u poder
relacionado con el de aquella. Según Porter, los compradores son más
poderosos en las ¡guantes circunstancias:
1.- Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas
pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas
condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.
2.- Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En
tal situación, los compradores pueden usar su poder de adquisición como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.
3.- Cuando la industria proveedora depende de los compradores
en un gran porcentaje de sus pedidos totales.
4.- Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre
empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí
para obligarlas a bajar los precios.
5.- Cuando es económicamente factible que los compradores
adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
6.- Cuando los compradores pueden usar la amenaza para
satisfacer sus propias necesidades mediante integración vertical como
instrumento de reducción de precios.
El poder de negociación de los proveedores
La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de
negociación de los proveedores. Ellos pueden considerarse una amenaza
cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar
por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,
disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. De manera
alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que
con los compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer
exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella.
Según Porter, los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
1. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es
importante para la compañía.
2. Cuando la organización no es un cliente importante
para los proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de la
compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la
calidad.
3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se
diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de
abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos
entre sí.
4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores
pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de
la industria y competir en forma directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como
medio para reducir los precios de los insumos.
La amenaza de los productos sustitutos
La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de
productos sustitutos: los productos de industrias que satisfacen similares
necesidades del consumidor como los del medio analizado. Por ejemplo, las
compañías en el ámbito del café compiten de manera indirecta con las del té
y las de bebidas refrescantes. (Estas tres industrias atienden las
necesidades del consumidor en cuanto a bebidas). Los precios que pueden
cobrar las empresas en la industria del café se limitan por la existencia
de sustitutos como té y bebidas refrescantes. Si el precio del café aumenta
demasiado con relación al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo
cambiarán por esos sustitutos. Este fenómeno se presentó cuando de manera
inusual las heladas destruyeron la mayor parte de la cosecha de café
brasileño entre 1975 y 1976; su precio alcanzó altos registros, hecho que
reflejaba la escasez, y los consumidores en grandes cantidades comenzaron a
cambiarse al té.
La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte
amenaza competitiva, limita el precio que una organización puede cobrar y
su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos
cuantos sustitutos cercanos (es decir, si éstos son una débil fuerza
competitiva), entonces, mientras las demás condiciones permanezcan
constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener
utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse
para sacar ventaja de esta situación.
El rol del macroambiente
Hasta aquí se han tratado las industrias como entidades
autónomas, aunque en la práctica se encuentren en un macroambiente
más amplio. Es decir, un ambiente económico, tecnológico, demográfico,
social y político más amplio (véase figura 3.4). Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto directo en
cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando
en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y, con ello, el
atractivo de una industria. Brevemente se analiza el impacto que cada
aspecto de estas fuerzas macroambientales puede
tener en la estructura competitiva de un medio industrial.
El ambiente macroeconómico
La condición del ambiente macroeconómico determina la
prosperidad y bienestar general de la economía. Esto a su vez afecta la
capacidad de la compañía para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Los
cuatro indicadores macroeconómicos más importantes en este contexto son la
tasa de crecimiento de la economía, las tasas de interés, las tasas de
cambio monetario y las tasas de inflación.
Puesto que el crecimiento económico conduce a una expansión en
el desembolso del consumidor, tiende a generar un alivio general de las
presiones competitivas dentro de una industria. Esta instancia suministra a
las compañías la oportunidad de ampliar sus operaciones. Ya que la
declinación económica genera reducción en el desembolso del consumidor,
aumenta las presiones competitivas. La declinación económica con frecuencia
causa guerras de precios en industrias maduras.
El nivel de tasas de interés puede determinar el nivel de
demanda para los productos de una compañía. Las tasas de interés son
importantes siempre que los consumidores de manera rutinaria soliciten
préstamos para financiar las compras de estos productos. El ejemplo más
evidente es el mercado de vivienda en el que el índice hipotecario afecta
en forma directa a la demanda, pero las tasas de interés también tienen un
impacto en la venta de automóviles, electrodomésticos y equipos
El ambiente tecnológico Desde la segunda
guerra mundial se aceleró la marcha del cambio tecnológico, al liberar un
proceso conocido como “constante vendaval de destrucción creativa”. El
cambio tecnológico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de
la noche a la mañana. Al mismo tiempo puede generar un sinnúmero de nuevas
posibilidades para un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa
tanto una oportunidad como una amenaza. Uno de los más importantes
impactos de cambio tecnológico consiste en que puede afectar las barreras
de ingreso y, como resultado, reformar radicalmente la estructura de la
industria. Por ejemplo, en el caso inicial se ilustra a Wang Laboratories, Inc.,
empresa que se mantuvo fuerte en el mercado de procesamiento de palabras
durante la década de 1970. Sin embargo, el cambio tecnológico a comienzos
de la década de 1980 (la fabricación de económicos computadores personales)
disminuyó efectivamente las barreras de ingreso en el mercado de
procesadores de texto. El resultado fue el ingreso por parte de compañías
de software como WordPerfect y Microsoft, cuyos
programas de procesamiento de pala~ bras pudieron correr en económicos computadores
personales. Finalmente, este desarrollo impulsado por la tecnología llevó a
Wang a la quiebra.
El ambiente social Al igual que el cambio tecnológico,
el cambio social origina oportunidades y amenazas. Uno de los mayores
movimientos sociales de las décadas de 1970 y 1980 fue la tendencia hacia
una mayor conciencia de obtener bienestar. Su impacto fue grande y las
compañías que reconocieron las oportunidades a tiempo, a menudo, cosecharon
significativos beneficios. Por ejemplo, Philip Morris sacó provecho de esta creciente tendencia en la
búsqueda de bienestar cuando adquirió a Miller Brewing Company y luego
redefinió la competencia en la industria cervecero con la introducción de
su cerveza de bajas calorías (Miller Lite). De
igual manera, Pepsico pudo ganar participación en
el mercado de su archirrival, The
Coca-Cola Company, al introducir por primera vez
colas dietéticas y bebidas refrescantes de frutas. Al mismo tiempo, esta
tendencia creó una amenaza para muchas industrias. Por ejemplo, el medio
tabacalero ahora se encuentra en decadencia como resultado directo de una
mayor conciencia del consumidor en cuanto a las ¡aplicaciones
para la salud al fumar. De igual forma, el ámbito azucarero vio disminuir
las ventas pues los consumidores decidieron cambiarse a los edulcorantes
artificiales.
El ambiente demográfico La cambiante
composición de la población es otro factor que puede generar oportunidades
y amenazas. Por ejemplo, así como la generación de la década de
1960, producto de la explosión demográfica, se ha desplazado a través de la
población, ha creado muchas oportunidades y amenazas. En general, esa
generación contrae matrimonio y está creando un ascenso vertiginoso en la
demanda de productos para el hogar que normalmente compran las parejas
casadas por primera vez. Así, compañías como Whirlpool
Corporation y General Electrie
Co. esperan sacar provecho del pronosticado
ascenso en la demanda de lavadoras, lavaplatos, secadores y otros
artículos. La otra cara de la moneda es que las industrias orientadas a los
jóvenes, como la de juguetes, han visto descender la base de consumidores
en los últimos años.
El ambiente político y legal Los factores
político y legal también tienen un efecto importante en el nivel de
oportunidades y amenazas en el ambiente. Una de las tendencias más
significativas en los últimos años fue el desplazamiento hacia la
desregulación. Al eliminar muchas restricciones legales, la desregulación
disminuyó las barreras de ingreso y dio apertura a varias industrias para
que se involucraran en intensa competencia. Por ejemplo, la desregulación
de la industria de transporte aéreo en 1979 creó la oportunidad para el
establecimiento de transportadores aéreos de tarifas bajas, oportunidad que
Texas Air, People
Express y otras trataron de capitalizar. Al mismo tiempo la intensidad
aumentada de la competencia generó muchas amenazas, incluyendo la más
notable, el peligro de prolongadas guerras de tarifas, que repetidamente
lanzó al caos a la industria de transporte aéreo durante la última década.
GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS
Concepto de Grupos estratégicos
En la practica, las empresas en determinado ámbito a menudo se
diferencian entre si con relación a factores como canales de distribución
utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgo
tecnológico, servicio al cliente, políticas de fijación de precios,
políticas de publicidad y promociones. Dentro de muchos medios, es posible
observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia
básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferente de
la que buscan las compañías de otros conjuntos. Estos grupos de empresas se
conocen como grupos estrategicos.
Implicaciones de los grupos estrategicos
Primero, los competidores inmediatos de una
compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los
consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos
entre sí.
Segundo, El riesgo ante el nuevo ingreso de
competidores potenciales, el grado de rivalidad existente entre
organizaciones en el interior de un grupo, el poder de negociación de los
compradores, el poder de negociación de los proveedores y la fuerza
competitiva de productos sustitutos pueden variar en intensidad entre los
distintos grupos estratégicos localizados en el mismo ambito.
Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo
de grupo estratégico
Los dos modelos presentan las siguientes deficiencias: (1)
presentan una imagen estática de la competencia que escatima el rol de la
innovación, y (2) minimizan la importancia de las diferencias individuales
de la compañía mientras hace énfasis excesivo en la relevancia de la
industria y la estructura de los grupos estratégicos como determinantes de
las tasas de rentabilidad de la organización.
Contexto nacional y ventaja competitiva
El contexto nacional de un país influye en la competitividad
de las compañías localizadas en su interior. Muchas de las organizaciones
más exitosas del mundo en computadoras y biotecnología tiene
su base en EE.UU., muchas de las más exitosas a
nivel mundial en electrodomésticos se encuentran en Japon
y muchas internacionalmente exitosas en el campo de la ingeniería y química
se encuentran en Alemania. Esto indica que el contexto nacional dentro del
cual se localiza la firma puede tener una importante relación con su
posición competitiva en el mercado global.
Las compañías necesitan entender cómo el contexto nacional
puede afectar la ventaja competitiva, puesto que entonces podrán
identificar (1) de dónde pueden provenir sus competidores más
significativos, y (2) en dónde quizá localizarían determinadas actividades
productivas. Por est razón, al tratar de sacar
ventaja de la experiencia norteamericana en biotecnología, muchas empresas
extranjeras han establecido instalaciones de investigación en lugares de EE.UU como San Diego Boston y Seattle,
donde tienden a agruparse firmas estadounidenses de este campo. De igual
manera, en un intento por sacar ventaja del éxito japonés en productos para
el hogar, muchas organizaciones estadounidenses de este mercado han
establecido instalaciones de investigación y producción en el país nipón, a
menudo con socios japoneses.
La teoría económica subraya que las condiciones de diversos
factores (el costo y la calidad de lo factores de producción) son un
determinante primordial de la ventaja competitiva que ciertos países
podrían tener en algunos medios. Los factores de producción incluyen factores
básicos, como terrenos, mano de obra, capital y materias primas, y factores
avanzados como know~how tecnológico
sofisticación administrativa e infraestructura física (es decir,
carreteras, vías férreas y puertos). L ventaja competitiva que EE.UU. posee en biotecnología podría explicarse por la
presencia de d terminados factores avanzados de producción (por ejemplo, know~how tecnológico) en combinación con
algunos factores básicos; éstos podrían constituir una combinación de
capital relativamente de bajo costo que puede utilizarse para financiar
empresas de alto riesgo en industrias como la de biotecnología.
Por supuesto, particulares condiciones de factores representan
sólo una parte de la historia. En u estudio acerca de la ventaja
competitiva, Michael Porter identificó otros elementos del contexto nacional
que desempeñan un rol importante. Según Porter, en ciertos ámbitos existen
cuatro determinant básicos para la posición
competitiva de una nación: condiciones de diversos factores, rivalidad
industrial, condiciones de demanda e industrias de apoyo y relacionadas. Él
plantea que país tendrá una ventaja competitiva en un medio particular bajo
las siguientes condiciones:
1. El país tiene la combinación adecuada de factores básicos y
avanzados de producción para apoyar esa industria.
2. La rivalidad intensa entre compañías locales en ese
ámbito las obliga a ser eficientes.
· Las fuertes condiciones de demanda local
han ayudado a fomentar una sólida industria local, mientras los
consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las
empresas.
· Las empresas de apoyo y relacionadas
también son competitivas a nivel internacional, suministrando asi a las organizaciones que se ubican en la industria
principal, insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta
calidad.
LOS BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Como se anotó anteriormente, cuatro factores constituyen la
ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente. Éstos son los bloques genéricos de formación de la
ventaja competitiva (figura 4.1). Estos factores son genéricos en el
sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de
logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar,
independientemente de su industria o de los productos o servicios que
ofrezca. Aunque estos factores se analizan en forma separada
posteriormente, se debe tener en cuenta que todos se encuentran muy
interrelacionados. Así, por ejemplo, la calidad superior puede llevar a una
eficiencia superior, mientras la innovación puede aumentar la eficiencia,
calidad y capacidad de satisfacción al cliente.
Eficiencia
Una compañía es un instrumento para la transformación de
insumos en productos. Los insumos so los factores básicos de producción
como mano de obra, terrenos, capital, administración, know-how
tecnológico y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera
una empresa. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios
para generar determinado producto. Cuanto más eficiente sea una
organización, menor será el costo de los insumos requeridos de crear
cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma
logre una ventaja competitiva d bajo costo. En el caso inicial, se observó
cómo la habilidad de Marks & Spencer para reducir el costo de insumos mediante la
relación con los proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad su
carencia de burocracia y la alta productividad del empleado, en conjunto,
destacan su habilidad para ofrecer a los consumidores bienes de alta
calidad a un precio razonable. Es decir, todas la habilidades refuerzan la
ventaja competitiva con base en los costos de M&S.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en
utilizar los insumos en la forma má productiva
posible. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañía es la productividad del trabajador, la cual
usualmente se mide teniendo en cuenta la producción po
empleado. Al tener como constante esta condición, la empresa con la mayor
productividad por trabajador en una industria usualmente tendrá los menores
costos de producción. En otras palabra esa
organización tendrá una ventaja competitiva con base en sus costos.
Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cómo lograr
alta productividad y eficiencia. En capítulos posteriores, se examinará en
detalle cómo una compañía alcanza estos dos factores básicos (además de
calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente). Por ahora, sólo
nótese que con el fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa
debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiados.
Calidad
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en
el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la
ejecutan bien. Este concepto se aplica bien sea en el caso de un automóvil Toyota, una camisa marca St.
Michael vendida en Marks & Spencer o en el caso del departamento encargado del
servicio al cliente en un banco.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja
competitiva es doble'. Primero, suministrar productos de alta calidad
genera una reputación de marca para los productos de una compañía. A su
vez, esta reputación incrementada permite que la empresa cobre un mayor
precio por sus productos. Por ejemplo, en la industria automotriz, las
organizaciones japonesas como Toyota no sólo han
tenido una ventaja en costos con base en la productividad sobre sus
competidores estadounidenses y europeos, sino que también podrían
determinar un precio alto para sus automóviles debido a la mayor calidad de
sus productos (véase tabla 4.2). Por tanto, comparada con una firma
como General Motors, Toyota
ha contado con costos más bajos y la habilidad de asignar precios mayores.
Como resultado, ha operado con un margen de utilidades mucho mayor que General
Motors.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva
proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos
unitarios originados por una mayor calidad del producto. En este caso el
mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad.
Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo por
trabajador realizando productos defectuosos 0 suministrando servicios fuera
de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce
en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En
consecuencia, la alta calidad de producto no sólo permite que una compañía
establezca mayores precios; también disminuye los costos
.
La importancia de la calidad en la formación de una ventaja
competitiva ha aumentado considerablemente durante los últimos años. En
verdad, es tan importante el énfasis en la calidad de muchas compañías que
lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma
exclusiva de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias, éste se ha
convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.
Innovación
La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con
respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera.
Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de
productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras
organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización
La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja
competitiva más importante. Como se en el capítulo 3, a largo plazo, la
competencia se puede considerar como un proceso impulsa la innovación.
Aunque no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pued una fuente importante de ventaja competitiva. La
razón es que, por definición, la creación e proporciona a una firma algo exclusivo,
algo que sus competidores no tienen (hasta que imit
innovación). Esta exclusividad puede permitir que una compañía se
diferencie de sus rivale bre
un precio superior a su producto. En forma alternativa, ésta puede permitir
que una e reduzca sus costos unitarios mucho más que sus competidores.
Ampliamente, hay muchos ejemplos de organizaciones que han
sido pioneras de nuevos productos y han obtenido importantes compensaciones
por sus creaciones. Considérese la evolución fotocopiadora Xerox, el desarrollo de nuevos microprocesadores de
Intel, como el 386, el 486 y el chip Pentium, el adelanto de la impresora
láser de Hewlett-Packard,
el perfeccionamiento de zapatillas deportivas de alta tecnología de Nike, la evolución de los lentes de contacto de B Lomb y el desarrollo del walkman de Sony. Todas estas innovaciones de producto ayudaron a f
una ventaja competitiva para las organizaciones pioneras. En cada caso, la
compañía, por virtud de ser el único proveedor de un nuevo producto, podía
cobrar un precio superior. Cuando los competidores tuvieron éxito al imitar
el trabajo del innovador, la firma innovadora había generado lealtad a la
marca tan fuerte que su posición demostró la dificultad de ser atacada por
parte imitadores. Por esta razón, Sony todavía se
conoce por su walkman y Hewlett Packard p impresoras láser.
Capacidad de satisfacción al cliente
A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía
debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo
requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para
identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una
superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el
valor de lo que pagó. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia
del proceso de producción de una compañía y la calidad de su producción son
consistentes con esta meta. Además, satisfacer las necesidades del cliente
puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que no
poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia,
calidad e innovación superiores en conjunto hacen
parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del
cliente.
Otro factor que se destaca en cualquier análisis de la
capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los
bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los
clientes. Por ejemplo, la proliferación de diferentes tipos de bebidas
refrescantes y cervezas durante los últimos años se puede considerar en
parte como una respuesta a esta tendencia. De igual manera, las compañías
automotrices se han especializado en la individualización de automóviles de
acuerdo con las demandas de sus clientes. Por ejemplo, según la pauta de Toyota, la división Saturn de
General Motors construye vehículos de acuerdo con
los pedidos individuales de clientes, permitiéndoles escoger de una amplia
gama de colores y opciones.
Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha
originado creciente atención es el tiempo de respuesta al cliente, el
lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestación de un servicio.
Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que
emplea en despachar los pedidos de los clientes. Para un banco, es el lapso
para diligenciar un préstamo o el tiempo que el cliente debe esperar en
fila para utilizar un cajero libre; y para un supermercado, consiste en el
tiempo que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas. Las
encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es
la mayor causa de su insatisfacción'. La forma como Citicorp
cambió sus procesos de préstamos para reducir el espacio que le tomaba
procesar solicitudes de crédito hipotecario ilustra cómo reducir el tiempo
de respuesta puede generar una ventaja cornpetitiva..
Además de la calidad, la personalización y el tiempo de
respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al
cliente son el diseño superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo
posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de
conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus
competidores que ofrecen una menor aceptación. A su vez, la diferenciación
posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio
superior a sus productos.
La paradoja de ícaro
En un libro reciente, Danny Miller planteó que las raíces del fracaso competitivo
podrían encontrarse en lo que denominó la paradoja de ícaro".
ícaro es un personaje de
la mitología griega que fabricó un par de alas con el fin de escapar de la
isla donde estaba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, más
cerca del Sol, hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y
se precipitó hacia la muerte en el mar Egeo. La paradoja consiste en que su
mayor activo, la habilidad de volar, causó su infortunio. Miller argumenta que la misma paradoja se aplica a
muchas compañías antes exitosas. Según él, muchas empresas se deslumbran
tanto por su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo
tipo como forma de alcanzar fines futuros. Sin embargo, como resultado, una
firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que
pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos
fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano esta
actitud lleva al fracaso.
IBLIOGRAFIA
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Estratégica. Quinta Edición. 1997. Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A.. México
Hill, charles W., Jones Gareth R., Administración Estratégica. Un Enfoque
Integrado. Tercera Edición.1997.Mcgraw-Hill.
Colombia
URL:www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
http://cocora.uniquindio.edu.co/pdi/treemenu/caract7.htm
URL:
www1.gratisweb.com/dmrr/metodo.htm
URL: webadmin.uniandes.edu.co/casosinter/conf...nto_teorico.htm
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Gerencia Estratègica
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Modelos
Administrativos
