ASIGNATURA: SEMINARIO AVANZADO
LA GERENCIA Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD
YACAMBU
DOCTORADO
EN GERENCIA
ENSAYO
GRUPAL: CONSTRUCTO FILOSÓFICO, TECNOLÓGICO Y PRAXIS DEL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Por
Gustavo
Ramón García Montesinos
José
Ángel Puente
Ludwig
Antonio Vera Rojas
Pedro
Nolasco Bonillo Ramos
Nereida
Josefina Rivero Ruiz
Yanery
Alvarez Zabaleta
Evelin
Lucia Castro López
INTRODUCCIÓN
En este ensayo grupal,
como antesala y material de apoyo al panel grupal del seminario, se presenta un
constructo filosófico, tecnológico y praxis del aprendizaje organizacional
desde la perspectiva de los doctorandos. El objetivo de la discusión es lograr establecer un marco teórico referencial del
aprendizaje organizacional que permita incorporar a los investigadores desde
una postura crítica en la discusión existente en las ciencias sociales y
gerenciales con respecto a este término. El propósito de la argumentación es
generar ideas en torno al concepto y seleccionar la mejor como postura critica
que fortalezca la participación en el seminario avanzado de la gerencia y el
aprendizaje organizacional del doctorado en gerencia de
CONTENIDO
1. El
tránsito de la modernidad a la postmodernidad como reto al aprendizaje
organizacional. (Nereida Rivero)
Si se entiende la postmodernidad como una nueva
expresión de las tendencias filosóficas, ontológicas, metodológicas,
científicas, artísticas, políticas, sociales etc., se está, no sólo ante un
cambio de paradigma, sino ante un cambio cultural profundo que afecta todas las
áreas de la vida humana. Como una necesidad para que las organizaciones
ancladas en el paradigma moderno puedan iniciar su transición hacia una
organización postmoderna debe comenzar por revisar su misión y visión. Una
revisión que les permita determinar cuales son sus valores fundamentales y como
poder abandonar las practicas modernistas que amenazan su supervivencia.
Al respecto, los cambios ocurridos en el entorno nos ofrecen dos escenarios históricos en razón de las
circunstancias económicas, políticas y sociales y a los paradigmas aplicados en
las prácticas gerenciales. La primera corresponde a la concepción de productividad que caracterizo al siglo XX,
orientada hacia productividad del trabajador manual, regidos por los principios
de Frederick Taylor el cual se centraba en el análisis de tareas y movimientos
conocido como “administración de tareas”. Periódicamente fue cambiando de
nombre e identificado como “Administración Científica” y una vez terminada la
primera guerra mundial llego a conocerse como “Ingeniería Industrial”. Todos
dirigidos a lograr productividad del trabajador manual. La concepción del
hombre en el trabajo fue la de “hombre máquina” u “hombre económico”. El
paradigma que rige este momento es el de la modernidad. (Drucker, 1999).
El segundo momento corresponde al siglo XXI (postmodernidad), donde la
concepción de productividad se dirige hacia el trabajo del conocimiento y de
las personas que lo aplican. Esta nueva
concepción responde a un nuevo modelo económico marcado por la tecnología y la
innovación donde la exigencia es innovar para sobrevivir y mantenerse. En este
sentido Drucker (1999) señala seis factores que determinan la productividad de
quien trabaja con el conocimiento: la identificación de la tarea, autonomía y
responsabilidad por su desempeño, el ejercicio de la innovación, el aprendizaje
continuo y la enseñanza permanente, la calidad como principio, la consideración
del trabajador como el activo intangible mas valioso para la organización.
Se asoma entonces, como firme tendencia
que alimenta el nuevo o futuro concepto organizativo, el de la humanización de
la estructura, que supera la inhumanidad de concepciones mecanicistas,
formalistas o productivistas de corrientes clásicas del pensamiento administrativo,
a tono también con el debate posmoderno que defiende y celebra el rol de la
subjetividad y de la conciencia individual como elemento básico en la
nueva y necesaria manera de indagar la realidad. A continuación se
describen los paradigmas del aprendizaje organizacional.
2. Paradigmas del aprendizaje organizacional.
(Ludwig Vera)
Las teorías administrativas, cual
paradigmas, han constituido los modos de ejecución reconocidos universalmente,
generando en el tiempo modelos de problemas y soluciones en el campo de las
organizaciones. Basta hacer un arqueo de ellas para percibir el cómo su
evolución ha sido en respuesta a la evolución misma del mundo, de su
complejidad, hoy día enmarcada dentro la transición hacia la postmodernidad,
que más allá de dar respuesta a lo no-resuelto por la modernidad va en procura
de una visión más humana de las organizaciones.
Rojas, Torres y Arapé (2.001), plantean
como aspectos resaltantes en la percepción de la postmodernidad la acción de
dirección de cinco elementos importantes: 1) la información, 2) el
conocimiento, 3) la comunicación, 4) la tecnología, y 5) la ética. Así
encontramos que el quehacer de las prácticas organizacionales modernas se mueve
hacia valores intangibles en torno al Hombre y lo Social; de allí que las
claves de la organización postmoderna sean – entre otras posibles – la
comunicación, la información, el conocimiento y lo intangible, donde el hombre
no puede ser reemplazado, pues, él es parte de una nueva lógica organizacional
caracterizada por conglomerados de equipos innovadores y en la que el
conocimiento se fundamenta en las lecciones aprendidas del quehacer de las
organizaciones y del surgimiento de nuevos análisis y posturas dentro de las
teorías administrativas.
Así que, las organizaciones, su
estructura, su funcionamiento y su lógica, son en si mismas el producto del
comportamiento que los sujetos van desplegando, evidenciando su modo de vida
organizacional y en donde las funciones van transformándose en imperativos
prácticos con los cuales tales sujetos ordenan su vida exitosamente en el marco
de la organización a la que pertenecen.
Entonces, podemos asumir una postura en
la que las teorías administrativas y su desarrollo pueden entenderse, en si
mismas, como un proceso de aprendizaje que conlleva a un estilo de desarrollo
organizacional, el cual, a su vez, se fundamenta en criterios, visiones, modos
de pensar y hacer que van constituyéndose en lo que se podría interpretar como
paradigmas del aprendizaje organizacional. De allí que la orientación del
aprendizaje y el tipo de aprendizaje resulten ser el efecto de la aplicación de
tales paradigmas, no sólo en la persona sino en los grupos de ellas (equipos de
trabajo) y en la organización misma, concebida ésta como un ente con capacidad
de aprender.
Otro enfoque de las organizaciones y sus
características, se basa en el pensamiento complejo de Morin, en el que las
organizaciones son más que la suma de sus partes y se basan en la
auto-eco-organización y la auto-referencialidad, aceptándose la convergencia de
múltiples visiones y posturas (transdisciplinariedad).
Márquez, M. (2.001, pp. 146), considera
que de cara a los procesos de ruptura y cambio, las capacidades de la sociedad
para adaptarse dependen cada vez más del conjunto de habilidades intelectuales,
conocimientos y técnicas adquiridas, así como de las capacidades para resolver
problemas que tengan sus miembros. Ello implica que en medio de la producción y
uso intensivo del conocimiento, de grandes flujos de información y elevados
niveles de complejidad e incertidumbre, el aprendizaje resulta vital para cada
persona y para las organizaciones. A este punto, asumiendo la postura de Senge
(especialmente lo considerado en el seno de la Society for Organization
Learning), las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que
aprenden. Esto conlleva a que las organizaciones asuman modelos más congruentes
con la naturaleza humana y la esencia de sus integrantes, en donde el
pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión
compartida y el aprendizaje en equipo – planteados por Senge como disciplinas –
son los condicionantes de las organizaciones abiertas al aprendizaje.
Por otra parte, las cinco disciplinas de
Senge, tienen vinculación con las TIC, ya que el Dominio Personal – como
catalizador del aprendizaje y cimiento de la visión compartida –, se fundamenta
en el aprendizaje personal a través del intercambio de información,
clarificación continua de lo que es importante y aprehensión de la realidad.
Considerando lo anterior, se podría
hablar de una sexta disciplina que sería el Uso Intensivo de la TIC en el marco
de la complejidad, lo que va a influir en el modo y la cantidad de flujo
información y comunicación entre las unidades organizacionales y las personas
dentro y fuera de una empresa, institución o grupo. Estos procesos actúan en
conjunto, simultáneamente y bajo un alto grado de conexión, lo que hace posible
un aprendizaje organizacional que se ajusta a las necesidades, al ritmo y
medida de sus individuos y equipos o grupos. Esto lo hace ver como un sistema
dinámico y complejo, tal como son las características de la sociedad y
organizaciones actuales.
En este sentido y para concluir, Márquez
(2.001), plantea que los sistemas dinámicos y complejos tienen como principios:
1) la concentración en relaciones dinámicas y de realimentación; 2) representación
de conductas de toma de d
Así que, si las organizaciones están
caracterizadas por sistemas dinámicos y complejos y, por otra parte, el
aprendizaje está en todas partes (especialmente en el trabajo, siendo pilar de
las organizaciones por promover la generación y uso intensivo de información y
conocimiento), entonces, por deducción, los principios de tales sistemas
dinámicos y complejos son también principios del aprendizaje organizacional al
ser éste parte del sistema mismo. Lo antes expuesto es coherente con la
evolución de las teorías administrativas que se trató de sintetizar, vale decir,
el surgir y evolucionar de los modos de interpretar y concebir las
organizaciones – como aprendizaje – de una forma u otra han estado basados en
la influencia de tales principios.
Cabe destacar que lo apenas expuesto fue
apreciado como características de las organizaciones dentro de la percepción de
la postmodernidad, donde la información, el conocimiento, la comunicación, la
tecnología y la ética son elementos que le dan dirección. Si asumimos entonces
que el aprendizaje organizacional es parte de los indicadores que muestran la
transición hacia la postmodernidad, también se estaría aceptando que ésta – la
postmodernidad – es uno de sus paradigmas.
Otra aproximación a los paradigmas del
aprendizaje organizacional, es el asumir la visión de Peter Senge (sobre las
organizaciones que aprenden), como el método, forma de vocabulario y enfoque
desde el cual afrontar la necesidad de promover, facilitar, concebir y
materializar el aprendizaje en las organizaciones, a lo que debe agregársele el
uso intensivo de las TIC como algo más que un complemento, algo que en realidad
es el sistema nervioso que transmite impulsos y señales, y promueve conocimiento.
Seguidamente se expondrán los criterios para interpretar las organizaciones
desde estos paradigmas.
3.-
Criterios establecidos para interpretar a las organizaciones. (Jose Puente)
Partiendo de que la finalidad de las
organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene que definirlas, supervisarlas y
evaluarlas. Esta, es la función del administrador quien es la persona que establecerá
estrategias generales para planear, dirigir, organizar y controlar el desempeño
de la organización. Así, mismo el administrador incursionara el campo de estudio CO (Comportamiento
Organizacional) en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y
estructuras, tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con el fin de
aplicar estos conocimientos e interpretar a las organizaciones para la
proyección de una mejora en su eficacia.
Stephen P. Robbbins(2004)
propone tres planos de análisis en el CO, el individuo, el grupo, el sistema
organizacional. Este análisis nos permite establecer variables dependientes que
van a ser los factores fundamentales para pronosticar una debida
interpretación. Ciertos estudios según el anterior autor han determinado que la
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral y la ciudadanía
organizacional son las variables dependientes de una organización.
En tal sentido los indicadores de estas
variables podrían arrojar interpretaciones de preocupaciones de eficiencia y
eficacia en el caso de la productividad, la fluidez del trabajo y de la toma de
d
Si entendemos estas variables, no sólo
podemos interpretar los comportamientos en forma más positiva, sino que podemos
empezar a reflexionar sobre cómo trabajar con esta gran fuerza en lugar de
lidiar con las consecuencias de ignorar su existencia. Es así como podemos
derivar de lo anteriormente expuesto tres principios de alineación
organizacional: La participación No es una opción.
Dentro de un diagnóstico podemos
visualizar la participación de las personas en el proceso de pensar, diseñar y
reestructurar la organización. Si están involucradas, crearán un futuro donde
estarán incluidas. No será necesario venderles las misiones como la solución o
inventar estímulos que pueden llevarlos a comportamientos sumisos. Durante los
últimos años, ha circulado mucha sabiduría en el campo del comportamiento
organizacional: las personas apoyan lo que han creado. Al observar cómo se
organiza la vida, volveríamos a decir esta máxima: las personas solo apoyan los
que han creado.
Luego de muchos años de lucha con los
procesos participativos, se puede escuchar que la participación no es una
opción. Sin embargo, hemos estimulado a los integrantes de una organización a
pensar dónde han invertido principalmente su tiempo.
Sin embargo, todos sabemos esto, ¿verdad?
Sabemos que cuando las personas están comprometidas en descifrar el futuro, en
los difíciles y complicados procesos de participación, están simultáneamente
creando las condiciones (nuevas relaciones, nuevos discernimientos, mayores
niveles de compromiso), esto facilita una implementación más rápida y completa.
La Vida Siempre Reacciona ante las
Ordenes, Nunca Las Obedece. Un segundo principio también se deriva de la
necesidad de participación de la vida: La vida siempre reacciona ante órdenes,
nunca las obedece. No importa cuán claro o visionario o importante sea el
mensaje. Sólo puede producir reacciones, no un acatamiento directo. Si
interpretamos este principio que siempre ocurre en todas las organizaciones,
cambia las expectativas de lo que se puede lograr cada vez que nos comunicamos.
Podemos esperar tan diversas reacciones como la diversidad de individuos que
escuchan esto. Por lo tanto, todo lo que decimos o escribimos es solamente una
invitación para que otros se involucren con nosotros, para que piensen con
nosotros.
Este principio afecta especialmente el
comportamiento de los líderes. Es aquí donde se debe visualizar e interpretar
los tipos de liderazgos y su influencia directa e indirectamente en las
organizaciones.
Cada uno Crea su Propia interpretación de
Lo que es Real. Un tercer principio:
cada uno crea su propia interpretación de lo que es real. Vemos el mundo a través
de lo que somos, o como lo dijo el poeta Michael Chitwood: lo que usted ve
llega a ser su vida. Ya que no existen dos personas iguales, nunca dos personas
tienen la misma interpretación de lo que ocurre. Sin embargo, en el trabajo
actuamos como si otros vieran lo que nosotros vemos y le damos el mismo
significado a los acontecimientos que nosotros. En este principio se
determinará la alineación e interpretación de la realidad de la organización
por cada uno de los empleados, determinando su acertividad y la eficacia de la
comunicación para el desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
Tomando en cuenta estos principios
establecemos unos criterios para una interpretación adecuada de las
organizaciones, surgen los diagramas causales como medios para ganar
comprensión, acerca del fenómeno
organizacional. Antes de pasar al lenguaje de la causalidad debíamos hacer
explícito nuestro conocimiento sobre la organización y estructurarlo de manera
que facilitase construir un diagrama causal. A esta fase previa a la
representación causal la denominamos conceptualización organizacional.
Establecer una conceptualización del
fenómeno organizacional. Fuenmayor, López-Garay (1991). La conceptualización
del fenómeno organizacional se basa en los planteamientos de corrientes de
pensamiento sistémico de carácter interpretativo, en particular de la
Sistemología Interpretativa. De acuerdo con este enfoque
sistémico-interpretativo, la realidad solamente adquiere forma o se estructura
en una interpretación hecha desde cierta perspectiva. Esa estructuración es
posible porque en la interpretación participan conocimientos y nociones
previas, asociados con la perspectiva, que actúan como plantillas que ordenan
de cierto modo las apreciaciones sobre la realidad. Como existe infinidad de
posibles perspectivas existe infinidad de posibles interpretaciones.
Es por esto que radica una
conceptualización inicial de la organización para una posterior interpretación
de su sistema y estructura. Crear un modelo conceptual sistémico de la
organización Morgan (1986) señala que la visión de las organizaciones como
totalidades dinámicas es resultado de la influencia de la Teoría General de
Sistemas (GST - General Systems Theory; Bertalanffy 1979) y de la Cibernética
sobre el campo de los estudios organizacionales. Bajo esta perspectiva las
organizaciones son capaces de detectar cambios en el entorno y de desarrollar
respuestas estratégicas apropiadas. Es así como sobre la organización actúan
fuerzas externas e internas. Las fuerzas externas corresponden a la influencia
de su entorno dinámico. Las fuerzas internas son acciones tendientes a sostener
a la organización en el cumplimiento de sus propósitos bajo condiciones de
cambio ambiental. El desarrollo del conflicto entre estas fuerzas hace de la
organización una totalidad dinámica por naturaleza. En otras palabras, la
interpretación de este conflicto esencial de la organización que sucede entre
su naturaleza dinámica y aquello que debe permanecer: el cumplimiento de su
propósito, establecerá el tipo de organización dinámica que esta presente.
Sobre cada una de estas capas de
complejidad podemos elaborar una estructura causal correspondiente, de manera
que la estructura causal de la organización se encuentre ordenada por capas de
complejidad. De esta manera logramos en el modelo conceptual de organizaciones
una amalgama de su naturaleza compleja, mediante la jerarquía, y su naturaleza
dinámica, a través la estructura causal.
A continuación se esp
4.-
Las realidades organizacionales en la modernidad: Aciertos y desaciertos.
(Pedro Bonillo)
Si se leen las opiniones - contenidas en
artículos, libros y entrevistas – de autores de renombre en el ámbito de la
Teoría de la Organización y la Administración, tanto los que se pueden
considerar “de consulta obligatoria” como otros considerados de “vanguardia”,
tales como: E. Deming, P.Drucker, H. Mintzberg, Hammer y Champy, G. Morgan,
P.Senge, A. De Geuss, I. Nonaka, M. Wheatley, G. Probst, H. Ullrich, S.
Haeckel, por nombrar sólo algunos de ellos, se llega inevitablemente a la
conclusión de que algo no anda bien en ese ámbito. No es posible que tantos
autores prestigiosos sean absolutamente coincidentes en criticar tan duramente
y en profundidad algún aspecto de lo que podemos llamar “Los pilares del
Management tradicional”, sin que eso signifique algo importante y preocupante
en la disciplina. Hacer alusión a “los pilares del Management” significa hacer
referencia a la producción intelectual desde fines del siglo XIX a los años
sesenta del siglo XX.
En apretada síntesis, ¿a qué pilares
estamos haciendo referencia? Y ¿Quiénes critican? :
-
La concepción de la
empresa y los negocios (E. Deming 1984; P. Drucker 1996,1999; P.Senge 1990;
Arie de Geuss 1997; A. Limone 1984, 2000)
-
La planificación (S.
Beer 1969; H. Mintzberg 1993; P. Drucker 1996; A. Limone (1997, 2000)
-
La estructura
departamentalizada (P. Drucker 1988; Hammer y Champy 1994)
-
El control (S. Beer
1969; E. Deming 1986; A. Limone 1997)
-
La compresión y uso de
la información (P.Drucker 1966;B. Gates 1999).
Las críticas, en general, han sido
profundas y ácidas. Deming en 1989,
habla de “ineptitud en la formación de managers en las Business Schools en USA”
y de “enseñanza de sistemas de Management caducos“en dichas escuelas. Mintzberg
(1993) en relación con la planificación estratégica formal se refiere a ella
como “un instrumento que nunca a dado los resultados esperados”. “La
planificación formal no funciona” y P. Drucker es el autor que asesta el golpe
más duro -especialmente para aquellos que han seguido de cerca su notable
trayectoria -, él se refiere, (1999), a los supuestos de la Administración como
“inútiles, hoy día”; él dice, textualmente, “todos ellos (los supuestos) han
sobrevivido a su utilidad”...”están cerca de ser caricaturas” “alejadas
totalmente de la realidad, convirtiéndose en obstáculos para la teoría y la
práctica actuales”.
Se podría continuar citando a otros
autores en la misma línea; pero el interés no es desprestigiar
¿A qué tipo de supuestos o hipótesis citamos,
al compartir las críticas de los autores citados? Sin pretender explicitarlos
todos, porque los expertos en Management los conocen sobradamente y tan sólo
como ejemplo para ser explícitos en este punto, se esta haciendo alusión a
planteamiento tales como:
-
Competencia pura y
perfecta (que aún aparece implicada en los manuales)
-
Información accesible,
completa y sin costo (asuntos que ya criticó H. Simon en los años cincuenta)
-
Criterios de
maximización
-
División del trabajo y
departamentalización como única forma (y siempre válida) de hacer eficiente el
trabajo y la producción.
-
La asunción de un mundo
predecible, porque es estable y funciona como un mecanismo, lo que le da
validez a la planificación a largo plazo.
-
Sólo los altos
directivos están capacitados para tomar decisiones que afecten a la empresa más
allá de lo inmediato.
-
Prevalecencia del
concepto X de Mc Gregor en relación a la conducta de los subordinados.
-
La necesidad ineludible
de la supervisión y vigilancia para que las personas trabajen productivamente.
Y muchos otros que sirvieron de base a la
concepción clásica y neoclásica e incluso, en muchos aspectos, aún al enfoque
de contingencia. Muchos puntos de la lista anterior son todavía ampliamente
aceptados como supuestos reales y válidos, especialmente en los países de
América Latina, tanto por empresarios como por los altos ejecutivos de empresa;
esto se revela si atendemos cuidadosamente a su comportamiento o en sus
expresiones y opiniones cuando se conversa de la empresa en ámbitos de mayor
distensión y menor formalidad que son propicios para expresar opiniones que en
ámbitos más formales nunca se expresan. Aunque, en América Latina esto es más
evidente, no es una situación privativa de nuestro continente si nos atenemos a
la opinión de P. Senge (2000) respecto de la capacidad de liderar y tomar
decisiones. El afirma: “Se necesitaría un verdadero vuelo de la fantasía...(para) creer que el cambio ocurre porque grandes hombres
lo impulsan desde la cumbre. ¿Cómo puede un individuo o un grupo pequeño de
personas en la cumbre de una jerarquía atender a la inmensa “variedad
” de retos que se han presentado en las páginas anteriores (de este
libro)?”. Si Senge se refiere tan explícita y latamente a este aspecto es
porque aún debe existir en el país del norte personas que piensan de la forma
qué el critica.
Antes de continuar, es necesario
responder la pregunta ¿Por qué los conceptos y métodos de la teoría tradicional
no sirven hoy?. Si siempre ha habido cambios en la
sociedad y la economía por qué no es posible “adaptar” el modelo a las nuevas
circunstancias? ¿Qué ocurre después de los años
sesenta? La respuesta a estas interrogantes se puede sintetizar en una sola
frase: Porque en los años setenta surge un “nuevo entorno”. Ahora no se trata de
otro simple cambio evolutivo, que generalmente es lo suficientemente lento y
gradual como para permitir una nueva adaptación. Lo que se produce es realmente
una mutación, radical y súbita (diez años en la evolución humana es
prácticamente nada); por ello desconcertó a los dirigentes de empresas y
organizaciones, no permitiendo el acomodo a la nueva realidad. Radical porque
cambia el entorno desde sus cimientos para generar una sociedad que funciona de
manera diferente, que utiliza medios e instrumentos que no se usaban antes ni
pudieron ser previstos por la gran masa, porque la tecnología en uso y los
conceptos que la generan implican una manera de pensar diferente, que hace ver
el mundo de otra manera; tanto, que muchos piensan que si hubiera manera de mostrarle
el mundo que surge en los veinticinco últimos años del siglo XX a alguien común
y corriente de los años cincuenta no nos creería en absoluto y nos diría que lo
que decimos es ciencia ficción. Súbito, porque surge casi sin aviso (sin
señales que lo hagan previsible) y se instala de una manera casi instantánea,
es d
En las párrafos
anteriores se cito específicamente al supuesto de que “sólo los altos
directivos están capacitados para tomar decisiones que afecten a la empresa más
allá de lo inmediato” usando para ello una afirmación y reflexión de Senge;
pero eso, obviamente, constituye tan sólo un ejemplo del tipo de supuestos
tradicionales que se critica. Podría continuar citando autores en relación a
otros aspectos de la lista (la que ,como se dijo,
tampoco es exhaustiva), tales como la departamentalización, la planificación,
la comprensión y uso de la información, así como muchos otros ejemplos.
Por otra parte, esos autores no sólo han
criticado certeramente sino también han hecho proposiciones para corregir lo
que se critica; por eso ahora es pertinente mostrar lo fundamental de esas
proposiciones y sus aciertos, también a través de un listado, por razones de
una necesaria concisión que este tipo de comunicaciones reclama. Son varios los
autores y varias las propuestas que han hecho; pero creemos que la lista que
damos a continuación, basada fundamentalmente en los aportes de P. Drucker
(1988, 1996,1999), S. Haeckel (2000) y nuestra opinión personal muestran lo
fundamental de lo que se estima necesario para las condiciones actuales y
futuras. Ello hace que se pueda afirmar que la empresa deberá:
-
Estar basada
fundamentalmente en el conocimiento.
-
Formada por
especialistas (que Drucker llama “trabajadores del conocimiento”). Esos especialistas se
desempeñarán, sobretodo, a nivel operacional.
-
Lo operacional cobrará
cada vez mayor valor e importancia, en virtud de la tecnología y las exigencias
de los clientes.
-
La gestión estará
centrada cada vez más en los procesos y en la coordinación de los procesos.
-
Los departamentos
tradicionales tenderán a desaparecer, siendo reemplazados crecientemente por
equipos profesionales y trabajadores capacitados con cometidos específicos y
movibles.
-
Las estructuras serán
altamente plásticas (“adaptativas” según Haeckel), modulares, de manera de
responder con rapidez a los cambios del entorno.
-
Se pondrá énfasis en la
conectividad y su mantención (eficiencia en relaciones y comunicación).
-
La gestión será
entendida como diseño, regulación y rediseño de procesos interactivos (Redes).
-
Equipos de trabajo y
procesos con retroalimentación organizada.
-
Miembros que se dirigen
autónomamente.
-
Cada equipo de trabajo
se autocontrola y autorregula.
-
La relación primordial
es la de coordinación mutua.
-
Marco global de
coherencia: objetivos, participación y valores compartidos.
-
Estrategias centradas
en un “core” de competencias internas.
-
El activo más
importante pasa a ser “el capital humano”, por su potencial creativo.
-
El conocimiento y la
creatividad usados como ventaja competitiva central.
-
Colaboración en la
competencia (coopetencia).
-
Liderazgo renovado,
distribuido y ético.
-
Se abandona la pauta
autoritaria, de vigilancia y cohersión. Comprometida con su entorno
(sustentable). Centrada en el cliente de manera interactiva.
La lista de características y necesidades
de las empresas actuales y futuras podría continuar, pero por el momento están
reseñadas las más relevantes y centrales. Lo importante es analizar que se
requiere para que lo señalado se pueda lograr. Vale decir intentar responder a
la pregunta ¿cómo?, sobre todo porque sabemos que esa lista se puede ver o
interpretar como un mero ejercicio de futurología o como una utopía delirante;
no obstante los elementos de esa lista son aquellos que se pueden leer en
revistas y libros de Mangement actuales, algunos de los cuales indican
compañías donde eso ya se está implementando.
¿Cómo? En primer lugar cambiando la
concepción de empresa con la que aún se sigue operando en la mayoría de ellas,
pasando de una concepción maquinal o mecanicista-como señalan muchos (P.Senge,
Arie de Geuss, I. Nonaka, entre otros)- a una concepción orgánica; de una
concepción de máquina a una de entidad o sistema vivo. Aquí es imperioso hacer
una precisión: al hablar de entidad viva nos estamos refiriendo a una entidad que se autoproduce y
se autodefine, que es autónoma; pero con atributos y mecanismos diferentes a
los que podemos observar en un ser biológico. Lo que relaciona teóricamente
ambos modos de expresión de vida es el tipo de organización que los produce y a
la que nos referiremos más adelante.
En segundo lugar, aceptando que un
fenómeno tan complejo y al mismo tiempo tan vitalmente importante para la
sociedad contemporánea – como lo es la empresa - merece y requiere con urgencia
de estudios con mayor rigor científico. No podemos continuar enseñando
Management con manuales simplistas que no consideran como bibliografía de
sustento más que otras obras del mismo campo o en el mejor de los casos se
incluyen también materias solamente afines, como economía o sociología, sin
hacer la más mínima referencia a otras disciplinas que hoy, no cabe duda, que
pueden hacer grandes aportes al conocimiento profundo del fenómeno empresa.
Pensemos solamente en un dominio del Management actual, que adquiere cada vez
mayor notoriedad e importancia: la Gestión del Conocimiento (Knowledge
Management); si se revisa la bibliografía de la mayor parte de lo que está
publicado, así como el contenido de esos trabajos, no existe prácticamente ninguna
referencia o uso de los conceptos e ideas provenientes del campo filosófico o
de las ciencias cognitivas. ¿Cómo se puede hablar con propiedad sobre algo que
teniendo explicaciones científicas, no se usan? ¿Cómo se puede hablar de
Gestión de algo que no podemos definir rigurosamente? .
En tercer lugar hacerse cargo que, sin
ser la única opción, la visión sistémica es una de las vías más promisorias
para estudiar las organizaciones humanas en general y la empresa en particular.
Si la empresa, como nosotros postulamos, no está constituida. La plasticidad
estructural es la capacidad de la empresa para modificar su estructura
rápidamente y con costos razonables para responder a las urgencias que plantea
el entorno cada vez más cambiante a gran velocidad. Seguidamente se toca el
tema de la crisis en las organizaciones a través de esta transición.
5.- Las
crisis en las organizaciones en la transición de la modernidad a la postmodernidad.
(Yanery Alvarez)
La “modernidad” es un término histórico periodizado que se
refiere a la época que continua a la edad media o feudal, que se caracteriza
por innovaciones, novedad y dinamismo que implica un proceso de modernización.
Respecto al término “modernización”, se usa para denotar la individualización
de procesos, la secualización, industrialización cultural, urbanización,
burocratización y los procesos de racionalización (Lozano,2005).
En tal sentido y vinculando la administración en la visión filosófica
correspondiente al modernismo que “tiende a gerenciar el contenido socioeconómico centrándose en el “homo economicus”…”
(Lozano, op. cit.), la misma presenta un enfoque clásico o mecanicista. En
efecto, los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el
mejor camino", una serie de principios
para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor
y Henri Fayol
fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar
organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces
tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones,
eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una
serie de regla y reglamentos racionales. [2]
En este contexto, se destaca:
-
Concepción mecanicista
de la organización, la cual es vista como un sistema con pocas variables
conocidas y previsibles y por aspectos que pueden ser manipulados por los
principios universales de la administración. Esto origina una visión
determinista y aislada de la organización, que difiere de la realidad.
-
La motivación se basa
en la satisfacción económica. y no se consideran otros factores motivacionales
importantes como por ejemplo necesidad
de autorrealización.
-
La organización es
concebida en términos rígidos y abstractos, sin tomar en cuenta los aspectos
psicológicos y sociales.
-
El enfoque mecanicista
se basaba en la creencia de que sólo el método científico podía generar el
conocimiento necesario para obtener la máxima eficacia de las organizaciones.
Pero los resultados obtenidos fueron consecuencia de abstracciones traducidas
en formalismos y premisas que desechaban la parte social y psicológica del
hombre y sólo se orientaban hacia la meta propuesta: maximización de ganancias
sin responsabilidad social de las empresas.
De acuerdo a Llano, (citado por
Lozano) el modernismo en la
administración se ha manifestado: 1) concentrándose en la búsqueda del
bienestar individual en lugar del bienestar común o colectivo. 2) Los
trabajadores eran considerados máquinas que mediante una selección y un
entrenamiento adecuados estaban programados para efectuar la labor con la
máxima eficiencia. 3) centrando su preocupación primaria en la organización de
la gente, en lugar de propiciar su sentido de pertenencia con espontaneidad.
El análisis de todo lo anteriormente
expuesto, conlleva a inferir, que aunque las teorías clásica y científica ofr
Las relaciones de la organización con el
entorno ya no son lineales y pred
La producción rígida de las
organizaciones (estructuras estables) cambia a estructuras cambiantes o
flexibles.
La comunicación descendente y con poca
participación del trabajador en la toma de d
En la modernidad se desestima el cr
Otro aspecto considerado, es el auge de la tecnología y
las ciencias. Las innovaciones tecnológicas generan un ambiente extremadamente
dinámico, que implica el conocimiento por parte de todos los actores de la
organización de las nuevas tecnologías, de las comunicaciones, de la economía,
así como la internacionalización de los mercados entre otros, y por otra parte,
exponen una serie de exigencias nuevas en la administración, que hacen
necesario la reconstrucción de las organizaciones.
De acuerdo a lo anterior planteado,
se destaca que las premisas del enfoque
mecanicista en las organizaciones ya no tienen cabida ante la realidad
cambiante que demanda un cambio
organizacional, motivado al avance vertiginoso de la tecnología, la
comunicación y la ciencia, entre otras disciplinas. Es por ello, que las
empresas para adaptarse a esas transformaciones adoptan nuevas perspectivas en
la administración.
En este orden de ideas, Pereira (2002)
expone que La historia del pensamiento
moderno estuvo caracterizada por un constante esfuerzo por describir la
realidad a partir de leyes universales basadas en el orden y la certeza. Dentro
de este paradigma la contradicción, el caos, el conflicto, la ambigüedad y el comportamiento catastrófico, no podían
tener cabida.
Es por ello, que el proceso de cambio es
de gran complejidad, como refiere Moutafián, un factor se ha vuelto clave: la
gente. (2001) Si el impacto en las últimas dos décadas estuvo liderado por los
factores tecnológicos, se ha dado inicio a un siglo donde el campo de los recursos
humanos y en el desarrollo organizacional adquieren una nueva significación.
De allí que, la cr
El planteamiento anterior es cónsono con
lo que expone Senge (1996) “las organizaciones que cobrarán relevancia en el
futuro serán las que descubran como
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organización” (p.12)
Es importante resaltar también, que la
fuente de la fuerza de la empresa postmoderna es el cambio, con una cultura
orientada hacia el futuro, una misión
basada en direcciones y valores y cuyo recurso es la información, lo que
conduce a aseverar que la empresa postmoderna se construye en el nuevo universo
tecnológico, virtual y de la información mundial.
Finalmente, el cambio hacia una filosofía de organización de
aprendizaje debe tener su base en un liderazgo reflexivo, en un amplio acceso a
la información; en participación abierta en la toma de d
Bajo este contexto, las empresas buscan
pautas emergentes que les permita superar la crisis que le plantea el entorno
donde se desenvuelve, redescubriendo al individuo en sus valores, creencias,
talentos, conocimiento.
En
tal sentido, las organizaciones que aprenden que son definidas por Garvin
(1993) como aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y transferir
conocimiento y de modificar su comportamiento para reflejar nuevas percepciones
y conocimientos; es d
6.
Revoluciones: las “nuevas” concepciones de las organizaciones (Evelin Castro)
En el presente siglo XXI las
organizaciones se encuentran inmersas en una sociedad signada por continuos
cambios económicos, sociales, políticos culturales, con una realidad económica
caracterizada por una alta competitividad producto de la globalización, y de
las nuevas tecnologías que permiten el acceso de la información a todo el
mundo, por lo que las mismas deben estar preparadas para enfrentar todos esos
cambios a nivel mundial. Las diversas teorías y enfoques administrativos
recomiendan modos gerenciales más sensibles y flexibles hacia la gestión
organizacional, haciendo énfasis en la inversión del recurso humano que las
conforman, específicamente en lo que respecta al aprendizaje continuo de los
mismos.
Las organizaciones influidas por el
entorno en que se desenvuelven se ven prácticamente obligadas en centrar su
atención a fortalecer el conocimiento de sus empleados y promover la
transformación de organizaciones tradicionales; dejando a un lado el
paternalismo, la rigidez, las imposiciones, y que por el contrario promuevan el
trabajo en equipo, los valores, la creatividad y motivación de los empleados,
entre otras.
DrucKer,
anuncia que en la nueva economía el conocimiento ha sobrepasado en importancia
al capital, y el conocimiento debe ser considerado como un recurso o
"activo", argumentando "que hasta principios de la era moderna,
el conocimiento se aplicaba al ser, luego de un día para otro, se está
aplicando al hacer". Según el autor, hoy el tema es el trabajador del
conocimiento y en el 2020 será la sociedad del conocimiento.
En este contexto, se puede aseverar que
hemos llegado a la Revolución de las Organizaciones, donde las competencias
individuales, aunque son un activo para la empresa u organización no pertenecen
a ésta sino a los individuos.
En este mismo orden de ideas, para
Rampersad (2004), el aprendizaje no es sino un proceso cíclico y acumulativo en
el que continuamente actualizamos nuestros conocimientos. El aprendizaje se
puede dividir en individual y colectivo. Mediante el aprendizaje individual,
cada empleado aprende de manera autónoma, por lo que experimenta un cambio
actitudinal individual. A través del aprendizaje colectivo aprenden juntos los
unos de los otros; una vez que esto suceda toda la empresa aprende y se produce
un cambio actitudinal colectivo.
Lo expuesto por los diversos autores
citados anteriormente, podemos deducir que el camino para gestionar el conocimiento
en las organizaciones, es compartirlo, a medida que cada individuo multiplique
su conocimiento, entonces se estará gestando él mismo, en pro de todo un
colectivo. De allí la necesidad de que las organizaciones brinden apoyo a este
proceso, por medio del uso apropiado de tecnologías de información,
comunicación y a través de la implementación de un programa de cambio cultural
que fomente y contribuya al fortalecimiento del Aprendizaje Organizacional.
La nueva concepción de las Organizaciones
que fomentan el Aprendizaje Organizacional es el de las Organizaciones que
Aprenden. Garvin (citado en 2) las define como aquellas que poseen la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimientos,
de modificar comportamientos para reflejar nuevas percepciones y conocimientos;
es decir, la organización no solo genera nuevas formas de pensar, sino que,
aplica el nuevo conocimiento de manera que el trabajo se haga.
El
cambio hacia una filosofía de
organización de aprendizaje debe tener su base en un liderazgo reflexivo, en un
amplio acceso a la información; en participación abierta en la toma de
decisiones y en transformaciones sistemáticas de las estructuras y sistemas
formales, con un concepto dinámico de la visión de la empresa que puede y debe
reconstruirse día a día. El enfoque de las organizaciones que aprenden,
parte de la premisa que no se puede conocer todo de todo, esto conforma un
nuevo pensamiento para toda la empresa: el conocimiento también es un insumo;
pero un insumo que es radicalmente diferente.
Por su parte Aguado,
destaca que paradójicamente, el conocimiento es un insumo pero a la vez forma
parte de la empresa, no es producto de las máquina, ni está en los almacenes; o
en el inventario. Hacerlo productivo no es cuestión sólo de comprar un software
o hardware, requiere algo mucho más sofisticado y complejo, demanda de un
cambio cultural de la voluntad humana.
También es importante resaltar, que
Groysberg, Nanda y Nohria (2004), aducen que las empresas pueden derrotar a sus rivales en la economía
global del conocimiento desarrollando mejores talentos en todos los niveles.
Sólo los mejores pueden hacer frente al actual mundo de los negocios, donde los
ejecutivos tienen que anticipar el cambio, adaptarse rápidamente y tomar
decisiones en condiciones de incertidumbre.
En atención a lo anterior expuesto se
desprende, que los cambios requeridos
por las organizaciones para convertirse en organizaciones que aprenden, deber
ser producto del esfuerzo conjunto, de los empleados y de la organización, ya
que el recurso más valioso de las organizaciones es
el humano, pero claro está que sin el apoyo de las empresas éstos no podrán
potenciar sus conocimientos ni desarrollar los talentos que poseen, en virtud de que si no se le actualiza el
conocimiento, éstos no podrán lograr un aprendizaje continuo, lo que
consecuentemente no permitirá a la empresa alcanzar su propósito de convertirse
en una organización que aprende.
Por su parte, Mayo y Lank
(2003) expresan su convencimiento de que la esencia de la supervivencia y de la
ventaja competitiva para las organizaciones se encuentra en la realidad de
7.
Lecciones aprendidas hacia el cambio organizacional. (Gustavo García)
EL CAMBIO DEBE COMENZAR DENTRO DE CADA INTEGRANTE DE LA
ORGANIZACIÓN.
“Nada
cambia sin transformación personal”. W. Edwards Deming
De acuerdo a Senge (1999),
la fuente de los problemas en sostener las iniciativas de cambio está en
nuestras maneras más fundamentales de pensar. Si estas no cambian, cualquier
nueva aportación dará como resultado los mismos tipos improductivos de acción.
Para poder cambiar nuestra
manera de pensar debemos evaluar cuales son nuestros paradigmas. De acuerdo a
Covey (1997) paradigma es: “En el sentido más general es el modo en que “vemos”
el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino como
percepción, comprensión, interpretación”.
Todo proceso de cambio
genera problemas e inconformidades en los miembros de la organización, lo cual
es una reacción natural de resistencia al mismo. Hay quienes quieren mantener
el status quo por razones de comodidad, ya que están en una “zona de confort”
dentro de las actividades que realizan. Otros integrantes de la organización
desean cambios debido a que han internalizado la situación.
El cambio no se da
simplemente porque los líderes quieran que suceda. Como plantea Covey
(1997),”...el cambio debe ser “de adentro hacia fuera”, empezar por la persona;
más fundamentalmente, empezar por la parte más interior de la persona, los
paradigmas, el carácter y los motivos”.
Es por esto que los nuevos
enfoques de la administración, ubicados dentro del postmodernismo, se centran
en la espiritualidad de las personas y en alinear sus valores con los valores
de la organización. Solo si se logra el cambio interno en cada miembro de la organización
es que se puede lograr el cambio organizacional y el compartir conocimientos
mediante el aprendizaje organizacional. De lo contrario la organización
continúa siendo un conjunto de islas departamentalizadas. Al haber cambio
interno habrá aprendizaje: “La primera regla de todo aprendizaje es que los
aprendices que más aprenden son los que realmente quieren”. (Senge, 1999).
EL CAMBIO SE LOGRA FOMENTANDO LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS
INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN.
El “cambio profundo” es
definido por Senge (1999) como el cambio organizacional que combina
modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y
conductas, con variaciones “externas” en procesos, estrategias, prácticas y
sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje.
Reflexionando sobre lo
anterior se puede inferir que si no hay participación de todos los integrantes,
con un cambio de perspectiva y una nueva visión basada a su vez en cambio de
paradigmas no puede haber “cambio profundo”. Esta concepción debe estar alineada
con los cambios impuestos por los lideres de la organización, pero debe haber
una sinergia entre ambos. Solo el que los líderes quieran modificar el status
quo no es suficiente.
La comunicación es la clave
para la participación en el proceso de aprendizaje. Sullivan (s/f citado por
Seglie y Selby-Cole, 2005): “...la enseñanza organizacional en el más amplio
sentido ocurrirá solo cuando la organización cuente con la comunicación
colectiva, aceptando y asimilando lo que está aprendido en todas partes de la
organización. La organización comparte la información motivada por la necesidad
común para cambiar y mejorar”.
Comunicación y visión
compartida son parte de las bases del aprendizaje organizacional que es el que
garantiza la adaptación de la organización al cambio. La visión compartida
establece un foco de propósito común, aprendiendo a cultivar un sentido de
compromiso en un grupo desarrollando imágenes compartidas del futuro que se
busca. (Senge, 1999).
Es por esto que para lograr
el aprendizaje para el cambio se necesita que la comunicación del conocimiento
entre los integrantes de la organización sea en base a valores compartidos,
guiados hacia un objetivo común.
EL CAMBIO ESTA RELACIONADO CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Para que una organización
logre el cambio necesario para su supervivencia en el entorno complejo que las
rodea en la actualidad debe tener una estructura que favorezca el consenso y no
el control. De acuerdo a Campos (s/f), “Las organizaciones que sobrevivan serán
organizaciones que aprenden, que provean de oportunidades para el ejercicio de
la responsabilidad, para tomar riesgo y obtener satisfacción de los resultados
alcanzados y de las lecciones aprendidas”.
Interpretando lo anterior
podemos deducir que la organización debe aplicar el empowerment a cada miembro
de la organización para que sea responsable del cambio a través de sus
acciones. La responsabilidad por tanto no es de los lideres en la cumbre de la
organización, estos deben proporcionar una estructura que facilite transmitir
responsabilidad a todos los niveles, un liderazgo individual en cada
integrante.
Senge (1999) plantea el
liderazgo para el cambio de una forma interesante: “Lo veremos como la
capacidad humana de una comunidad para dar forma a su futuro, y específicamente
para sostener los procesos de cambio que para ello se requieren...De acuerdo
con esta definición, cualquier organización cuenta con muchos lideres porque
hay muchas personas en diversos niveles de la jerarquía que desempeñan papeles críticos para generar
y sostener tensión creativa”.
Burns y Stalker (1961,
citados por Terán, s/f), sugieren por una parte, una visión mecanicista de la
organización en caso de que existan condiciones estables y sean posibles
patrones tradicionales de jerarquía, confianza en reglas formales y
regulaciones, comunicación vertical, y una toma de decisiones estructurada. Por
la otra proponen una visión orgánica de la organización en caso de un ambiente
más dinámico que cambia rápidamente en poco tiempo, donde se debe tener más
confianza en los trabajadores para redefinir sus roles –se trata de un ambiente
más incierto al cual la organización debe adaptarse (el contexto en términos de
recursos, ofertas de mano de obra, exigencias de calidad, etc., cambia más
continuamente).
De la cita anterior se
puede deducir directamente que la estructura organizacional que se adapta a las
situaciones de cambio es la orgánica ya que proporciona una confianza mayor al
trabajador para actuar en ambientes inciertos. Esta confianza es la que sienta
las bases del empowerment que se planteó anteriormente y se establece un
compromiso mayor que en la organización mecanicista. Exponen Burns y Stalker
que en la organización orgánica el individuo tiene una exigencia permanente y hasta
ansiosa por conocimiento acerca de lo que se espera que haga, a la vez que
siente similar preocupación por lo que hacen los demás individuos. Se puede
inferir de aquí que esta preocupación logra
un mayor compromiso con la
organización y contribuye a la interacción social requerida para el aprendizaje
organizacional y el cambio.
A continuación se indican
las conclusiones generales sobre los temas discutidos.
CONCLUSIONES
GENERALES
Ante tales exigencias, para la adopción
del aprendizaje organizacional en el marco de la postmodernidad, es
determinante para el funcionamiento no solo de las organizaciones, sino también
de la sociedad, a decir de Ruiz (2000), asumir
el planteamiento de una nueva escala de valores centrada en la
convivencia humana, la solidaridad, cooperación, compromiso, bienestar social y
la paz (reto axiológico). La reflexión sobre esta nueva realidad implica la
necesidad de nuevas formas de producción de conocimiento (reto epistemológico).
En cuanto a las características del hombre que demanda la sociedad actual se
plantea requerimientos como: una visión
sistémica de la realidad, la posibilidad de pensar globalmente y actuar
localmente, capacidad autocrítica, autogestionario, con habilidad para aprender
permanentemente, posibilidad de combinar el pensamiento lógico con la
creatividad, capacidad para transferir lo aprendido, pensamiento imaginativo y
visualización, control emocional y comunicación generativa (reto ontológico).
Finalmente, es necesario el desarrollo de un nuevo paradigma empresarial
fundamentado en el aprendizaje organizacional, en el conocimiento como el
principal recurso que agrega valor al sistema productivo, la competitividad y
la cooperación mutua (reto gerencial).
Convertir una organización tradicional (paradigma moderno) en una
organización que aprende (paradigma postmoderno) supone cambiar el
procesamiento objetivo de la información por las ideas subjetivas y
compartidas, es conducir a su gente hacia el compromiso colectivo y convertir
el conocimiento individual en conocimiento organizativo, lo que implica
repensar la organización en su totalidad.
Así pues que el concebir al aprendizaje
como la creación de ventajas sostenibles que permitan la adecuación a los
entornos cada vez más complejos, cambiantes e inciertos por parte de las
organizaciones, cualesquiera que ellas sean, tendrá lugar en contextos signados
por los paradigmas de la postmodernidad, los principios de las organizaciones
que aprenden – como sistemas dinámicos y complejos –, y el empleo de las TIC.
La construcción de criterios de
interpretación organizacional va a depender
de la perspectiva del observador, el cual adoptará su propia dinámica
para estudiar la organización. Las estrategias direccionales para la planificación
estratégica de la empresa y que a la vez le da cuerpo, como son la visión, misión, objetivos
estratégicos y los factores críticos de éxito permitirán determinar la
proyección y desenvolvimiento conductual de la empresa con su entorno. A la vez
la determinación de la cultura organizacional será el mejor espejo
interpretativo de cada organización, motivado que de allí reside el individuo y
el grupo como parte integradora de la comunidad organizacional, compartiendo
costumbres y hábitos para alcanzar las metas de su organización.
La teoría de la Organización y, en
particular, la empresa, requieren de un replanteamiento con rigor científico,
si queremos tener un fundamento sólido y ético para gestionarla en el contexto
actual y futuro. Hoy estamos viviendo una época de transición propia de los
fines de era y comienzos de otra. Estas se caracterizan por ser críticas,
confusas y difíciles de comprender y por lo tanto son dolorosas; pero sin dolor
no nace lo nuevo. Lo importante es que el replanteamiento sea hecho con rigor y
haciéndose cargo de que la empresa es una entidad instrumental, aunque este
viva. Como toda máquina creada por el hombre debe estar al servicio del hombre,
en eso consiste su instrumentalidad; al servicio en primer lugar de aquellos
que en su incesante interactuar en redes de conversación y de hacer, la
producen continuamente. Sólo así tendremos empresas éticas, empresas que
contribuirán al sustento y calidad de vida del ser humano para un convivir en
la colaboración con equidad.
La nueva gerencia debe estar abierta a
asumir, cuando es pr
Las
organizaciones para superar la crisis deben aplicar nuevas herramientas y
técnicas que les permita actualizar su gestión del conocimiento para afrontar
los nuevos desafíos que impone esta nueva economía globalizada, donde el
aprendizaje organizacional permanente será la base de toda capacidad
competitiva dentro de una organización.
El surgimiento de un nuevo enfoque
organizacional: la gestión del conocimiento, es una propuesta con más alcance
que la gestión de la información; aunque esta última sigue siendo un elemento
imprescindible dentro de las organizaciones, la gestión del conocimiento
propicia la creación de un entorno que facilite la conversión de información en
conocimiento y de este conocimiento en nueva información, es decir, propicia el
desarrollo de una cultura organizacional.
La implementación y uso de herramientas y
técnicas en función de actualizar la gestión del conocimiento en las
organizaciones de este nuevo milenio impone nuevos retos, porque constituyen la
única forma de que estas logren adaptación y competitividad.
Es posible llegar al cambio en el
contexto en que se genera el ambiente para impulsar la productividad y así,
llegar a niveles de competitividad importantes basado en una cultura laboral
sólida; esto, siempre y cuando se atienda primero a las características actuales
de las organizaciones y de sus personas, evitando que esta evolución represente
el rechazo y la evasión de la fuerza laboral.
Puede observarse, en cuanto
a la nueva concepción de las organizaciones, en síntesis, que éstas basan su
transformación, su supervivencia y su competitividad en la adaptabilidad,
capacidad de aprender, motivación para el aprendizaje continuo y de un entorno de apoyo de aprendizaje. Los argumentos esbozados en este ensayo
permiten concluir que:
Ø
La
Revolución de las Organizaciones se basa en la Sociedad del Conocimiento.
Ø
La
Nueva Concepción de las Organizaciones es la Organización que Aprende.
Ø
El
Aprendizaje en las Organizaciones es la fuerza vital de las mismas.
Ø
Las
Organizaciones deben aprovechar toda la fuerza intelectual que poseen en sus
empleados e invertir en la formación de talentos.
Ø
El
Aprendizaje nunca puede considerarse como un producto terminado, sino que debe
ser un proceso continuo en constante cambio.
Ø
No
son sólo las personas las que hacen que una organización se desempeñe mejor; la
organización también hace que éstas se desempeñen mejor.
Ø
Las
Organizaciones que Aprenden demandan de un cambio cultural de la voluntad
humana.
Finalmente es importante citar con respecto
a las lecciones aprendidas que el integrante de una organización es la base
para obtener un cambio firme y duradero, pero debe internalizar el cambio, debe
desechar muchos de sus paradigmas y enfocarse en otros que se adapten a sus
valores y principios. Si estos no concuerdan con los objetivos de la
organización generando una visión compartida no habrá aprendizaje
organizacional. Todos los integrantes de la organización son partícipes del
cambio deben estar orientados hacia él a traves de la necesidad común de
mejorar y lograr los objetivos propuestos. La estructura organizacional es la
que facilitará los procesos de cambio proporcionando la adecuada interacción
social, el empowerment necesario, los canales de comunicación y el
establecimiento conjunto de valores y principios que contribuyan a compartir el
conocimiento, que es un paso previo para el aprendizaje organizacional y por
tanto para el cambio.
BIBLIOGRAFIA
Bertalanffy, Ludwig Von. 1979.
Perspectivas en
Bolaños,
Fernando (2001). El Desafío de lo Inesperado, el aporte sobre el pensamiento
complejo de Edgar Morin, [en línea]. URL: http://www.reduc.cl/reduc/bolanos3.pdf,
[Consulta: 22 de mayo 2005]. Curso virtual sobre pensamiento complejo, REDUC
2001, Lima, Perú.
Campos, V. Teoria(s) Organizacional(es)
Postmoderna(s) y la Gest(ac)ión del Sujeto
Postmoderno. Tesis Doctoral en Psicología Social. Universidad Autónoma de
Barcelona.
Covey, S. (1997). Los Siete Hábitos de la
Gente Altamente Efectiva. Barcelona: Paidos.
Deming E. (1993).
Drucker, P. (1999). Los
desafíos de la gerencia para el siglo XXI.
Editorial Norma: Bogotá. Colombia.
Fuenmayor, Ramsés y López-Garay, Hernán.
1991. The Scene for Interpretive Systemology. p.401-418.
En Systems Practice. Vol.4, No.5. Reino Unido: Plenum Press.
Garza, B. (2001). Las Organizaciones que
Aprenden. Disponible en: http://www.proyecciones.org.mx/n9/bgarza.html.29/04/2001
Gibson, Ivancevich.(2003).
Las Organizaciones. D
González,
Juan Carlos (2004). Diccionario de Filosofía. Editorial EDAF, S.A. (segunda
edición), España.
Grandío
Botella, Antonio (1.996). Empresa, Mercado y Necesidades: una síntesis en
Ciencias Sociales. Tesis doctoral, Escuela Universitaria “Universitat Jaume I”
de Castellón [en línea]. URL: http://www3.uji.es/~agrandio/,
[Consulta 28 de agosto 2.005].
Haeckel, Stephan (2000) “
Hubert, Ramperdad (2004).Cuadro de Mando
Integral Personal y Corporativo. McGraw-Hill/ Interamericana de España.
Ibáñez,
José Emiliano (2001).
Islas M., laura E. (s.f.).
Evolución Histórica del Pensamiento Administrativo. Serie de Divulgación Académica: “Investigación en
Ciencias Administrativas”, primer número, [en línea]. URL: http://www.reduaeh.mx/campus/icea/publicacion1.htm#evolucion.
[Consulta 29 de julio 2005].
López, C. Introducción al Aprendizaje
Organizacional http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/aporg.htm
López, Frank (2.001). Del
comportamiento organizacional a la práctica de producción del sentido.
IMPOSMOT/CONICIT, Organizaciones Transcomplejas. Caracas.
Lozano, A. (2005). Ebook.
Márquez, María del V.
(2.001). Nuevas tecnologías. Nuevas Organizaciones. Nuevos aprendizajes.
IMPOSMOT/CONICIT, Organizaciones Transcomplejas. Caracas.
Morgan, Gareth. 1986. Images of
Organization. U.S.A.: Sage
Rampersand H. (2004) Cuadro de Mando
Integral, Personal y Corporativo. (Total Performance Scorecard,TPS). Editorial Mc-Graw-Hill. España.
Richard. Daft. (2000). Teoría y Diseño
Organizacional.International Thoson Editores, S.A de CV.
Rojas V., Luis R., Torres,
Reiny B. y Arapé Elizabeth (2.001). Postmodernidad: lógicas organizacionales,
lógicas tecnológicas. IMPOSMOT/CONICIT, Organizaciones Transcomplejas. Caracas.
Ruiz,
C. (2003). Pensamiento del Docente, estrategia instruccional y resultados
educacionales en una sociedad de transición. Docencia Universitaria, Volumen IV, Nº 1, Año 2003 85.
Seglie, L. Selby-Cole, A.
Senge P. (1996).
Senge, P. (1999).
Senge, Peter (1.993). La quinta disciplina. Ediciones Juan
Granica, S.A. Segunda Edición en Castellano. Barcelona, España.
Senge, Peter (s.f.). System thinking, [en línea]. URL: http://www.solonline.org/static/research/systhink.html. [Consulta 28 de julio 2005]
Society for
organization learning (SOL), homepage, [en línea]. URL: http://www.solonline.org/. [Consulta 3 de agosto 2005].
Stephenp. Robbins (2004) Comportamiento
Organizacional.Pearson educación Mexico.
Terán, O. Modelado de
Organizaciones. http://cfpm.org/~oswaldo/AvanceMonografia.pdf
Última Actualización: 22 AGOSTO
2005