ASIGNATURA: SEMINARIO AVANZADO LA GERENCIA Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD YACAMBU

DOCTORADO EN GERENCIA

ENSAYO 3

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO VOLUNTAD COMPARTIDA ENTRE LA GERENCIA Y LOS GRUPOS DE INTERÉS A LA ORGANIZACIÓN TOMANDO EN CUENTA: VALORES, ENTORNO Y LA CULTURA

Por

Pedro Bonillo

INTRODUCCIÓN

En este ensayo se reflexiona sobre el papel del aprendizaje organización como voluntad compartida entre la gerencia y los grupos de interés a la organización desde la perspectiva del investigador. El objetivo de la discusión es lograr establecer cual es el rol de los valores el entorno y la cultura en el aprendizaje organizacional compartido entre la gerencia y los grupos de interés. El propósito de la argumentación es generar ideas en torno al concepto y seleccionar la mejor como postura critica que fortalezca el trabajo de investigación doctoral del autor. Este ensayo esta estructurado con una introducción, contenido y finalmente se presentan unas conclusiones generales y la bibliografía.

CONTENIDO

Las oportunidades ofrecidas por los procesos de reflexión generados por el AO han sido desde hace mucho tiempo reconocidos como medios importantes para promover el aprendizaje organizacional. También la institucionalización de los procesos para la construcción del aprendizaje se ha transformado en una de las formas de erigir y desarrollar una identidad común. Con ello también se crean las premisas necesarias para la operación efectiva de una organización descentralizada.

En forma simultánea la flexibilidad que esta organización descentralizada exige, debe ser interpretada desde los procesos estructurales que la constituyen, pero con una especial atención dirigida al aseguramiento y preservación de la dialéctica organizacional interna, ya que ella permitirá el mantenimiento de una pluralidad de interpretaciones, lo que se traducirá en alternativas de acción futuras y en marcos normativos que aseguren su cumplimiento.

Esta visión dialéctica se ha condensado en algunas propuestas teóricas como las de Orton y Weick (1990) que observan a la organización como un sistema débilmente acoplado. Esta consideración permite a los autores la aceptación y el enfrentamiento con contradicciones en las distintas partes de la organización. Pero estas contradicciones no son menores a aquella que enfrenta el todo y sus partes.

Un sistema débilmente acoplado manifiesta la respuesta del todo y en forma simultánea la distinción existente entre sus partes (Orton y Weick, 1990: 205; Argyris, 1996). Esta probablemente sea la gran dificultad de la propuesta de estos autores. Ya que el modelo no puede explicar como actúa el todo como conjunto o describir que clase de identidad se conformará a través del cambio organizacional. Una posible causa desde la óptica de Kofman y Senge (1993) se encuentra en la visión parcializada del conocimiento moderno.

Pero quizás sea el gran acierto de estos teóricos (Orton y Weick) consista en establecer a la organización como un sistema débilmente acoplado, ya que les permite prever ciertas propiedades específicas y una historia también específica para el sistema, más que una ausencia de propiedades (1990: 219). También el modelo admite la posibilidad de tratar con mayor facilidad al cambio y la interacción con distintos niveles de análisis dentro del mismo.

Aunado a esta visión organizacional dialéctica es necesario establecer un proceso que equilibre la contradicción organizacional a través de un sistema de institucionalización multinivel, como si éste -sistema- fuese una serie de momentos de auto-reflexión organizacional. Estos últimos pueden operar como etapas de consolidación organizacional. Para lograr esta consolidación existen diversas metodologías que permiten la representación de un auto-conocimiento organizacional y que los integrantes en forma conjunta con la organización se "hagan conscientes" del momento y de las alternativas de sobrevivencia organizacional disponibles en ese instante de tiempo para enfrentar las contingencias contextuales.

Dentro de estas propuestas metodológicas resalta la sugerida por Stephen Drew (1996) debido a su actualidad y por brindar un acercamiento hacia la administración de conocimiento. Este autor propone siete actividades para administrar el conocimiento:

- Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.

- Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.

- Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.

- Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.

- Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.

- Probar la validez del conocimiento actual.

- Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.

- Dentro de esta propuesta se incluyen como medios para lograr la administración de conocimiento, los que a continuación se relacionan.

- Mejor capacitación, uso de hipermedia, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas expertos a fin de mejorar la transmisión del conocimiento.

- Arquitectura de datos integrados y bases de conocimiento que faciliten el acceso al conocimiento.

- Un enfoque de registro balanceado para la evaluación del desempeño, multimedia y tecnología visual para la representación del conocimiento.

- Herramientas de software avanzado para ayudar a la difusión del conocimiento.

- Auditorias independientes y análisis de escenarios para probar el conocimiento existente.

- Simulaciones, herramientas de modelación y de trabajo en grupo para ayudar a la generación de nuevos conocimientos.

Como se puede ver dentro de la propuesta anterior el elemento humano y su formación dentro de la organización es vital. Sin este elemento vivo de la organización, ella se orientaría hacia su desaparición, por ello es necesario establecer una serie de medios que permitan la consolidación de un acervo del conocimiento que poseen estos individuos. Pero no es suficiente el acopio (recuperar su experiencia), también se debe gestionar y emplear este conocimiento con una orientación clara hacia el derribamiento de obstáculos de una manera creativa.

La organización en cambio debe recompensar a su componente humano, mediante reconocimientos económicos, que vayan más allá de la media suficiente para que no emigren a otras organizaciones. Y también una serie de condiciones de trabajo que incrementen las potencialidades para la innovación y un clima "armónico" que admita la divergencia de pensamiento sin que el grupo se desintegre. Esto se puede lograr con el establecimiento de herramientas de comunicación modernas que faciliten el AO, y algo que ha faltado durante mucho tiempo dentro de la administración: el reconocimiento de mi compañero de trabajo como otro ser humano y no un número más en la nómina o un competidor al que debo aniquilar para sobrevivir. En suma, revertir el juego gana-pierde en un juego gana-gana.

La evolución de las organizaciones presenta retos trascendentes que permiten concebir la cultura laboral como la suma de elementos tangibles e intangibles que demanda la participación, tanto de trabajadores como de directivos en el diseño de ambientes cuya caracterización reúna las particularidades siguientes:

La organización afronta constantes procesos en que la toma de decisiones es fundamental para encontrar caminos alternativos hacia estrategias exitosas de adaptación al medio. El personal que se integra a las organizaciones requiere una habilidad especial para la coordinación de equipos de trabajo donde se presenta la diversidad en todas sus formas. La capacidad de negociación es fundamental en el ámbito organizacional ya que se atienden, tanto relaciones internas como externas. El nivel de competitividad en el mercado requiere que las organizaciones sean capaces de atraer talento materializado en recursos humanos dispuestos a mantenerse en un proceso permanente de adquisición de mayores conocimientos disciplinares. El reto para los recursos humanos no sólo se encuentra en su capacidad de adaptación, sino también en la posibilidad de generación de mecanismos que impulsen los procesos participativos y propicien el continuo aprendizaje organizacional.

Hacer frente a los retos mencionados representa la oportunidad de un crecimiento personal y un aprendizaje constante que puede conducir a obtener responsabilidades más altas y, por ende, a una mejoría sensible en las percepciones económicas del trabajador. En otras palabras, no se abandona la idea de que la situación económica es un factor que desincentiva la permanencia dentro de una organización. Sólo que en la actualidad se identifica este aspecto como subordinado a otros motivadores. El desempeño de un puesto puede proporcionar, en primer término, un incremento del prestigio profesional ligado con una oportunidad de aprendizaje que abre la posibilidad para alcanzar mejores niveles salariales, una mejor colocación en la estructura jerárquica y nuevas oportunidades de desarrollo. Trabajadores que pueden participar en la toma de decisiones, que pueden ser considerados para ascensos y mejores niveles salariales y, finalmente, quienes representan un grupo de apoyo con alto compromiso y responsabilidad frente a la misión organizacional.

Pero de igual forma, esos retos deben reconocerse a la luz de la realidad que se vive en infinidad de organizaciones latinoamericanas que, aún teniendo los mejores recursos humanos, una preparación especializada y el ferviente deseo de evolucionar y poner en práctica las fórmulas teóricas o empíricas de mayor prestigio y efectividad, se enfrentan a una serie de elementos que se presentan de forma recurrente como infiltraciones dentro del proceso de gestión administrativa, afectando su diseño y efectividad. Los siguientes aspectos, dignos de ser analizados en lo individual, forman parte de la vida de cualquier entidad, perteneciente al sector productivo o de servicios, cuyo punto de confluencia ha sido consensuado entre un número elevado de organizaciones.

CONCLUSIONES GENERALES

Ha sido posible observar que existe un punto común de partida: en la generalidad de los escenarios analizados se están llevando a la práctica, bajo distintos tipos de asesoría (académica o de consultoría independiente) los postulados de un management respaldado y reconocido por el prestigio de sus autores o de ciertas instituciones, en su mayoría norteamericanos o japoneses, y que viene antecedido por prácticas exitosas desarrolladas en empresas ubicadas en esos países. De esta manera, el mercado nacional se encuentra saturado de literatura (la mayor parte "Light") relacionada con teorías, técnicas y herramientas que han comprobado su efectividad en otros entornos. Muchos directivos miden su capacidad por el nivel de conocimiento que tienen sobre la información relacionada con prácticas ajenas a su realidad.

Esto los conduce a tratar de reproducir fielmente esos esquemas en el ambiente organizacional de países latinoamericanos y todavía más allá, en regiones absolutamente disímiles, minimizando la necesidad de llevar a cabo un minucioso análisis del macroentorno y microentorno en el que se encuentran.

La aspiración de evolucionar, de diseñar estrategias que permitan incrementar su competitividad, de dominar un segmento de mercado cada vez más amplio, de elevar sus indicadores de eficiencia, de tener un crecimiento sostenido, de impulsar el desarrollo sustentable de una región o de un país, etc. son razones más que válidas para justificar la búsqueda de nuevas fórmulas de pensamiento y de trabajo avaladas por personas de gran renombre y respaldadas por teorías con títulos extranjeros. Sin embargo, la realidad hace ver que los avances no son del todo consistentes, ya que en países con la historia característica de la región latinoamericana, el proceso posmodernista se hace acompañar de elementos inseparables como:

- Es preciso comentar en forma específica el crecimiento en la participación de las mujeres dentro de cualquier escenario. Actualmente supera en número a la participación masculina, sea en ámbitos escolares o laborales. Y por encima de la numeraria que resulte de calcular este incremento, es más notable el índice de efectividad que alcanza la mujer en el camino que determine seguir. Por otro lado, aunque muestre capacidad para dirigir, el liderazgo femenino no es plenamente reconocido. Al contrario, es mayor el rechazo hacia este liderazgo, manifestado tanto en forma normal a través del cuestionamiento de las decisiones, como en forma por demás desleal, acudiendo al injusto descrédito de la vida privada o profesional. Está de más decir que obviamente no es reconocido el esfuerzo que una mujer realiza para salir adelante en la vida profesional y en la vida privada, ya que una mujer que desee destacar en ambos, debe considerar el equilibrio de funciones a lo largo de 18 a 20 horas diarias, con una multiplicidad de asuntos diversos que debe atender en ese horario: hijos, esposo, casa, trabajo, juntas, informes, proyectos, médico, escuelas, ropa, comida, auto, colegiaturas, compras, pago de tarjetas, y un largo etcétera. Por el contrario, el hombre que trabaja, sólo debe concentrarse en su responsabilidad profesional, porque sabe con certeza quién atiende el resto de asuntos, tanto urgentes como importantes. De tal manera que, en el interior del ámbito laboral, son tratados de igual forma tanto hombres como mujeres, exigiendo rendimientos iguales y brindando mayor reconocimiento a la colaboración masculina, acompañado de una remuneración mayor sin contar con que, a pesar de la diversidad de funciones globales de la mujer, ésta ofrece mejores resultados. En un porcentaje altísimo de casos, estos resultados no son suficientes para hacerlas merecedoras de ascensos, promociones, nombramientos importantes, percepciones iguales, etc.

- Los cambios en las costumbres tienen un ritmo más lento que los cambios en las teorías. Las disciplinas, al igual que la tecnología, han superado las barreras del tiempo y del espacio. Sin embargo, esto no involucra el mismo ritmo para el cambio en las costumbres de personas y grupos. Estas costumbres están relacionadas con una serie de variables que han permeado en la conducta social y organizacional durante décadas. Sin ahondar en sus orígenes, sí identificamos la presencia de figuras como "la mordida, el compadrazgo, los compromisos políticos, el tráfico de influencias, el maquillaje de cifras, la doble moral", por mencionar algunas, que justo es decir que no son prerrogativa de Latinoamérica, ya que recientemente el mundo se ha cimbrado con ejemplos verdaderamente escandalosos.

- La influencia de la filosofía de cada región es determinante en el comportamiento de personas y organizaciones. La filosofía de vida de nuestros pueblos latinoamericanos, por ejemplo, le brinda una connotación especial a su trabajo. Influye en forma determinante el sentido del humor que prevalece entre sus habitantes, ya que permite afrontar la realidad con un optimismo que combate cualquier crisis. El pueblo latinoamericano lo mismo se burla de la muerte, que de la economía o del gobierno, encendiendo una flama de creatividad que convive perfectamente con los criterios de flexibilidad organizacional. Para el latino, cualquier día o pretexto, es una buena ocasión para festejar, para propiciar la convivencia entre las personas. Existe una solución para cada problema, una sonrisa para cada dilema y una canción para cantar al amor o al dolor. Sin embargo, todo esto no es compatible con los criterios eficientitas y rígidos que controlan el mundo de la teoría y práctica del management, donde todo debe cuadrar, desde su inicio hasta su final, sin aceptar contingencia alguna, salvo las que la propia teoría considere contingencias oficiales.

- Por otro lado, se encuentra la convivencia de prácticas administrativas obsoletas con el firme avance en la implantación de orientaciones modernas. Esto nos brinda la posibilidad de verificar la relación que se establece entre el grado de madurez organizacional (personas, grupos y procesos) y el nivel de aplicación generalizada de los adelantos disciplinares. En el análisis, se identifica un punto de partida que denota el alcance de acuerdos explícitos e implícitos sobre la importancia de generar innovaciones que mejoren la calidad de insumos, procesos y productos, consensuada a través de la definición de una filosofía institucional construida a partir de un proceso participativo. Esto ha hecho posible que se identifique con claridad el rumbo central que conjuntamente se ha de seguir. Sin embargo, existe un gran vacío que ha dejado de considerar, tanto la autoridad responsable de la conducción de las organizaciones al no propiciar el conocimiento del clima organizacional, como las personas que conforman los grupos especializados de trabajo, al no generar información que retroalimente los mecanismos de funcionamiento.

BIBLIOGRAFIA

ARGYRIS, C. y SCHON, D. (1996), Organization learning II, U.S.A., Addison Wesley.

DREW, S. (1996: 1-10), "Strategy and intellectual capital", Management Update, Vol. 7, No. 4, Summer.

KOFMAN, F. y SENGE, P. (1993: 5-23), "Communities of commitment the heart of learning organizations, Organizational Dynamics, Autumn, vol. 22, No 2.

ORTON, J. y WEICK, K. (1990: 203-23), "Loosely coupled systems: a reconceptualization", Academy of Management Review, No. 15.

 Última Actualización: 11 AGOSTO 2005