ASIGNATURA: SEMINARIO AVANZADO
UNIVERSIDAD
YACAMBU
DOCTORADO
EN GERENCIA
ANALISIS
CRÍTICO
EL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL PARA EL CAMBIO EN EL SIGLO XXI
Por
INTRODUCCIÓN
En este ensayo se
reflexiona sobre el papel del aprendizaje organización para el cambio en el
siglo XXI desde la perspectiva del investigador. Es en los albores del Siglo
XXI que las organizaciones que logren desarrollar procesos de aprendizaje para
enfrentar los cambios tecnológicos, tecnologías de información, competencia por
los recursos y la sociedad de la información son las que sobrevivirán a la
dinámica del cambio. Este entorno está caracterizado por los cambios a gran
velocidad de nivel tecnológico, de la información y el derribo de las barreras
al comercio mundial con la creación de los bloques económicos.
Ahora bien, ¿quienes
dirigen los procesos de aprendizaje? ¿qué contribuye a
desarrollar los procesos e aprendizaje?. Cuando una empresa es dirigida en
forma eficaz se enfoca mediante la visión de largo plazo, establece estrategias
y propósitos de ubicación frente a futuro frente la competencia y el entorno.
El papel directivo es
fundamental para desarrollar en los miembros de la organización un ambiente de
apertura, sensibilidad y cambio. En estos tiempos muchas compañías están
cambiando la forma el lugar en que las personas trabajan, mediante una mezcla
de prácticas, lugares y entornos de trabajo. La reducción de costos, la
atracción de talentos y la productividad se mencionan como el atractivo que
tiene realizar estos cambios para los directivos.
Estas d
Este ensayo esta
estructurado con una introducción, contenido y
finalmente se presentan unas conclusiones generales y la bibliografía.
CONTENIDO
"La mayor parte de las confrontaciones internacionales que tendrán
lugar en el siglo XXI no ocurrirán en el terreno político o militar sino,
fundamentalmente, en el plano económico y comercial. Las naciones que mejor
saldrán libradas de tan ardua competencia serán pr
Existen una serie de obstáculos que confirman lo que Senge opina sobre el papel del liderazgo en las organizaciones que aprenden: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito en el siglo XXI serán las llamadas organizaciones inteligentes.
Es claro que el
proceso de liderazgo debe transformarse al surgir nuevos estilos de aprendizaje
se transforma el comportamiento implicando mucho mas que un poder jerárquico
basado en la autoridad, un liderazgo que transforma y fortalece la producción
de conocimientos a través de la comunicación, entrenamiento y apoderamiento.
Una organización
inteligente es una nueva forma de trabajar, relacionarse y entender la vida
laboral. Ello contiene implicaciones en la forma en que se diseñan las
estructuras y los procesos organizacionales como la comunicación, la toma de d
En efecto, las
organizaciones del siglo XXI requerirán visiones, estrategias y diseños que las
capaciten para contender con la supercompetencia, los cambios profundos de la
tecnología y la revalorización de la fuerza de trabajo. Inclusive, virtualmente
cada empresa se encuentra ya bajo estos requerimientos y deberá aprender cómo
manejarlos, saber qué nuevas oportunidades emergen en un ambiente dominado por
redes de conocimiento y habilidades que modifican el sistema de relaciones,
generando estructuras no verticalizadas, redes de multiniveles y añadiendo
funciones o descartando otras a lo largo de la cadena de valor.
De hecho las nuevas
formas organizacionales, como el modelo matricial o el de red, emergen como
respuesta a esos cambios, en búsqueda de resolver las consecuencias
disfuncionales de la organización tradicional, estructurada jerárquicamente
(McGill y Slocum, 1994; Miles y Snow, 1994). Ahora las organizaciones logran
ser menos burocráticas y simultáneamente más cooperativas, laterales y basadas
en el equipo (Galbraith, 1994).
Las organizaciones
laterales utilizan estructuras que van de las relaciones de contacto directo y
distribución de roles, a las formas basadas en el grupo hacia estructuras
laterales como son las estructuras organizacionales de matriz y de dirección de
proyectos. Cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la
organización para procesar información bajo condiciones de alta
interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre (Jones, Jones, y
Deckro, 1994). En particular, las estructuras matriciales facilitan la
distribución de recursos y la transferencia del conocimiento interno en
ambientes turbulentos.
Sin embargo, cabe
aclarar que a despecho de que estas estructuras organizacionales prometen un
buen número de beneficios, también generan un conjunto de conductas
disfuncionales que deben reconocerse, tales como el estrés, el ausentismo y el
bajo desempeño. (Burns y Wholey, 1993).
El conocimiento se
convierte en las economías de finales del siglo XX y de principios del siglo
XXI en la fuente principal de creación de riqueza y, cada vez más, se va
abriendo paso la afirmación de Laurence Prusak: "La fuente principal de
ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus
conocimientos, más concretamente, en lo que sabe, en como usa lo que sabe y en
su capacidad de aprender cosas nuevas".
En esta nueva era que
vive la sociedad, las organizaciones, tanto productivas como sociales,
requieren considerar el cambio que deben sufrir sus estructuras y prácticas de
gestión, respecto del tipo de administración que debe acompañar a la estrategia
corporativa. La conducción de cualquier entidad privada o pública requiere ser
visualizada dentro del modelo de Aprendizaje Organizacional que plantea el
cambio o transformación adecuado a las circunstancias de un entorno inmerso en
la globalización.
Este cambio reclama,
desde el punto de vista de Peter Senge (2002), entre otros aspectos:
a) la necesidad
inaplazable de "crear un ambiente donde la gente esté dispuesta a hacer
experimentos, resolver problemas y tener un entendimiento claro de la situación
en la que se encuentra". Ello representa generar un clima laboral que
invite al cambio tanto personal como estructural y organizacional; la
disposición de afrontar las debilidades y amenazas que arrojen los diagnósticos
institucionales y las evaluaciones externas, desterrando las conocidas
prácticas del maquillaje de estadísticas y la autocomplacencia e invitando al
ejercicio de la transparencia y al responsabilidad social; generar prácticas de
comunicación interna y externa que permitan intercambiar puntos de vista e
identificar propuestas innovadoras que apoyen los cambios necesarios; y, sobre
todo, plantear nuevas teorías, técnicas, herramientas y metodologías que
propicien la evolución conjunta de los miembros de la organización.
b) Las organizaciones
deben identificar con pr
Las condiciones de
flexibilidad y control en las organizaciones reflejan la forma en cómo ellas
apoyan la creación de las estructuras intangibles que se generan a partir de
las consideraciones del punto anterior. Los cambios que se perciben a partir de
una evolución organizacional se ven reflejados en las condiciones de
centralización o descentralización de procesos, d
c) Las organizaciones
pr
Este aspecto resulta
de vital importancia para hacer realidad una nueva cultura laboral en las
organizaciones, ya que representa el conjunto de leyes, estatutos, reglamentos,
manuales, procedimientos, contratos individuales o colectivos y, en general,
programas y condicionantes normativas que sientan las bases del trabajo y
propician la ejecución eficiente de las acciones plasmadas en la planeación
institucional o que, por el contrario, obstaculizan el buen desempeño,
minimizan la posibilidad de autonomía, frenan las ventajas que proporciona un
modelo de gestión horizontal, generan inequidades al interior de la
organización y limitan la contribución del personal al cr
Asimismo, dentro de la
flexibilidad que debe poner en marcha toda organización, debe estar presente la
que concierne a la actualización de la normatividad, ya que es práctica común
entre paises e instituciones la creencia de que los cambios se dan en cuanto a
las estructuras, olvidando que las leyes también deben adecuarse a las
complejidad que caracteriza al entorno y que permea en todas las
organizaciones. Así, existen dos rubros que resultan de singular importancia en
el momento en que se procede a actualizar el marco regulatorio: la protección
de la propiedad intelectual institucional, o sea, el desarrollo de mecanismos
de seguridad para el registro y aseguramiento de la producción tangible o
intangible generada por el personal; y la regulación de nuevas formas de
trabajo como la interacción virtual organización-trabajador que exige
participación del personal en procesos institucionales en escenarios no
presenciales y sobre todo, implica proporcionar o generar información que es de
utilidad en uno o varios procesos y que actualmente no está contemplada en la
legislación en cuanto a la forma, tiempos y requerimientos para su cabal
cumplimiento, desbordando los límites establ
d) El desarrollo de
Estos rezagos han
propiciado la carencia de elementos básicos cuantitativos y cualitativos que
permitan fundamentar el proceso de planeación y la toma de d
e) El significado del
término "empleabilidad". Asociado, por un lado, con la seguridad del
trabajo que debe ofrecer la organización a su personal y por otro, con la permanencia
voluntaria que el trabajador ofrece a su institución para dar continuidad al
desarrollo de los planes y programas institucionales, es un aspecto que afecta
d
La evolución de las
organizaciones presenta retos trascendentes que permiten concebir la cultura
laboral como la suma de elementos tangibles e intangibles que demanda la
participación, tanto de trabajadores como de directivos en el diseño de
ambientes cuya caracterización reuna las particularidades siguientes:
-
La organización afronta
constantes procesos en que la toma de d
-
El personal que se
integra a las organizaciones requiere una habilidad esp
-
La capacidad de
negociación es fundamental en el ámbito organizacional ya que se atienden,
tanto relaciones internas como externas
-
El nivel de
competitividad en el mercado requiere que las organizaciones sean capaces de
atraer talento materializado en recursos humanos dispuestos a mantenerse en un
proceso permanente de adquisición de mayores conocimientos disciplinares
Finalmente El reto
para los recursos humanos no sólo se encuentra en su capacidad de adaptación,
sino también en la posibilidad de generación de mecanismos que impulsen los
procesos participativos y propicien el continuo aprendizaje organizacional.
CONCLUSIONES
GENERALES
Hacer frente a lo
antes mencionado mencionados representa la oportunidad de un cr
Pero de igual forma,
esos retos deben reconocerse a la luz de la realidad que se vive en infinidad
de organizaciones latinoamericanas que, aún teniendo los mejores recursos
humanos, una preparación esp
BIBLIOGRAFIA
Bums, L. R.,
y D. R. Wholey (1993), “Adoption and Abandoninent of Matrix
Management Programs: Effects of Organizational Characteristics and
Interorganizational Networks, Academy of Management Journal.
Galbraith, J.
R. (1973), Designing Complex Organizations, Boston, Addison Wesley.
Jones, R. E.,
K. M. Jones, y R. E. Deckro (1994), “Strategic D
McGill, M.
E., y J. W. Slocum (1994), The Smarter Organization, Nueva York,
John Wiley & Sons.
Miles, R. E. y C. C. Snow (1994), Fit,
Failure and the Hall of Fame, Nueva York, The Free Press.
Senge Peter (2002), Director del Centro
para el Aprendizaje Organizacional de
Última Actualización: 17 AGOSTO 2005